Un approccio incentrato sul cliente è fondamentale in un mondo post-pandemia

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Citando Vladimir Lenin, Bill Kanarick descrive i cambiamenti dell'industria tettonica provocati dalla pandemia: Ci sono decenni in cui non succede nulla e ci sono settimane in cui accadono decenni. Dopo mesi trascorsi a casa, i consumatori si sono abituati agli acquisti online, agli appuntamenti del medico di telemedicina e al ritiro senza contatto e sul marciapiede, raddoppiando di fatto le vendite di e-commerce negli ultimi 18 mesi.

Quindi, solo in un periodo di un anno, quello che hai visto è stata l'intensificazione dell'impegno per un investimento nella trasformazione digitale guidato in parte dalla pandemia, afferma Kanarick, Global Chief Transformation Architect di EY per la consulenza. Poiché dovevi avere una forza lavoro distribuita, dovevi incontrare meglio il cliente dove il cliente doveva essere incontrato.

Queste nuove pratiche consumistiche sono qui per restare, prevede Kanarick, e ciò significa che le aziende devono reinventarsi. Discute di come le aziende stanno affrontando la sfida dei nuovi bisogni dei consumatori e differenzia le aziende che prospereranno da quelle che faranno fatica a sopravvivere.

Devi scegliere di impegnarti per perseguire un futuro diverso, dice Kanarick. Non c'è sforzo di trasformazione sul pianeta che non comporti rischi significativi. Quindi, devi anche capire come mitigare e gestire quel rischio al ribasso.

Kanarick è in definitiva ottimista riguardo al futuro, sostenendo che molte aziende sono ferme nel loro impegno ad adattarsi al panorama digitale in evoluzione e tenere il passo con le abitudini digitali dei clienti.

Se guardi semplicemente all'ultimo anno e mezzo e al tasso di cambiamento, e francamente in molti casi, contro probabilità apparentemente insormontabili, la quantità di prosperità e reinvenzione che siamo stati in grado di generare è sbalorditiva.

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Trascrizione completa

Lauro Ruma: Da MIT Technology Review, sono Laurel Ruma, e questo è Business Lab, lo spettacolo che aiuta i leader aziendali a dare un senso alle nuove tecnologie che escono dal laboratorio e nel mercato.

Il nostro argomento oggi, la trasformazione digitale e la fornitura di una migliore esperienza per clienti e dipendenti. A causa della pandemia, ciò che una volta era importante ora è urgente e i CEO stanno segnalando che la trasformazione digitale è una priorità assoluta. Ma per avere successo, un'azienda deve concentrarsi non solo sulle parti tecniche, come l'ottimizzazione del cloud e dell'IA, ma anche dare una rinnovata enfasi alle persone.

Due parole per te: abbracciare la trasformazione.

Il mio ospite è Bill Kanarick, il capo architetto globale di trasformazione di EY per la consulenza. Aiuta i clienti a competere in un mercato digitale e ad adottare modelli operativi incentrati sul cliente. La maggior parte della carriera di Bill si è concentrata su innovazione e strategia, fusioni e acquisizioni e costruzione del business globale. Questo episodio di Business Lab è prodotto in associazione con EY. Benvenuto, Bill.

Bill Kanarick: Grazie, Lauro. Grazie per avermi accolto, entusiasta di essere qui.

Alloro: Hai trascorso la tua carriera concentrandoti sull'esperienza del cliente e sulla trasformazione digitale, ma anche trovando ciò che verrà dopo. Dopo questo anno di pandemia, sembra che queste tue super abilità saranno molto richieste. Cosa vedi in termini di cambiamenti consequenziali provenienti da vari settori e aziende?

Conto: Quindi, è una buona domanda. E ti darò almeno il mio punto di vista su una risposta specifica alla tua domanda, ma prima di farlo, voglio anche isolarmi su una cosa, Laurel, hai sottolineato, che è aiutare le organizzazioni a concentrarsi o a trovare ciò che viene dopo . E suggerirei che non è proprio questo ciò che conta di più, perché se guardi al mondo per trovare ciò che verrà dopo, e diresti, qual è l'approssimazione più vicina a un mondo il cui focus è interamente su quello? Potresti dire che è il capitale di rischio, o forse anche il mondo del private equity. E se sei un fan del baseball, sai che .300 è una media di battuta piuttosto buona, e questa è la migliore mazza da VC in termini di previsione del prossimo. Quindi, il tasso di errore sembra più di sette volte su 10.

E quindi ciò che diciamo alle organizzazioni e alla maggior parte dei clienti che serviamo, che chiamiamo Fortune 2000, non sono attrezzati per pensare come VC. E quindi devi immaginare che la loro media di battuta sia notevolmente inferiore. Ma la creazione di valore, che è ciò di cui si tratta, ovviamente, in particolare quando l'imperativo della trasformazione digitale sta rimodellando il modo in cui il valore viene aggregato. Osservi alcune osservazioni piuttosto ovvie, ma anche sbalorditive relative a quel punto. Amazon in base alla capitalizzazione di mercato vale più dei 10 maggiori rivenditori al mondo messi insieme. Quindi, hai un grande cambiamento nell'equazione del valore lì.

Quindi, guardi alcune di queste cose e dici: In un mondo di valore mutevole e in un mondo che si scambia questi principi e imperativi digitali, non si tratta di identificare e/o prevedere cosa verrà dopo. Si tratta di prepararsi per il futuro. E la disponibilità ad equipaggiare l'organizzazione per ciò che verrà dopo è solo in parte una funzione dell'applicazione della tecnologia. È molto più una funzione dell'applicazione dell'umanità e dell'orientamento alla creazione di valore. E quando fai queste cose nel modo giusto, puoi iniziare a sfruttare la ricca vena di opportunità che il mercato della trasformazione digitale offre.

Alloro: Quindi, quando dici apprezzamento per l'umanità, che aspetto ha? Quali pratiche commerciali sarebbero diverse al giorno d'oggi con quell'obiettivo rispetto a dire cinque, anche 10 anni fa.

Conto: Sì. E penso che quello che stiamo vedendo, che è stato davvero un filo conduttore durante l'evoluzione del mercato guidata dalla rivoluzione digitale, sia stata un'enorme attenzione alla centralità del cliente. E penso che se guardi a quello che è successo negli ultimi 18 mesi, per citare Lenin, ci sono decenni, e non sto parlando con John, sto parlando di Vladimir, ci sono decenni in cui non succede nulla e lì sono settimane in cui accadono decenni. E nel corso dell'inizio della pandemia fino ad oggi, abbiamo assistito ad alcuni cambiamenti sbalorditivi. Ci sono voluti 10 anni perché le vendite di e-commerce negli Stati Uniti arrivassero a cifre basse a doppia cifra. E ci è voluto il periodo della pandemia perché quella percentuale delle vendite raddoppiasse. Le visite di telemedicina prima della pandemia erano il 4% o il 5% di tutte le visite in uno studio medico, ora sono il 40% o il 50%. E quindi hai visto alcuni enormi cambiamenti.

E quello che stai vedendo è un'accelerazione nella costruzione del business attorno alle esigenze specifiche del cliente [e] del consumatore. Quindi, una grande area su cui stiamo aiutando i clienti a concentrarsi è davvero aumentare la profondità di comprensione del consumatore. E se pensi alla maggior parte delle organizzazioni che sono state tipicamente costruite su modelli di tubi da stufa industriali, dove hai una divisione che si concentra su un particolare insieme di prodotti e servizi, e sono i prodotti e servizi, la produzione, la distribuzione, il marketing di questi, questo è stato davvero il principale motore di come quelle divisioni si sono orientate verso il mercato e guidando la crescita. E penso che ora quello che stiamo vedendo è che, se prendi quell'esempio e dici che è una vista verticale o a tubo da stufa, la centralità del cliente ti costringe a prendere una vista orizzontale in cui stai cercando di orchestrare in tutta l'organizzazione a vantaggio del consumatore.

Ora stai mettendo l'essere umano al centro, non la tua struttura organizzativa e le tue esigenze al centro. E questo è uno dei cambiamenti più significativi e profondi che abbiamo visto. E questo si sta intensificando. E puoi guardare l'evoluzione di questo dall'inizio di tutto, il browser alla fine degli anni '90. E penso che ora quello che stiamo vedendo sia il COVID e la pandemia è un altro momento, per così dire, che ha intensificato la centralità del cliente guidando l'agenda della trasformazione digitale.

Alloro: In passato hai detto che la trasformazione digitale inizia e finisce con il cliente. Quindi, a cosa dovrebbero davvero pensare le aziende mentre cercano di passare dall'essere me-centriche a noi-centriche?

Conto: E queste sono davvero, Laurel, cose facili da dire, ma sono cose incredibilmente difficili da fare perché il passaggio alla centralità del cliente è un enorme cambiamento di orientamento. Quindi, la maggior parte delle organizzazioni essenzialmente sono cresciute e hanno costruito enormi muscoli e costruito enormi costrutti operativi e disciplina attorno a come posso convincere il consumatore ad acquistare di più di ciò che voglio vendere? E ora stiamo dicendo che essenzialmente lo invertirai, che è come faccio a guadagnare di più da ciò che il consumatore vuole acquistare? E la differenza tra la prima cosa e la seconda cosa è come la differenza tra lanciare con la mano destra e lanciare con la mano sinistra. Hai ancora due braccia, ma hai un braccio dominante e ora all'improvviso stai dicendo che il successo sarà una funzione dell'imparare a essere in grado di lanciare con il tuo braccio non dominante. È follemente difficile.

E per farlo bene, devi dire che parto dalla profonda comprensione dei bisogni del consumatore che ho servito. E il mio obiettivo principale contro l'opportunità della trasformazione digitale è quello di essere l'orchestratore dei bisogni di quel consumatore, in contrapposizione al venditore di prodotti e servizi che ho deciso di voler vendere. E quindi una delle vere dinamiche che stiamo vedendo in relazione alla centralità del consumatore è la numero uno, cosa serve per guidare verso quella che potremmo chiamare intimità con il cliente? E posso disimballarlo per te se è utile. Ma poi allo stesso modo orientarsi verso queste dinamiche della piattaforma e dell'ecosistema che dicono di voler essere un asset light orchestrator di opportunità per conto del cliente e vinceranno coloro che si mettono nella posizione migliore per farlo.

E ad esempio, stiamo parlando con una delle più grandi organizzazioni degli Stati Uniti. E quello che stanno cercando di fare è spingere a diventare un marchio di consumo di primo piano. E devi dire, beh, oggi, cosa significa essere uno dei primi cinque o dei primi 10 marchi di consumo? E la risposta, almeno nella nostra definizione, è che devi diventare una parte indispensabile della vita quotidiana di una persona. E poiché sei una parte indispensabile della vita quotidiana di una persona, devi prima capire ciò di cui quella persona ha bisogno e cosa vuole nella sua vita quotidiana e capire come potrebbe essere compreso di lunedì e cambiato di giovedì. E poi, allo stesso modo, se hai intenzione di essere il curatore e l'orchestratore della maggior parte di quei bisogni, devi orientarti ai bisogni di quella persona prima dei tuoi. E ancora, è una cosa molto difficile da fare, in particolare, perché la maggior parte delle organizzazioni e sicuramente la maggior parte degli amministratori delegati sono stati premiati e in modo sproporzionato dalla crescita degli utili e dall'aumento della capitalizzazione di mercato.

Quindi ora stai dicendo che devo cambiare il modo in cui opero e mi trasformo per il futuro, guidando allo stesso tempo la crescita degli utili, perché questa è l'aspettativa del mio investitore e base di azionisti. Quindi, come posso orientarmi sulla centralità del consumatore e continuare a guidare la performance finanziaria? E queste sono ovviamente sfide significative.

Alloro: Non c'è dubbio che ci sono pressioni da ogni parte, ma la pressione maggiore non è forse quella che hai fallito e l'azienda stessa fallisce?

Conto: Beh, penso che tu abbia ragione, Laurel, ma ci vuole un certo tipo di accortezza per farlo. La maggior parte delle organizzazioni è come l'individuo che fa la risoluzione di un nuovo anno il 1° gennaio. Non so quali siano le statistiche esatte, ma è incredibilmente basso. Significato, la percentuale di persone che ora si impegnano a cambiare la loro dieta e ad andare in palestra di più il 1° gennaio, quante di queste persone lo stanno effettivamente facendo il 1° febbraio? E quindi penso che sostenere l'impegno a farlo sia ciò che è incredibilmente difficile. E a volte ciò che serve è solo una consapevolezza che ti colpisce in testa. E ti farò solo un esempio di questo. Daimler, che ora è molto pubblico sul proprio impegno nel proprio significativo sforzo di trasformazione. E penso che una delle cose che li ha spinti a adattarsi, per così dire, a farlo, sia il riconoscimento che il loro investimento iniziale, avevano un investimento molto consistente in Tesla. Hanno tenuto quell'investimento, l'hanno venduto e poi hanno pensato che fosse il più grande successo del pianeta. Quindi quella realizzazione è stata scioccante quando ci hai davvero prestato attenzione e hai detto: Okay, non abbiamo scelta. Ma il più delle volte, l'istinto è certamente riconoscere intellettualmente la necessità, ma altrimenti rimandare un serio impegno perché i rischi e le conseguenze sono potenzialmente elevati. Quindi non è che non sia a un certo livello intellettualmente ovvio. È solo difficile impegnarsi davvero. E lo apprezzo, ci sono molti interessi in competizione e tensione intrinseca, ma è davvero in molti modi che arriva lo sblocco, che è il modo in cui lo chiamiamo spesso mentalità di trasformazione, ma come scegli di orientarti verso qualcosa.

È la classica situazione di due persone che fanno lo stesso lavoro quando una persona è in ginocchio a posare mattoni e si identifica come un muratore e un'altra persona è in ginocchio a posare mattoni e si identifica come una persona che costruisce una cattedrale. L'unica cosa diversa è la scelta di come orientare ciò che stai facendo. E penso che molto dipenda da questo.

Alloro: È un ottimo modo di pensarci. EY ha recentemente pubblicato il suo studio sull'imperativo CEO globale, che ha intervistato più di 300 amministratori delegati delle società Forbes Global 2000. E imperativo era ovviamente una parola scelta con molta attenzione qui. E il rapporto lo ha definito un momento di verità per gli amministratori delegati. Perché questa volta è proprio ora in un mondo post pandemia, così importante per i CEO e per l'intera C-suite?

Conto: Penso che ci siano un paio di ragioni. Penso che in primo luogo, ovviamente, la pandemia, ovviamente, ha causato enormi sconvolgimenti nel modo in cui funziona il mondo e il mercato della trasformazione digitale si è seriamente intensificato. Quindi, se guardi ai tassi di crescita del più ampio mercato della trasformazione digitale, che, a seconda di come lo vuoi vedere, tra hardware, software e servizi, oggi si tratta di un mercato da trilioni di dollari. E la maggior parte delle proiezioni ha una crescita di 2,4 trilioni entro il 2024. Quindi, stai parlando di un... chiamalo un tasso di crescita del 15% e il 2,5% del PIL globale. Quindi, è ovviamente un mercato enorme e massiccio a sé stante.

Ma se guardi a questo tipo di tassi di crescita e guardi tutti i dollari spesi nella trasformazione digitale, a seconda della dimensione del problema in cui ti trovi, i tassi di crescita vanno dal 19 al 20 e circa il 6%, oppure chiamalo ovunque tra 8% o 9%. E quel numero ora sembra più simile al 12% nella fascia bassa e al 15% nella fascia alta. Quindi, solo in un anno, quello che hai visto è l'intensificarsi dell'impegno per un investimento nella trasformazione digitale guidato in parte dalla pandemia, perché dovevi avere una forza lavoro distribuita, dovevi incontrare meglio il cliente dove il cliente aveva bisogno da soddisfare. Dovevi pensare alla reinvenzione dei tuoi modelli di business e alla creazione di nuovi flussi di entrate, perché essendo la necessità la madre dell'invenzione, non avevi scelta.

Quindi, da un lato, stai dicendo: il mercato della trasformazione digitale si è intensificato. La linea di tendenza è rimasta la stessa, ma il tasso di accelerazione rispetto a quella linea di tendenza, se dati i numeri che ho appena detto, si è intensificato. Quindi la prima cosa è che non avevi scelta. La seconda cosa è che i cambiamenti che sono stati introdotti a seguito della pandemia ora, secondo molti, continueranno. Guarda l'esempio della telemedicina, tornerai davvero alla visita di un medico nel modo in cui hai fatto pre-pandemia, hai imparato a usare la telemedicina. E c'era ovviamente un'enorme quantità di comodità in quell'esempio, stai acquistando online e raccogliendo sul marciapiede. Tornerai mai a farlo alla vecchia maniera? Hai costruito delle abitudini.

Quindi penso che queste cose andranno a sostegno. E, naturalmente, ora quello che stiamo vedendo è quella linea di tendenza unita a un enorme vento in poppa economico. E se si guarda alla confluenza della linea di tendenza e dell'imperativo della trasformazione digitale, dato l'inizio della pandemia e il vento favorevole economico sulla scia della pandemia, questi due fattori dicono che questo è un momento. E se guardi semplicemente a come noi, almeno in EY, crediamo che i mercati si formeranno nel corso dei prossimi due anni, pensiamo che il tasso di crescita, come ho detto, si mantenga probabilmente fino alla fine del 2023 , e poi si livella. Quindi, se ci credi, diresti che hai altri due o tre anni per sfruttare davvero la tua parte di opportunità nel panorama della trasformazione digitale.

E se non lo fai, probabilmente hai perso l'occasione di farlo. Quindi non voglio dire ora o mai più, perché come tutti, non ho una sfera di cristallo, ma penso che se i produttori di probabilità fossero sicuramente tra loro direbbero: in un certo senso lo è ora o mai più. Se non ne approfitti e riconosci l'imperativo di guidare il cambiamento e il modo in cui orienti e crei valore nella tua attività ora, probabilmente perdi l'occasione se scegli di prendere tutto questo sul serio. E la maggior parte dei nostri clienti, inclusi molti degli amministratori delegati con cui trascorriamo del tempo, lo vedono in termini esistenziali, e c'è un riconoscimento che molti di loro hanno detto: Non c'è alcuna garanzia che saremo qui in un bel po' allo stesso modo in un altro paio d'anni, perché A, non possiamo prevedere la quantità di cambiamento se non ci sarà un cambiamento significativo. E se non sfruttiamo l'opportunità ora, potrebbe essere troppo tardi, e chissà cosa potrebbe significare alla fine?

Alloro: I risultati dell'indagine hanno mostrato che le aziende si dividono in due categorie: prospere e sopravvissute. Thrivers ha visto una crescita dei ricavi prima e durante la pandemia, in particolare il 42% è cresciuto durante quel periodo. E dovrebbero continuare a crescere. Ma come dicevamo, la tensione è con i sopravvissuti che, al contrario, sono rimasti indietro e rimarranno più indietro. Per loro forse lo è ora o mai più? Cosa rende queste imprese così diverse?

Conto: Quindi, penso che ci siano alcune cose, Laurel. E in primo luogo, e molto semplicemente, penso che si tratti di impegno e scelta. E a un certo livello devi semplicemente dire, lo farò e lo affronterò con l'energia necessaria per ottenere un risultato diverso. Ma poi, in secondo luogo, penso che possa diventare piuttosto scoraggiante se guardi l'entità del cambiamento che devi affrontare. E penso che quello che vediamo anche in molte delle conversazioni che abbiamo con i clienti, sicuramente quasi tutti cercano la prossima grande cosa. In modo più specifico, i clienti e le organizzazioni stanno cercando la prossima serie di piccole cose che possono avere fiducia diventeranno la prossima grande cosa. Quindi, penso che la seconda cosa, una volta che hai scelto e impegnato, la seconda è che devi comprendere il panorama delle possibilità e trovare un modo sistemico per essere in grado di modellarle al necessario grado di completezza e quindi testarne la fattibilità prima triplicandoli prematuramente.

Nelle nostre conversazioni di trasformazione con i clienti in quella che chiamiamo trasformazione realizzata, diciamo che ci sono davvero tre fattori di valore, gli esseri umani al centro, di cui abbiamo passato un bel po' di tempo a discutere, che è la centralità del cliente e del dipendente. Il secondo è l'innovazione su larga scala. E tre è la tecnologia alla velocità. Sebbene abbiamo coperto ciò che conta nella centralità del cliente, l'innovazione e il punto di scala dicono che devi imparare a identificare la serie di piccole cose che puoi testare e implementare e da cui avanzare o ritirarti molto rapidamente, in modo molto sistematico e costruire quell'innovazione muscoli che puoi usare per acquisire più sicurezza. Perché penso che una volta che hai preso un impegno, allora hai a che fare con questo effetto volano della relazione tra fiducia e slancio. E la capacità di trasformare è in gran parte una funzione di quanto bene puoi generare slancio nel perseguimento di quella trasformazione, ma è difficile generare slancio senza avere la sicurezza di andare più veloce.

E così imparare a testare e imparare per così dire, e passare dalla prototipazione, agli MVP, ai roll-out. Allo stesso modo, l'altra cosa che sottolineerò è molto importante per i nostri clienti ed è qualcosa in cui sicuramente ci troviamo spesso in EY è, mentre da un lato, devi scegliere di impegnarti a perseguire un futuro diverso e orientarti a quello con il ambizione che speri di aver ancorato quello sforzo. Non c'è sforzo di trasformazione sul pianeta che non comporti rischi significativi. Quindi, devi anche capire come mitigare e gestire quel rischio al ribasso. E come spesso diciamo ai clienti in EY perché capiamo come aiutare i clienti a gestire il rischio in molti modi, forse meglio di altri, ma ai clienti diremo: perché hai i freni sull'auto?

E quasi tutti dicono: È così che puoi rallentare. E mentre da un lato, è vero. Il vero motivo è che hai i freni sulla macchina, almeno in questo contesto, non è così che puoi rallentare, ma piuttosto, così hai la sicurezza di andare più veloce. Quindi, penso che la prima cosa sia che devi impegnarti e scegliere. La seconda cosa è che devi trovare l'insieme delle piccole cose che diventano grandi cose e poi devi orientarti e applicare i giusti principi di gestione e disciplina per gestire i rischi in modo da poter sfruttare i freni dell'auto che potrebbero essere la fiducia per muoversi più velocemente.

Alloro: Sì, è un ottimo modo per focalizzare davvero l'intento di quell'imperativo. Quindi in particolare sugli umani al centro del driver. Ciò include sia i dipendenti che i clienti, i clienti. Quindi, puoi fare un esempio di un'azienda o qualcosa che conosci di qualcuno che sta facendo così bene, che tratta particolarmente bene sia i clienti che i dipendenti per fare la differenza?

Conto: Quindi, penso che ci siano un paio di modi per guardarlo. Quindi, da un lato, quando inizi a pensare alla dimensione del cliente, ci piace pensare che il modo migliore per scomporlo sia considerare tre diversi da quelli che penso di aver menzionato prima è l'approfondimento dell'intimità con il cliente. E per noi, è molto importante come creo esperienze? E penso che riconoscere quell'esperienza diventi un tema centrale nel modo in cui approfondisci quel grado di intimità. Quindi, come posso rendere l'esperienza che creo per il mio cliente profondamente personale? Ciò significa che è altamente personalizzato, quindi posso riconoscere e interagire con quel cliente con una profonda comprensione che guida quell'intimità. Come faccio a renderlo predittivo, in modo da anticipare il bisogno di un cliente prima che il cliente stesso esprima tale bisogno?

E poi come lo rendo adattivo, dove riconosco il contesto e l'ambiente in cui quella persona si trova fisicamente? E poiché i nostri dispositivi interagiscono maggiormente con i nostri ambienti, poiché gli ambienti stessi stanno diventando intelligenti, che si tratti di case o di luoghi e alla fine torniamo tutti a loro o alle città o qualunque sia il caso. Così personalizzato, predittivo e adattivo. E penso che se guardi a questi principi, potresti guardare organizzazioni come Amazon e Apple, ma ce ne sono altre, guarda Pizza Hut e Domino's, due esempi solo nel settore del cibo stanno facendo un lavoro davvero meraviglioso.

Penso che dal lato dei dipendenti, un fattore importante è, numero uno, sicuramente abbiamo assistito a un grande passaggio al lavoro a distanza e all'abilitazione dei dipendenti. E questo è certamente intensificato per ragioni ovviamente necessarie durante la pandemia. Ma una delle cose che troviamo in molti di questi scenari di trasformazione è che le organizzazioni che sono riuscite a generare molto slancio sono quelle che si impegnano meglio e mantengono la fiducia nella loro base di dipendenti, perché in molti casi la più grande minaccia al successo e quindi il fallimento sul lato della minaccia allo sforzo di trasformazione è che i partecipanti all'organizzazione perdono semplicemente la fiducia. Perché lo stiamo facendo in primo luogo? Quindi più puoi sostenere l'impegno per creare convinzione per guidare lo slancio nella tua trasformazione, e coloro che stanno riconoscendo lo scopo, il motivo ultimo per cui esistono nel mondo e come gli sforzi di trasformazione si nutrono del loro scopo finale, per usare una citazione di Simon Sinek , il che è stato abbastanza buono, Martin Luther King ha pronunciato il discorso 'I Have a Dream', non il discorso 'I Have a Plan'. E quindi la base dei dipendenti è ovviamente, sono un grande costituente e ovviamente devono essere acquirenti di quotazioni/non quotazioni e credenti nel viaggio futuro. E quindi più puoi ancorare questo scopo e perché, in particolare, ovviamente, i millennial consumano una percentuale sempre maggiore della forza lavoro, ovviamente la convinzione, il significato e l'impegno sono principi piuttosto importanti per quel collegio elettorale ampio e critico. Quindi queste sono alcune delle cose che aiutiamo i nostri clienti a cercare di capire.

Alloro: Penso che sia un aspetto particolarmente importante, come hai detto tu, non è solo un passaggio generazionale, è l'ubiquità dei prodotti e come puoi aiutare le persone nella loro vita quotidiana, e quelli sono i prodotti che stanno diventando sempre più nei servizi, sempre più richiesti . Solo un leggero cambiamento su questo, però, man mano che diventiamo più concentrati sui nostri dispositivi, più dipendiamo dalle aziende per quelle esigenze onnipresenti, secondo lo studio imperativo del CEO, solo un terzo degli intervistati del CEO globale ha affermato con un certo tipo di fiducia di cui i clienti possono fidarsi noi con i loro dati. Quindi, un terzo è un importo piuttosto basso. È ancora possibile fornire l'esperienza del cliente e raggiungere l'intimità con il cliente senza le giuste capacità di dati o una tale fiducia?

Conto: Ti darò una semplice risposta di una parola a questa domanda. E la risposta è no. Non puoi. Questo è interamente un esercizio basato sui dati. E quindi penso che tu debba scomporlo in alcuni componenti per capirlo davvero. Quindi senza un ordine particolare, ma la prima cosa che direi, intendo in ordine di importanza, la prima cosa che direi è che, sì, hai ragione, la fiducia è una dimensione critica. Sono disposto a cedere i miei dati per così dire a terzi? E quindi devi considerare quella dimensione. Penso che più violazioni vediamo, più ovviamente gli esseri umani sono scettici. Ma penso che ci sia un'altra dimensione, che riguarda meno la fiducia e più il valore, che è, se ho intenzione di rinunciare a qualcosa di mio, devo ricevere qualcosa di valore in cambio di farlo. Quindi, se non migliori l'esperienza in modo significativo e non ricevo alcun valore in cambio per averti permesso di sfruttare i miei dati, qual è il mio incentivo a farlo?

Quindi, la fiducia è un problema, ma allo stesso modo il valore dell'esperienza fornita come risultato è un'altra dimensione. E torna a quello che stavamo parlando della centralità del cliente in alto è, se stai semplicemente usando i miei dati per vendermi meglio le cose che vuoi vendere, ma lo fai con più intensità, sono meno interessato. Se sei veramente interessato a capire come voglio interagire, cosa voglio comprare, dove voglio comprare, perché voglio comprare, allora sono un po' più flessibile. E penso che comprendiamo abbastanza bene questo paradigma dello scambio di valori.

La seconda cosa, e questa è probabilmente una conversazione a sé stante, ma la maggior parte delle organizzazioni in realtà non ha gli ambienti dell'architettura dei dati nel modo in cui pensano ai loro ambienti tecnologici più ampi costruiti abbastanza bene per guidare verso questo ambiente incentrato sui dati che dobbiamo triplicare. Quindi, la seconda cosa è ripensare agli ambienti dell'architettura dei dati. Parliamo spesso con i clienti di questa nozione di creazione di un data fabric che inizia a mettere insieme le diverse fonti di dati necessarie per guidare quello scambio di valore. Ho parlato in alto, di ciò che in passato si sarebbe potuto considerare solo come data warehouse o data lake, ma quelli hanno alcune difficoltà intrinseche a se stessi. E poi l'effetto netto di ciò è che ha enormi implicazioni sul tuo ambiente di architettura aziendale più ampio, incluso, tra l'altro, hai preso molti impegni con i fornitori di pacchetti e quanto sono bravi quei fornitori di pacchetti di grandi dimensioni, che si tratti di un SAP o di un Microsoft saranno in grado di riorientarsi verso la centralità dei dati su cui la maggior parte delle organizzazioni dovrà ancorarsi? Quindi sarebbe una seconda dimensione.

E poi il terzo è la disintermediazione del bit umano. Pensaci in questo modo, quante volte sei salito in macchina e hai acceso il GPS, e ti dice di girare a sinistra, e dici, non ha senso per me? Una svolta a sinistra qui, non sembra giusto. Continuerò ad andare dritto. E questa è una buona metafora di ciò che accade nelle organizzazioni per dire: I dati mi dicono di farlo, è completamente controintuitivo rispetto a ciò che altrimenti potrei fare. E quindi devi entrambi A, appoggiarti ai dati per consentirti di portarti a un endpoint diverso. E poi, in secondo luogo, devi resistere alla tentazione di creare pregiudizi di conferma. Guarderò i dati solo nella misura in cui conferma ciò in cui già credo, quindi ho fatto tutto al riguardo. Non appena non conferma ciò in cui già credo, mi interessa meno.

Quindi, l'esperienza e lo scambio di valore al primo posto, l'architettura dei dati e gli ambienti tecnologici sono il secondo, e poi appoggiarsi alla disintermediazione e ai prossimi migliori ambienti di azione sarebbe un terzo. Quindi, è più complesso di quei tre, ovviamente, ma questo ti dà almeno tre da considerare ai fini della nostra conversazione qui.

Alloro: E penso che sia un buon modo per concludere, nel senso che è complesso. Ci sono così tante diverse variabili da mettere davvero in gioco qui. Ma penso che il tuo punto di impegnarti e scegliere come iniziare e come farlo, e poi soddisfarlo quando trovi la tua strada, sia davvero importante. Quindi, mentre le aziende ci pensano, mentre parli con i tuoi clienti, poiché hai le tue esperienze, di cosa speri per quest'anno? Quali sono le opportunità che vedi anche tu?

Conto: Bene, nello spirito di, di pura apertura, Laurel, ti dirò che per natura sono una persona incredibilmente piena di speranza e ottimista. Quindi, 9,9 volte su 10, vedrò sempre il lato positivo. Sono sicuramente un bicchiere mezzo pieno e più della metà tipo di persona. E sono incredibilmente ottimista e allo stesso modo sono incredibilmente eccitato. E penso che l'entusiasmo sia ampiamente condiviso tra i miei partner e colleghi di EY e oltre, i miei partner e colleghi nel mondo. Se guardi semplicemente all'ultimo anno e mezzo e al tasso di cambiamento, e francamente in molti casi, il tasso, contro probabilità apparentemente insormontabili, della quantità di prosperità e reinvenzione che siamo stati in grado di generare è sbalorditivo. Quello che abbiamo visto nell'ultimo anno e mezzo ci ha accelerato in 18 mesi, tornando alla mia citazione di Lennon oltre ciò che sarebbe stato altrimenti in probabilmente così 10 anni di innovazione e reinvenzione in 18 mesi. E non vedo assolutamente alcun motivo per cui questo slancio non continuerà.

E in particolare ora, penso che saremo in grado non solo di continuare, ma saremo in grado di farlo in un ambiente in cui l'economia sarà molto più amica per creare il comfort necessario per continuare a investire. E continuiamo a vedere ogni giorno nuove idee, nuove tecnologie e nuove fonti di ispirazione. E penso che gli ultimi 18 mesi abbiano anche insegnato a individui e organizzazioni come imparare e adattarsi in modi davvero molto profondi. E quindi sono super ottimista perché credo che continuerà.

Ma anche, immagino, dal momento che sembra che ci stiamo muovendo per concludere qui, ti darò un aneddoto che penso riassuma dove mi auguro che la maggior parte delle organizzazioni, e in particolare, la maggior parte delle C-suite e dei board possano arrivare a . E stavo conversando con un cliente nel contesto del loro viaggio di trasformazione digitale, in cui ho introdotto Muhammad Ali nella conversazione. Ho detto, non devi guardare oltre Muhammad Ali per come andiamo avanti. E ovviamente, la persona mi guarda come se avessi nove teste. Non capisco come Muhammad Ali sia rilevante per questa conversazione. Niente affatto, stiamo parlando di architettura aziendale. Cosa ha mai saputo Ali al riguardo? E così gli ho fatto una domanda, gli ho detto, cosa diresti è il detto più famoso di Muhammad Ali? Quindi, se dovessi farti Laurel, la stessa domanda, qual è il detto più famoso di Muhammad Ali?

Alloro: Oh mio Dio. Ora mi hai messo sul posto. Galleggia come una farfalla, punge come un'ape.

Conto: Ragazzo, lo dicono quasi tutti e non ti sbagli. Questo è certamente uno di questi, ma era ugualmente famoso per aver detto, io sono il più grande.

Alloro: Ovviamente.

Conto: Sono il più grande. La cosa davvero affascinante è quando ha iniziato a dire che Muhammad Ali ha combattuto il suo primo incontro professionale contro Sonny Liston nei primi anni Sessanta. E ha iniziato a dire, sono il più grande prima e poi proprio mentre stava entrando nei ranghi dell'essere un combattente professionista. E quindi penso che quando guardi indietro alla sua carriera, penso che potresti discutere, è sicuro che fosse il più grande. Ma potresti dire: in quale momento è diventato il più grande? Qualcuno direbbe, beh, è ​​diventato il più grande dopo aver battuto Joe Frazier o è stato che Thrilla a Manila è diventato il più grande. E la risposta è no, non è stato allora che è diventato il più grande, è diventato il più grande il giorno in cui ha appena deciso di esserlo.

E penso che sia una delle cose che vediamo. E penso di vedere personalmente molte più organizzazioni, molte più, molti più amministratori delegati che scelgono di assumere quell'impegno simile ad Ali. E penso che ne seguiranno altri. Quindi, sono ottimista per questo motivo. Ed è per questo che penso che una delle migliori fonti di ispirazione sia il viaggio di trasformazione digitale, per me e ora per questo particolare cliente con cui condivido quell'aneddoto, è Muhammad Ali. Quindi, ti lascio con quello.

Alloro: È fantastico. Grazie mille per l'ottima conversazione di oggi sul Business Lab, Bill.

Conto: È stato un piacere. Grazie per avermi.

Alloro: Era Bill Kanarick, il capo architetto della trasformazione globale di EY per la consulenza, con cui ho parlato da Cambridge, Massachusetts, sede del MIT e della MIT Technology Review che si affaccia sul fiume Charles.

Questo è tutto per questo episodio di Business Lab, sono la tua ospite, Laurel Ruma. Sono il direttore di Insights, la divisione di pubblicazione personalizzata di MIT Technology Review. Siamo stati fondati nel 1899 presso il Massachusetts Institute of Technology. E puoi trovarci anche in formato cartaceo sul web e in occasione di eventi ogni anno in tutto il mondo. Per ulteriori informazioni su di noi e sullo spettacolo, visita il nostro sito Web all'indirizzo technologyreview.com.

Questo programma è disponibile ovunque tu abbia i tuoi podcast. Se ti è piaciuto questo episodio, speriamo che ti prenderai un momento per valutarci e recensirci. Business Lab era una produzione di MIT Technology Review. Questo episodio è prodotto da Collective Next. Grazie per aver ascoltato.

Le opinioni della persona EY riflesse in questo podcast sono le sue opinioni e non riflettono necessariamente le opinioni dell'organizzazione globale EY o delle sue aziende associate.

Questo podcast è stato prodotto da Insights, la sezione dedicata ai contenuti personalizzati di MIT Technology Review. Non è stato scritto dalla redazione del MIT Technology Review.

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