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Dopo otto anni e mezzo al MIT, Lisa Su aveva conseguito tre lauree in ingegneria elettrica ed era ansiosa di iniziare la sua vita. Ma prima di lasciare Cambridge per il suo primo lavoro alla Texas Instruments, il suo consigliere, Dimitri Antoniadis, le ha dato un piccolo consiglio di carriera. Rimani tecnico il più a lungo possibile, le disse. Una volta che lo lasci, non sarai mai più in grado di operare allo stesso livello. Su ascoltò, forse annuì, ma poi continuò a dimostrargli che si sbagliava.

Le persone sentono che devi fare una scelta tra essere un ricercatore serio e un uomo d'affari, dice Su. Lei non è d'accordo. E la sua fulminea ascesa in IBM, dove ora è vicepresidente del centro di ricerca e sviluppo sui semiconduttori, è la prova che è possibile, e nel suo caso anche vantaggioso, scegliere non l'uno o l'altro ma entrambi. Trovo molto utile la capacità di andare avanti e indietro, dice. È molto, molto gratificante essere un profondo esperto in un'area. Sento che quella è una strada. Mi piace di più essere un esperto moderato in molte aree diverse.

Su è a suo agio nel trattare con i CEO come nelle discussioni tecnologiche con professori universitari e ricercatori IBM. (Devo convincere sia gli amministratori delegati che gli esperti di tecnologia profonda che sappiamo di cosa stiamo parlando, dice.) E mantenendo la sua esperienza tecnologica anche se ha assunto responsabilità di leadership aziendale, è stata in grado di servire come traduttore tra due mondi molto diversi.

A volte i tecnologi profondi trovano noiosi gli affari e la strategia, dice. Ma non lo faccio.

Nell'autunno del 1986, Su arrivò al MIT dalla Bronx High School of Science con l'intenzione di specializzarsi in ingegneria elettrica o informatica; dopo aver frequentato i corsi 6.001 e 6.002 per eliminare le erbacce, ha scelto l'ingegneria elettrica perché lo trovava più difficile. Come matricola, ha ottenuto un incarico per il programma di opportunità di ricerca universitaria (UROP) nel laboratorio di semiconduttori di Hank Smith nell'edificio 39, realizzando wafer da due pollici per la sua ricerca sulla litografia a raggi X. Era puro lavoro sporco, dice, ma come studente universitario, non lo sapevo; è stato fantastico. Quell'esperienza UROP e i lavori estivi presso Analog Devices l'hanno interessata a una carriera tecnica nei semiconduttori. All'epoca, avevo così tanti colleghi che andavano a Wall Street o che prendevano il loro background tecnico e lo applicavano in altri campi, è stata una decisione piuttosto grande quella di rimanere più tecnici, dice.

Come candidato al dottorato, Su è stato uno dei primi ricercatori a esaminare la tecnologia silicio su isolante (SOI), una tecnica allora non provata per aumentare l'efficienza dei transistor costruendoli su strati di materiale isolante. Era roba piuttosto eccitante, dice. L'applicazione della SOI in questo momento è molto importante nei microprocessori. A quel tempo, non era così chiaro quale fosse l'applicazione giusta.

Oggi, il SOI viene utilizzato per aumentare le prestazioni dei microchip fino al 30% o per ridurre significativamente i loro requisiti di alimentazione. Sebbene la ricerca di dottorato di Su si sia rivelata di vasta portata, insiste che ciò che è importante in un dottorato non è il progetto su cui lavori. Non dovrebbe essere una formazione professionale, dice. È la fiducia che costruisci. Quando mi sono laureato al MIT, mi sentivo come uno degli esperti mondiali di dispositivi SOI. Ed è stata una bella sensazione.

PhD alla mano, Su ha trascorso un anno alla Texas Instruments prima di entrare in IBM nel 1995. Alla Big Blue, è stata assegnata a un progetto che studiava come sostituire le tradizionali interconnessioni in alluminio dei semiconduttori con quelle in rame più veloci, senza che le impurità di rame contaminino i chip durante produzione. La mia specialità non era il rame, dice, ma sono emigrata dove c'erano i problemi. Su ha collaborato con i team di progettazione IBM per definire i dettagli del design del dispositivo. Una volta che pensava che la tecnologia fosse matura, era pronta ad andare avanti e ha detto al suo capo che voleva un nuovo incarico. Ricordo molto chiaramente, mi ha detto: 'No, non hai finito finché non spediamo i prodotti', ricorda.

È molto facile fermarsi prima della fine, perché pensi che tutta l'innovazione sia finita, dice. Non scriverai nuovi brevetti negli ultimi mesi, ma imparerai un'incredibile quantità di conoscenze pratiche. Su dice che gli ultimi sei mesi prima della spedizione di un prodotto sono i più difficili, perché è lì che riconosci - e devi affrontare - tutti i problemi di secondo, terzo e quarto ordine. Queste sono le cose che non puoi imparare sui libri, insiste. Il lavoro è stato ripagato quando IBM ha introdotto chip in rame che sono dal 10 al 20 percento più veloci dei chip convenzionali realizzati in alluminio.

Una volta che i chip di rame sono stati spediti, Su è stata scelta per servire come assistente tecnico per Lou Gerstner, presidente e CEO di IBM. Sono stato fortunato, dice Su. Era in IBM da soli cinque anni, ma Gerstner voleva un altro tipo di aiutante tecnico, qualcuno più nuovo nel business e quindi più vicino alle nuove tecnologie. Durante il processo di mostrargli quelli che lei chiama alcuni degli ultimi trucchi tecnologici, Su ha avuto modo di vedere in prima persona come si è avvicinato alla guida di una grande organizzazione e di scoprire cos'altro pensa un CEO. Gerstner ha pensato molto alla concorrenza, dice.

Lou era molto interessato alla tecnologia stessa; voleva capirlo, dice Su. Quindi parte del mio lavoro era tradurre la tecnologia profonda in qualcosa che potesse essere compreso a livello aziendale.

Il percorso previsto per Su, dopo aver completato il suo incarico di un anno con Gerstner, sarebbe stato quello di tornare indietro e gestire un'organizzazione di ricerca più grande all'interno di IBM. Ma non voleva seguire il solito percorso di carriera; voleva saperne di più sul business e invece ha assunto il ruolo di direttore dei prodotti emergenti. (Fondamentalmente ero il direttore di me stesso – non c'era nessun altro nel gruppo, dice.) Nel cercare modi per applicare la tecnologia oltre i PC e i server, IBM si era concentrata sull'industria delle macchine da gioco, che era ancora dominata da 300 dispositivi a megahertz. Su si è presto trovata a rappresentare IBM in una collaborazione con Sony e Toshiba per creare chip di nuova generazione per giochi e altre applicazioni che sarebbero durati per i prossimi 10 anni. Ken Kutaragi, CEO di Sony Computer Entertainment, ha incaricato i collaboratori di migliorare le prestazioni dei processori delle macchine da gioco di un fattore 1.000. Voleva potere, prestazioni, e il prezzo giusto. A dirti la verità, siamo tornati con alcune soluzioni evolutive e in pratica ha detto: 'No, non mi interessa', ricorda Su. E dovremmo strapparlo e tornare al tavolo da disegno. Ci sono voluti un paio di tentativi.

Alla fine, il team ha avuto l'idea di un chip a nove processori. Un processore funge da vigile urbano e si occupa delle cose di tutti i giorni. Gli otto processori aggiuntivi sono ottimizzati per la gestione di contenuti multimediali o per fare molte cose in parallelo. Oltre a potenziare la grafica notevolmente migliorata dell'attesissima Sony PlayStation 3, il chip Cell, annunciato da IBM, Sony e Toshiba nel 2004, verrà utilizzato per cose come l'imaging medico ad alta velocità che richiedono la visualizzazione in tempo reale di vasti quantità di dati complessi.

Su crede che ci sia spazio per più innovazione nel silicio. Tutti prevedono la fine della legge di Moore. Penso che abbiamo ancora molta strada da fare, dice. Oggi stiamo spingendo le dimensioni del dispositivo in un modo bidimensionale più piccolo e veloce. Eppure, tra 10 anni, potremmo fare un'integrazione tridimensionale, impilando circuiti per stipare ancora di più su ogni chip.

Nel suo sforzo di aiutare IBM a tenere il passo con la legge di Moore, Su impiega un po' di sana pazienza e impazienza, come dice lei. È molto paziente nell'apprendimento ed è disposta a investire tempo per comprendere in profondità una situazione aziendale o tecnologica. Ma è impaziente quando si tratta di far muovere le persone e assicurarsi che nessuno ritorni a una mentalità da silos. Se ogni team esegue l'ottimizzazione nella propria casella, otterrai una risposta. Ma se ogni squadra può aprire la sua scatola e mostrarsi a vicenda dove sono i loro punti di contatto, puoi trovare una risposta che è molto meglio, dice. Non è che le persone non vogliano farlo; il problema è nella traduzione. Le persone non parlano la lingua degli altri.

Su è una traduttrice capace perché, dice, è sempre stata una persona dai molti interessi. Anche se stai frequentando una scuola di tecnologia, ciò non significa che sia tutto ciò che ti interessa, dice. Su pensa che molte persone del MIT siano per il 51 percento interessate alla tecnologia e per il 49 percento interessate ad altre cose. Conclude Su, tutto quello che ho fatto è non lasciare che quel 49% calasse.

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