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Tecnologia per ambienti di lavoro che funzionano: Ben Waber di Humanyze
Cosa possono dirci i nuovi tipi di dati dei sensori sui pregi degli open office e del lavoro a distanza?
24 gennaio 2019
In associazione con Citrix
Gli open office favoriscono una maggiore collaborazione o semplicemente più frustrazione? I manager dovrebbero incoraggiare i dipendenti a telelavorare o una forza lavoro dispersa è meno coesa? La saggezza convenzionale su questi temi oscilla come un pendolo, e per i manager l'unica costante sembra essere l'ansia di non farcela. Ma la nuova tecnologia può offrire delle risposte reali. Ben Waber, un ex dottorando del MIT Media Lab, è presidente e CEO di Humanyze, una startup di Boston che produce software e sensori che offrono alle aziende un quadro migliore di come le persone effettivamente lavorano. Dice che i dati raccolti dall'azienda possono prevedere le prestazioni dei dipendenti e alimentare una nuova forma di analisi delle persone.
Questo episodio è sponsorizzato da Citrix, l'azienda che alimenta la trasformazione digitale all'interno di organizzazioni di tutte le dimensioni. Nella seconda metà dello spettacolo, Kurt Roemer, capo stratega della sicurezza di Citrix, afferma che la tecnologia può aiutare a sostenere gli ambienti di lavoro e le politiche che servono i lavoratori di ogni estrazione ed esigenza.
Business Lab è ospitato da Elizabeth Bramson-Boudreau, CEO ed editore di MIT Technology Review. Lo spettacolo è prodotto da Wade Roush, con l'aiuto editoriale di Mindy Blodgett. Musica di Merlean, da Epidemic Sound.
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Gruppo di dinamiche umane del MIT Media Lab
Trascrizione completa
Elizabeth Bramson-Boudreau: Da MIT Technology Review, sono Elizabeth Bramson-Boudreau, e questo è Business Lab, lo spettacolo che aiuta i leader aziendali a dare un senso alle nuove tecnologie che escono dal laboratorio e nel mercato. Questo episodio è stato presentato da Citrix, l'azienda che alimenta la trasformazione digitale all'interno di organizzazioni di tutte le dimensioni. Parlerò più avanti nello show con il capo stratega della sicurezza di Citrix, Kurt Roemer. Ci aiuterà con la grande domanda che stiamo affrontando in questo episodio, ovvero come possiamo costruire luoghi di lavoro che funzionino davvero?
Voglio dire, quando stai progettando uno spazio ufficio, è meglio dare a tutti uno spazio privato per pensare, o c'è più collaborazione e comunicazione quando tutti condividono un grande spazio open space? Se stai cercando di creare team forti, è meglio che tutti si presentino in ufficio tutti i giorni dalle 9:00 alle 17:00, o va bene lasciare che le persone abbiano orari flessibili e lavorino da remoto in base alle esigenze personali o familiari necessità?
Le aziende stanno provando in tutti i modi diversi. E per i manager, l'unica costante sembra essere l'ansia di non aver capito bene. So che stiamo ancora cercando di capirlo qui nei nostri uffici di Technology Review. Bene, si scopre che la nuova tecnologia può offrire delle risposte reali. Il nostro primo ospite oggi è Ben Waber. Ben è un ex dottorando del MIT Media Lab che ora è presidente e CEO di una startup di Boston chiamata Humanyze.
Humanyze produce software e sensori che danno alle aziende un'idea migliore di come lavorano effettivamente le persone. Non solo il modo in cui i lavoratori si spostano all'interno di un ufficio, ma anche come avviene la comunicazione tra i team e come tutto ciò predice le prestazioni. Tutto sta dando origine a una nuova scienza che Humayze chiama 'analisi delle persone'. E Ben è qui per spiegarcelo.
Ben, è meraviglioso averti qui. Grazie per essere venuto.
Ben Waber: Grazie per avermi.
Elisabetta: Quindi, Humanyze è una società spin-off del MIT Media Lab. So che il lavoro che stavi facendo qui al MIT ha ispirato lo spin-off di Humanyze. Ma puoi dirci qualcosa in più. Puoi dipingere un'immagine della storia delle origini?
Ben: Sicuro. Quindi io e i miei co-fondatori abbiamo usato sensori in laboratorio per cercare di studiare cose come la negoziazione dello stipendio. E la domanda che c'era, in base a come le persone parlavano, non alle parole ma solo al modo in cui le persone parlano, potresti prevedere, ad esempio, chi vincerà una trattativa. E potresti, davvero accuratamente, con una precisione di circa l'85%.
Elisabetta: Quindi stai parlando di cose come il tono di voce? Linguaggio del corpo?
Ben: Tono di voce, interruzioni. Anche il linguaggio del corpo conta davvero. E queste sono cose in cui, specialmente come ecologisti sociali che hanno studiato queste cose per decenni... In genere quello che fai per studiare questo tipo di caratteristiche è che uno studente povero di laurea registra un video di un'interazione e poi loro ' Dovevo andare fotogramma per fotogramma del video, per settimane per una singola conversazione, per capire cosa stava succedendo. Ma quello che potremmo fare ora è con i sensori e con algoritmi ovviamente sempre più potenti, potremmo effettivamente elaborarli in pochi secondi.
E quindi all'inizio, mentre stavamo iniziando i nostri dottorati di ricerca, lo stavamo facendo ancora in laboratorio. Ma poi un giorno abbiamo avuto un professore di Sloan, della scuola di economia qui, diciamo, beh, quello che stai facendo in laboratorio è davvero interessante, ma in realtà sai che ho raccolto cose come dati di posta elettronica e sondaggi in davvero grandi aziende e sembra che i dati di interazione faccia a faccia dei sensori sarebbero davvero un buon modo per capire in modo olistico come lavorano le persone. Perché devi capire che puoi andare praticamente in qualsiasi azienda nel mondo e porre domande davvero basilari su ciò che accade internamente a cui le persone non possono rispondere. Tipo, quanto parla il management con il team di ingegneri? Nessuno sa. Anche, quante ore lavorano le persone? E pensi a quanto siano semplici queste domande, quanto siano critiche e il motivo per cui le persone non possono farle è che non hanno dati, giusto. Usano sondaggi, usano osservatori umani, ma sappiamo tutti quanto sia limitato.
Quindi andiamo a questa grande banca tedesca. Abbiamo pensato che fosse una bella idea, prima di tutto. Non avevamo mai fatto niente del genere prima. Abbiamo fatto in modo che questi sensori in particolare funzionassero per qualcosa come due ore di fila. E ora ci veniva chiesto di farli lavorare per mesi senza alcun nostro intervento. E stiamo raccogliendo tutti questi dati di sondaggi via e-mail contemporaneamente. E siamo anche arrivati in Germania per iniziare.
Elisabetta: Quindi l'hai fatto per conto di un'azienda tedesca. Hanno detto 'Provalo qui.' È quello che è successo?
Ben: Voglio dire, era la nostra ricerca, giusto. Ma questo era che i nostri collaboratori allo Sloan avevano già lavorato in questa banca. E così ora siamo stati in grado di inserire questi sensori aggiuntivi al suo interno. E abbiamo raccolto questa enorme quantità di dati su quanto lavoravano le persone. Voglio dire in media a quel tempo raccoglievamo circa quattro gigabyte per persona al giorno. E solo per essere chiari sui dati stessi, non sono contenuti audio. Non raccogliamo nemmeno dati con nomi o indirizzi e-mail o altro. È essenzialmente il tono della voce, il volume, la velocità con cui parli, la posizione all'interno dell'ufficio. Anche dalla posta elettronica, ancora una volta, non è contenuto, è chi comunica con chi, quando, con quale frequenza. E avevamo tutti questi dati. E abbiamo anche i dati sulle prestazioni e i dati sul fatturato di questa azienda. E nessuno aveva mai esaminato dati come questo prima. La domanda era: potremmo forse prevedere le prestazioni? Per farla breve, potremmo, davvero molto accuratamente. Circa sei volte meglio di tutti gli altri dati messi insieme. Abbiamo scritto un certo numero di articoli su questo, ma dopo aver scritto il primo documento, ovviamente lo abbiamo inviato al gruppo dirigente di questa banca, perché erano stati così gentili da permetterci di farlo. E quando hanno visto tutti i risultati hanno detto 'Beh, questo è fantastico. Faremo una riorganizzazione sulla base di questa analisi.' Questo era un articolo scritto da un paio di dottorandi, giusto? E questa società multimiliardaria stava per riprogettare completamente il modo in cui lavora in base alla nostra analisi.
Elisabetta: Va bene, quindi torniamo indietro e parliamo del modo in cui stai raccogliendo questi dati, raccogliendo questi dati. Hai menzionato i sensori. Cosa significa?
Ben: Ci sono due modi in cui raccogliamo i dati. Uno sono i dati digitali. Quindi sono dati che in realtà ogni azienda nel mondo ha già. Email, chat, dati delle riunioni. Ancora una volta, non contenuto ma davvero guardando i metadati da quelle piattaforme. Chi comunica con chi, quando, con quale frequenza, quel genere di cose.
Elisabetta: Stai guardando Slack?
Ben: Slanciato, sì. Lavoriamo a stretto contatto con aziende davvero grandi, che nessuna usa davvero Slack. Ma possiamo agganciarci al gioco. Usiamo Slack. Quindi per la maggior parte delle persone è G Suite, Office 365, Exchange, quel genere di cose. L'altro lato sono i sensori e ci sono ancora due classi di sensori. Quindi ce ne sono alcuni che sono davvero un'evoluzione di ciò che abbiamo sviluppato al MIT, che sono essenzialmente un ID aziendale di prossima generazione. distintivo. E se usi un normale badge per attingere a un edificio, in genere contiene RFID che è un sensore. È una radio. Se metto piccoli lettori RFID nel soffitto posso dimenticare dove sono tutti. Oltre ad essere un po' inquietante, non ti dice come le persone collaborano, come interagiscono.
Elisabetta: Ti dice che sono nello stesso spazio.
Ben: Esattamente. Che è comunque utile prima di tutto. Ma in realtà al MIT quello che abbiamo visto abbastanza rapidamente è stato che il fatto che per esempio io e te stiamo parlando in questo momento è davvero molto importante, piuttosto che stare seduti uno accanto all'altro. E abbiamo bisogno di un modo per determinarlo. Quindi in questi badge di nuova generazione abbiamo due microfoni, che ancora una volta non registrano l'audio ma in tempo reale capiscono prima di tutto che stai parlando. Il tuo tono di voce, il tuo volume, quanto velocemente parli. Abbiamo un accelerometro che osserva la postura in modo da poter capire quanto ci stiamo rispecchiando a vicenda, il che diventa molto interessante. Naturalmente possiamo anche fare la posizione all'interno dell'ufficio. Ne ho uno qui, di cui mi scuso: le persone che stanno ascoltando dovranno immaginarlo. Fondamentalmente avere questo ID distintivo sembra un normale documento d'identità
Elisabetta: Sì, è un po' più spesso. È una specie di carta d'identità truccata.
Ben: Giusto.
Elisabetta: Ha le stesse dimensioni e ce l'ha su una specie di portachiavi, come probabilmente la maggior parte delle persone che ascoltano ha accesso.
Ben: Giusto. E quindi quello che contiene è un sensore Bluetooth. Ha un paio di altri sensori ambientali. La batteria dura due anni. Sa dove sono nel mio ufficio. Di nuovo può anche trasmettere in tempo reale altre informazioni molto semplici. Il punto è che due milioni di persone ce l'hanno. Da ciò è ancora difficile riconoscere le interazioni. Anche in questo caso avremmo bisogno di altri sensori nello spazio per farlo. Ma sta arrivando.
Ben: E quindi, in genere, ciò che facciamo è, in tutta o in una vasta parte della popolazione dei dipendenti, utilizzare tutti i dati già esistenti, quindi in genere dalla comunicazione digitale e dai sensori esistenti, e quindi per gruppi davvero importanti in cui ' hai un problema davvero grosso, è qui che per un periodo di tempo limitato probabilmente lancerai questi badge truccati e poi li ruoterai in gruppi diversi.
Elisabetta: OK. Quindi, mi piacerebbe davvero approfondire un po' di più il tipo di risultati che sei stato in grado di sviluppare attraverso questi strumenti. Quindi, dicci cosa puoi vedere sul modo in cui il lavoro viene effettivamente svolto in organizzazioni che è stato tradizionalmente difficile da vedere e che tipo di nuove intuizioni stai emergendo attraverso questo lavoro?
Ben: Ce ne sono molti, perché abbiamo molti dati, quindi cercherò di nominare solo alcune delle cose principali che trovo interessanti dal punto di vista personale. Uno dei più grandi e qualcosa che vedo solo molte aziende che guardano più da vicino è intorno al luogo fisico del lavoro. E lo intendo in modo abbastanza ampio. Quindi voglio aprire un nuovo ufficio. Dove dovrei farlo? Voglio costruire una nuova sede. Quale divisione devo mettere lì? Anche allora all'interno di un unico edificio, all'interno di un unico ufficio, quale gruppo dovrei mettere uno accanto all'altro. Tradizionalmente queste cose sono molto soggettive e politiche, in quanto io sono un dirigente e leggo qualche articolo magari su Tech Review, su cosa fa Google. E io dico, Google va bene, fammi fare la stessa cosa di loro. Ed è pazzesco. Non è così che dovresti gestire la tua attività. Non sei Google. Inoltre, per molte di queste cose, Google, proprio come molte altre aziende, fa le cose in modo molto soggettivo.
La domanda è: in che modo una decisione particolare cambierebbe il modo in cui lavorano le persone. E quindi c'è questa domanda fondamentale, beh, nella nostra azienda, quando mettiamo due gruppi uno accanto all'altro, come cambierà il modo in cui collaborano? Perché la stragrande maggioranza delle aziende prende queste decisioni sul posto di lavoro o sulla forza lavoro per cercare di cambiare il modo in cui le persone lavorano. Ma se non lo misuri è molto difficile per te capire se quello che stai facendo è effettivamente efficace o meno.
E quindi una delle cose che sono state più affascinanti è, e ancora una volta questo è passato a milioni di persone, posso vedere che non importa quale canale di comunicazione guardi, e-mail, chat, telefonate, comunicazione faccia a faccia, il la probabilità che tu comunichi con qualcuno è direttamente proporzionale a quanto sei vicino, dal punto di vista della scrivania. Se ci sediamo uno accanto all'altro tendiamo a scambiarci più email. Tendiamo a chattare di più. Quando arrivi praticamente su piani diversi, potresti anche trovarti in un'altra città. Hai ancora gli incontri. Ma ancora una volta, se sei a distanza, avrai comunque anche le riunioni. E penso che questa sia la sfida con molti di questi strumenti e con queste decisioni, è che la gente presuppone che va bene se metto tutti in un edificio, non importa quanto sia grande l'edificio, tutti continueranno a comunicare. Il che non è proprio vero. Ma poi al di là di quello che pensi, beh, posso comunicare con chiunque. Ho gli strumenti per farlo. Quindi non devo fare alcun lavoro per assicurarmi che le persone collaborino in modo efficace. E anche questo non è vero.
Elisabetta: Oh. Ok, questa è una bella conclusione vista quanta energia e tipo di pensiero stanno andando nel lavoro a distanza e nelle persone che lavorano a casa. E si è parlato molto del fatto che sia una buona o una cattiva idea, e alcune aziende hanno detto no no no, non lo permetteremo più. Cosa significa questo per le persone che vogliono avere un atteggiamento un po' più flessibile o più equilibrato nei confronti del lavoro e della casa. Dì di più su quali potrebbero essere le implicazioni di ciò.
Ben: Giusto per essere chiari, i dati sono abbastanza chiari che se un giorno alla settimana o qualcosa del genere lavori da casa non cambia in modo significativo il modo in cui le persone collaborano. Ma c'è una grande differenza tra questo e non essere letteralmente mai nello stesso posto fisico dei tuoi colleghi. E ancora, penso che molte volte quelle distinzioni si perdano. E penso che molte volte queste decisioni vengano prese solo sulla base dei costi. Sai che le persone sono un costo. Le persone qui costano meno. Quindi sceglierò la cosa più economica. Ma ciò a cui teniamo davvero sono le prestazioni. Se le persone qui costano il 30 percento in più, ma questo ci rende più efficaci di oltre il 30 percento, allora lo farò. Il problema è che in passato è stato davvero difficile mostrare questo tipo di effetti. E quello che ora stai vedendo è che le aziende possono iniziare a fare quei calcoli.
Elisabetta: Adoro l'approccio basato sui dati a qualcosa che è intrinsecamente lanoso o difficile da definire. E lo trovo un po' inquietante. Quindi parliamo dell'elemento della privacy. La sensazione che stiamo guardando i dipendenti. Come puoi mitigare le preoccupazioni di cui sono sicuro sentirai parlare molto sia dai dipendenti che dalle persone che ti stanno coinvolgendo.
Ben: E queste sono preoccupazioni legittime. Ci sono alcune cose che facciamo, che, ancora una volta, se stiamo implementando nuovi sensori, li abbiamo implementati su base opt-in. Non raccogliamo nomi o indirizzi e-mail. Oltre a ciò, tutto, tutte le metriche che forniamo ai nostri clienti sono aggregate. Non mostriamo mai punti dati con meno di cinque persone a meno che non venga aggiunto del rumore e quindi statisticamente è completamente anonimo. Questo è importante perché poi non puoi vedere cosa sta facendo la persona A alle 14:30 di martedì, perché chi se ne frega. Non c'è davvero un buon caso d'uso aziendale per questo, e tutti possiamo pensare a come se ne possa abusare. Quello che devi sapere è, va bene, forse ho dei migliori artisti. Cosa fanno diversamente da tutti gli altri? Non una sola persona perché potrebbe essere un valore anomalo totale. Voglio vedere la distribuzione. Allo stesso modo, queste squadre devono lavorare molto tra loro. Sta succedendo? O ancora per i nostri clienti, ad esempio in Giappone, tengo molto al superlavoro. Voglio davvero assicurarmi che non sappiamo che le persone lavorano un sacco. Quale percentuale della forza lavoro lavora più di 80 ore a settimana? Se lancio un programma per ridurlo, lo cambia. Ma sono queste grandi cose di livello macro.
Elisabetta: Parliamo un po' di spazio fisico. Abbiamo sentito molto parlare della tendenza verso gli open office, ora lontani dagli open office, dove nessuno ha uno spazio privato e le persone indossano le cuffie con cancellazione del rumore. Hai una filosofia o un punto di vista su quale sia il modo migliore per progettare un ufficio?
Ben: Questa è una bella domanda. Perché molte volte le persone chiedono 'Qual è l'ufficio migliore?' Che, ovviamente, non c'è una risposta a questo. Quello che direi è che vuoi davvero capire che tipo di comportamenti vuoi creare. Ovviamente devi anche considerare cose come l'immagine pubblica dell'azienda, quindi anche il marchio è importante. E poi vuoi capire bene quali sono i compromessi mentre soppesa sia questa immagine pubblica che l'effettiva funzione interna di come questo spazio cambierà i comportamenti e spazi diversi per aziende diverse con culture diverse fanno cose diverse. Ad esempio, nella nostra sede qui a Boston abbiamo un ufficio aperto. Allo stesso tempo, abbiamo molte grandi lavagne bianche mobili. E così, ad esempio, in questo momento il team di ingegneri, c'è un grande muro di lavagne bianche su un lato di loro in modo che siano essenzialmente separati dal lato commerciale dell'attività che in realtà si trova su un'altra ala. Ma c'è una separazione visiva. Separa anche il rumore. E posso quantificare cosa fanno queste cose, possono anche spostarle a seconda se vogliono avere sezioni ancora più piccole. Possono farlo.
Ma ancora una volta posso dirti che con alcuni o altri clienti, anche in quegli ambienti ridurresti drasticamente la quantità di interazione all'interno dei team. Probabilmente in realtà aumentarlo tra i team, ma quello che direi è che data la cultura di un'azienda l'impatto dello spazio è relativamente coerente. In modo che se in una parte dell'azienda abbiamo un ufficio simile a questo, posso prevedere con sufficiente sicurezza che se inserissi lo stesso tipo di ufficio in un'altra divisione, probabilmente avrebbe un impatto simile.
Al tuo punto, ottieni queste grandi tendenze che cadono in favore e in disgrazia. Quindi sai che ora l'ufficio aperto sta cadendo in disgrazia, forse, un po'. Ma poi, ti trasferisci nei cubicoli? Va e basta, gira. E invece di dire 'Questo tipo di ufficio è fantastico ed è quello che dovremmo fare perché è fantastico', puoi dire: Beh, in una certa misura importa, ma dato quali comportamenti vogliamo creare è per questo che abbiamo scelto questa cosa. E quello che possiamo anche ammettere è che non siamo sicuri che funzionerà. Non sono sicuro che se lascio che le persone lavorino da casa due giorni alla settimana andrà bene. Se abbiamo un ufficio aperto qui ma poi uffici privati qui, andrà bene. Queste sono ipotesi.
Elisabetta: Quindi è più un approccio iterativo.
Ben: Sì. E deve essere anche perché, anche se oggi trovo un design per ufficio in tutta la mia attività che sarà un mix di spazi diversi efficace, la tua azienda cambia. Cambiamenti di affari. E quindi i comportamenti che sono efficaci oggi, tra un paio di mesi, soprattutto anni, non saranno efficaci. E quindi c'è davvero bisogno di mantenere... non è solo trovare una cosa e poi farlo per sempre. Continuiamo a cambiare. Ma il modo migliore per continuare a cambiare non è aspettare un segnale del mercato esterno per dire che i tuoi uffici sembrano vecchi. È, OK, ora non siamo allineati con i comportamenti che dobbiamo creare per avere successo. Dobbiamo provare qualcos'altro.
Elisabetta: Quindi c'è un ruolo di ingegnere sul posto di lavoro che potrebbe emergere? Qualcuno il cui compito è pensare a cosa dicono gli algoritmi, qual è il piano per la giornata, quali sono gli obiettivi dell'azienda, quali potrebbero essere alcuni punti deboli o fragilità?
Ben: Questo è in realtà ciò che stiamo vedendo nei nostri clienti. Uno dei nostri clienti più longevi che utilizza la nostra tecnologia da oltre quattro anni, ora ha un team, un team di analisi organizzative interno composto da 17 persone. Letteralmente il loro unico lavoro è utilizzare le nostre analisi per gestire l'azienda. E questo è tutto, dalle decisioni sul posto di lavoro alle decisioni delle risorse umane fino all'IT. strumenti per operare. Lo chiami. E in realtà tutti i loro leader di divisione nella suite C ogni trimestre si incontrano per mezza giornata e tutto ciò che fanno è rivedere queste metriche e dicono bene, lo sai è quello che vogliamo. Ecco le iniziative Abbiamo intenzione di cambiare questi comportamenti specifici e poi li ricontrolleremo il mese prossimo. Ora non sono quelli che guardano questo genere di cose su base giornaliera. Ma penso che il fatto che ti stiamo vedendo sapere che le aziende Fortune 100 lo fanno sia davvero importante e penso che sarà un modello che altri seguiranno.
Elisabetta: Bene, questo è fantastico. Grazie mille, Ben per averlo condiviso con noi.
Ben: Grazie mille per aver dedicato del tempo.
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Elisabetta: Questo è il secondo di una serie in tre parti di episodi sul futuro del lavoro sulla conoscenza sponsorizzata da Citrix. Citrix ha riflettuto molto su come rendere i luoghi di lavoro più adatti ai lavoratori. Quindi abbiamo voluto completare questo episodio con una conversazione con Kurt Roemer. Kurt è il capo stratega della sicurezza di Citrix. Questo è un ruolo importante in un momento in cui i knowledge worker accedono ai dati e alle applicazioni aziendali da tutte le diverse posizioni su tutti i tipi di dispositivi. Quindi volevo chiedere a Kurt cosa sta facendo Citrix per aiutare le persone a lavorare in modo produttivo e sicuro, ovunque si trovino.
Kurt Roemer: Al giorno d'oggi ci sono persone che lavorano principalmente da luoghi non tradizionali. Quindi, invece di entrare in un ufficio ogni giorno e stare seduti in un ufficio o in un cubicolo, stanno lavorando dagli aeroplani, stanno lavorando da casa, stanno lavorando dalle stanze d'albergo e soprattutto dalle aree pubbliche. E la sfida è lavorare su cose che siano appropriate al rischio. Mi sono seduto accanto a un avvocato tributario su un aereo non avevo idea che fosse un avvocato tributario finché non ho guardato oltre e sta lavorando alle sue dichiarazioni dei redditi aziendali. E questi sono alcuni dati molto sensibili soggetti al governo e alla S.E.C. regolamenti. Non avrebbe dovuto farlo nell'ambito delle competenze di molte altre persone sull'aereo. E senti anche camminare per gli aeroporti, venditori che stanno cercando di concludere affari e parlano di alcuni dati molto sensibili a volume molto alto sui loro telefoni cellulari. E sai che parte di questo sta aiutando ad assicurarti di incoraggiare le persone a fare le cose giuste dando loro una formazione. Ma sempre più la tecnologia può entrare in gioco e aiutarci a lavorare in modi adeguati al rischio.
Elisabetta: In questo episodio del podcast, abbiamo approfondito come organizzare i luoghi di lavoro e la forza lavoro. In questa particolare conversazione, si tratta di come progettare un ufficio per incoraggiare una maggiore comunicazione e produttività all'interno dell'ufficio. Abbiamo anche parlato di come raggiungere il giusto equilibrio tra lavoro in loco, faccia a faccia e telelavoro e lavoro a distanza. A cosa pensi che dovrebbero pensare i leader aziendali quando vogliono prendere una decisione se cambiare il layout dell'ufficio per renderlo più aperto, o forse meno aperto. E poi ti farò la stessa domanda sul telelavoro.
Kurt: Quando do un'occhiata a questo, layout dell'ufficio, lo spazio di lavoro dovrebbe davvero bilanciare i vantaggi della collaborazione con l'individualità e la privacy. Ognuno lavora in modi leggermente diversi. E ci sono alcuni pregiudizi e pratiche di lavoro generazionali che devono essere compresi e accontentati. In altre parole potresti avere alcune persone che se sono in un'area aperta con un intero gruppo di altre persone e forse stanno lavorando in un call center stanno lavorando in modo collaborativo su un progetto, sono le più efficaci. Potresti avere altre persone che per loro pensano di aver bisogno di tranquillità o di poter avere il proprio spazio. Dovrebbero avere una stanza per poter entrare e avere quello spazio. E allo stesso modo, se sei un manager che ha una conversazione delicata con un dipendente, devi essere in grado di farlo in un ambiente più di tipo stanza privata. Quindi è necessario averli entrambi disponibili e questo aiuta davvero le persone a migrare verso il tipo di ambiente di lavoro e spazio ufficio che ha più senso per loro per quello che stanno facendo in quel momento e spesso riunire le persone e incoraggiare davvero la collaborazione apre alcuni dei vantaggi del fatto che le persone si trovino nello stesso spazio e si basino davvero sulle idee dell'altro in modo che possa essere molto gratificante. Ma può essere opprimente per alcune persone a cui non piace il costante rumore di fondo.
Elisabetta: E per quanto riguarda il telelavoro?
Kurt: Il telelavoro è una specie di sfida speciale. Avevamo parlato prima di lavorare da aeroporti, camere d'albergo e altri. Le persone lavorano da molti luoghi non tradizionali, quindi il telelavoro non è solo lavorare da casa. È davvero come puoi essere produttivo indipendentemente da dove lavori. Parte di esso è la comprensione dei bisogni fisici. Hai un posto tranquillo, un posto che può proteggere adeguatamente la tua privacy quando è necessario e informazioni sensibili. E hai anche una cultura che aiuta a incoraggiare le persone a lavorare insieme indipendentemente da dove si trovano. In altre parole, hai qualcuno che non viene davvero in ufficio molto spesso, come viene ancora visto come parte del team e come le persone e il resto del team comunicano e collaborano con loro e li coinvolgono, anche quando qualcosa sarebbe stato un tipo di conversazione dell'ultimo minuto, per esempio.
Elisabetta: Che aspetto hanno i tuoi uffici Citrix e quanto è comune il telelavoro per Citrix?
Kurt: Dal punto di vista di Citrix, abbiamo uffici collaborativi aperti, abbiamo uno spazio privato che le persone possono usare. Abbiamo uno spazio che anche quando gli appaltatori oi clienti entrano, possono entrare e utilizzare un'area privata. E hanno un sistema in cui possono accedere e accedere al loro Web, SaaS e Workspace da remoto senza nemmeno pensarci due volte. Essere in grado di accedere direttamente. Inoltre, incoraggiamo le persone a lavorare negli uffici di tutto il mondo e a lavorare da casa quando ha senso.
Quindi potresti avere qualcuno che ha bambini piccoli e la cosa migliore per loro è poter essere lì con quei bambini piccoli in determinati momenti della giornata. Perché caricarli di dover entrare in un ufficio quando saranno molto più produttivi e molto più soddisfatti se gli dai un po' di flessibilità alcune volte alla settimana. E questo è stato un vero vantaggio per noi di Citrix. È davvero sapere che le persone lavorano di più, sapere che stanno lavorando da casa, spesso proprio quando si alzano, ma dare loro la flessibilità per poter lavorare da qualsiasi luogo ed essere in grado di usarlo per adattarsi al loro stile di vita e aiutare a trarne beneficio l'azienda e i nostri clienti.
Elisabetta: Pensi che i tuoi uffici fisici e il modo in cui organizzi la tua forza lavoro da remoto, rispetto all'ufficio, siano stati in grado di testare queste nuove idee e nuovi prodotti all'interno dell'organizzazione Citrix come una sorta di capsula di Petri o una cavia?
Kurt: Sì, portiamo i nostri clienti nei nostri uffici abbastanza spesso, soprattutto per il nostro programma di approfondimento sui dirigenti, in cui portiamo i dirigenti, parliamo loro della nostra visione e della direzione futura, e poi mostriamo loro anche i nostri uffici e come le persone stanno collaborando. Ed è un grande punto di interesse, perché molte altre organizzazioni stanno ancora lottando su come passare dalle farm di cubi e come passare da un ambiente più tradizionale a un ambiente più collaborativo e siamo in grado di mostrare loro come sono le persone lavoro, come visualizzano le informazioni e dove possono andare se stanno lavorando su qualcosa di più privato.
Elisabetta: E che dire dell'impatto di tutto questo sull'esperienza di essere un dipendente? Conservazione, o addirittura reclutamento. Vedete una differenza nella capacità delle aziende di trattenere i dipendenti dopo aver smistato l'area di lavoro e la gestione della forza lavoro?
Kurt: Sì sicuramente. Se puoi mostrare a un dipendente che è in grado di aiutare a gestire la propria esperienza di lavoro e se c'è una forte tempesta di neve, invece di dover trascorrere altre sei ore in viaggio, può lavorare da casa ed essere in grado di utilizzarlo sei ore per essere produttivi invece di essere frustrati. È un esempio semplice ma si svolge abbastanza spesso durante l'inverno e aiuta davvero le persone ad essere molto più soddisfatte del proprio lavoro. E poi dal punto di vista dell'area di lavoro, invece di dover ricordare di aprire determinate applicazioni per entrare e lavorare invece di dover cercare informazioni di cui hai bisogno o che potrebbero essere rilevanti per te oggi, comprese le notizie, se il tuo spazio di lavoro presenta tutto questo per te, hai molte meno azioni che devi intraprendere per tuo conto, per pensare a cosa devi fare per essere preparato. Il tuo spazio di lavoro ti sta aiutando a essere preparato per essere il più produttivo in quel particolare momento. E man mano che l'analisi e l'evoluzione, ti aiuterà sicuramente anche a dare la priorità al lavoro in modo da lavorare sulle cose più significative a quel punto.
Elisabetta: Bene Kurt, grazie mille per avermi parlato di questo.
Kurt: Grazie, Elisabetta.
Elisabetta: Questo è tutto per questo episodio di Business Lab. Sono la tua ospite Elizabeth Bramson-Boudreau. Sono il CEO e l'editore di MIT Technology Review. Siamo stati fondati nel 1899 presso il Massachusetts Institute of Technology. Puoi trovarci in formato cartaceo sul Web, a dozzine di eventi dal vivo ogni anno e ora in formato audio. Per ulteriori informazioni su di noi, visitare il nostro sito Web all'indirizzo technologyreview.com.
Questo programma è disponibile ovunque tu abbia i tuoi podcast. Se ti è piaciuto questo episodio, speriamo che ti prenderai un momento per valutare e recensirci su Apple Podcasts.
Business Lab è una produzione di MIT Technology Review. Il produttore di questo episodio è Wade Roush con l'aiuto editoriale di Mindy Blodgett. Grazie ai nostri sponsor Citrix, l'azienda che crea soluzioni incentrate sulle persone per un modo migliore di lavorare. Grazie per l'attenzione. Torneremo presto con il nostro prossimo episodio.