Sveglia per HP

Quando era una studentessa della Stanford University, Carleton Carly Fiorina, presidente e amministratore delegato della Hewlett-Packard, lavorava come impiegata temporanea per le spedizioni HP. Dopo la laurea, è passata rapidamente a cose più grandi e migliori, passando da rappresentante dell'account AT&T a guidare lo spin-off di Lucent Technologies dalla nave madre Bell. Il suo successivo successo come capo del Global Service Provider Business di Lucent ha contribuito a consentire a Fiorina di battere un forte gruppo di rivali per vincere il primo posto HP un anno fa.





Fiorina è tornata nella Silicon Valley per prendere le redini di un'azienda tormentata da prestazioni finanziarie incoerenti. Cercando di reinventare HP, ha evocato il suo spirito garage originale e ha lanciato un marchio e una campagna pubblicitaria da $ 200 milioni che includevano un nuovo logo decorato con la parola invent. Ha anche messo da parte la recente divisione di HP in quattro aziende semi-autonome, ognuna con il proprio presidente e CEO, a favore di una struttura più coesa con un amministratore delegato: Carly Fiorina.

La fine della legge di Moore?

Questa storia faceva parte del nostro numero di maggio 2000

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Ricordandoci che Bill Hewlett e Dave Packard non hanno gestito una democrazia e hanno preso decisioni molto rapide, Fiorina si è posta obiettivi aggressivi: crescita dei ricavi e guadagni dal 12 al 15 percento per l'anno fiscale iniziato lo scorso 1 novembre. Ha iniziato piuttosto bene. Il primo trimestre tipicamente lento che si è concluso il 31 gennaio, il primo totalmente sui suoi orologi, ha visto i ricavi in ​​crescita del 14%, anche se i profitti dovevano andare più lontano. Nel frattempo, il prezzo delle azioni di HP, a $ 114,65 quando ha assunto il controllo, ha raggiunto $ 155,55 all'inizio di quest'anno e veniva scambiato a circa $ 147 quando BAMBINI andato in stampa.



Fiorina è tornata nella Silicon Valley per prendere le redini di un'azienda tormentata da prestazioni finanziarie incoerenti. Cercando di reinventare HP, ha evocato il suo spirito garage originale e ha lanciato un marchio e una campagna pubblicitaria da $ 200 milioni che includevano un nuovo logo decorato con la parola invent. Ha anche messo da parte la recente divisione di HP in quattro aziende semi-autonome, ognuna con il proprio presidente e CEO, a favore di una struttura più coesa con un amministratore delegato: Carly Fiorina.

Ricordandoci che Bill Hewlett e Dave Packard non hanno gestito una democrazia e hanno preso decisioni molto rapide, Fiorina ha imposto obiettivi aggressivi: crescita dei ricavi e degli utili dal 12 al 15 percento per l'anno fiscale iniziato lo scorso 1 novembre. un buon inizio. Il primo trimestre tipicamente lento che si è concluso il 31 gennaio, il primo totalmente sui suoi orologi, ha visto i ricavi in ​​crescita del 14%, anche se i profitti dovevano andare più lontano. Nel frattempo, il prezzo delle azioni di HP, a $ 114,65 quando è subentrata, ha raggiunto i $ 155,55 all'inizio di quest'anno e veniva scambiato a circa $ 147 quando TR è andato in stampa.

Il suo primo successo, l'energia apparentemente sconfinata e la leadership senza paura hanno già reso Fiorina una leggenda del business americano. Ha parlato con lo scrittore di TR Robert Buderi su ciò che serve per reinventare una grande azienda e su ciò che Hewlett-Packard vede come il futuro dell'informatica.



TR: Cosa hai visto in HP che ti ha reso entusiasta di tornare e quali sono le cose principali che non hai visto e che sentivi di dover fare o mettere in atto?
FIORINA: Ho potuto vedere che HP era in un punto cruciale. È un'azienda unica in un momento unico della sua storia, un'azienda pronta a sfruttare appieno l'era di Internet. Voglio aiutare l'azienda a raggiungere il giusto equilibrio tra preservare i valori fondamentali di HP, l'anima del luogo che è stato così speciale e così venerato, ma allo stesso tempo reinventare il business in modi importanti.

TR: Puoi descrivere i passaggi chiave per reinventare l'azienda in modo più dettagliato?
FIORINA: La reinvenzione per me riguarda quattro cose. Riguarda la cultura, riguarda la strategia, riguarda ciò che misuri e come premi tali misurazioni e riguarda i processi aziendali. Tutte queste leve devono essere tirate.

A livello culturale, dobbiamo essere espliciti sui valori e sui comportamenti che ci aiutano ed espliciti sui comportamenti che ci ostacolano. Quindi la nostra enfasi sulla riaffermazione dei valori fondamentali che sono stati con questa azienda per 60 anni - fiducia, integrità, lavoro di squadra, contributo - è una riaffermazione del comportamento di cui abbiamo bisogno per portarci avanti.



La reinvenzione richiede anche alcune difficili scelte strategiche su come e dove vogliamo giocare. Queste scelte sono particolarmente difficili per un'azienda con la profondità e l'ampiezza delle capacità di HP, perché un'azienda come HP onestamente può fare tutto ciò che vuole. E quindi la strategia più difficile è decidere cosa non fare. Ti faccio un esempio molto semplice. Avevamo all'interno dell'azienda quando sono arrivato almeno cinque architetture separate per l'e-publishing, tutte buone. E quello che dovevamo fare era decidere che ne avremmo fatta una, in modo da concentrarci abbastanza su quella piattaforma per assicurarci che fosse davvero una giocata vincente.

Le metriche hanno molto a che fare con ciò che ci si aspetta. Quindi parliamo di prestazioni minimamente accettabili e prestazioni aspirazionali. Le prestazioni minimamente accettabili sono prestazioni che soddisfano le aspettative dei clienti e degli azionisti. E le prestazioni aspirazionali sono prestazioni che guidano il mercato, che fissano lo standard, e paghiamo le persone in modo molto diverso per questi due livelli di prestazioni.

Poi c'è un'area molto ampia intorno ai processi, che si tratti di un processo di determinazione del prezzo (o) dei processi che utilizziamo per costruire la relazione tra i nostri dipendenti e l'azienda.



TR: Tornando al punto sulla cultura, la cultura tradizionale di HP è quella dell'eccellenza nell'ingegneria e nella gestione conservativa. Questo ha molti aspetti positivi. Ma ha anche reso estremamente difficile correre dei rischi.
FIORINA: Hai ragione sul fatto che HP fosse diventata troppo riluttante a correre dei rischi. Saremmo diventati troppo lenti. Tutto doveva essere deciso per consenso. Ma le cattive abitudini si sviluppano in qualsiasi azienda, famiglia, individuo. Quindi ho chiesto alla dirigenza senior dell'azienda, ai livelli dirigenziali, a tutti i dipendenti, di guardarsi allo specchio. In altre parole, essere espliciti e aperti su cosa deve cambiare, cosa dovrebbe rimanere lo stesso. Intendo preservare e coltivare i valori fondamentali che hanno reso grande questa azienda. Il rispetto e il servizio ai clienti e alle comunità in cui viviamo e lavoriamo sono cose che chiamo l'anima splendente di HP. È la nostra essenza, che ci dà un vantaggio competitivo.

TR: Come si collega questo alla tua campagna di marca da $ 200 milioni?
FIORINA: Il marchio è una promessa ai nostri clienti e ai nostri partner su chi siamo, dove siamo stati e dove intendiamo andare. È un promemoria per le persone di HP sulla nostra capacità inventiva, tornando, in un certo senso, alle Regole del Garage, che riflette il garage in cui è nata HP. Lo vedrai negli annunci pubblicitari, sotto forma di poster nei cubicoli dei dipendenti, ed è diventato un articolo popolare anche tra i nostri clienti. Quindi, stiamo costruendo in modo molto consapevole un'organizzazione in cui ruoli e responsabilità sono chiari, ma dove c'è anche un requisito di interdipendenza e collaborazione, e lo facciamo perché pensiamo che il mercato lo richieda. Lo stiamo facendo perché crediamo che quando sfruttiamo davvero le capacità di questa azienda che siamo, non voglio sembrare eccessivamente aggressivo, ma siamo quasi imbattibili.

TR: Poco prima che ti unissi, HP ha annunciato l'intenzione di separare la sua attività di strumenti originali, cosa che successivamente è stata fatta come Agilent Technologies. Perché quella mossa era necessaria? Non toglie molto di ciò che era unico nell'azienda e rende l'innovazione più difficile?
FIORINA: Il focus è fondamentale per un'azienda, soprattutto se di grandi dimensioni. Ritengo che sia stata una decisione saggia quella di creare lo spin off di Agilent, che costituiva le precedenti attività di test e misurazione, prodotti medicali, analisi chimiche e semiconduttori di HP. Ciò che continua sotto il nome HP - computer, prodotti di stampa e imaging, servizi informatici e software - ha una ricca storia di innovazione, persone e tecnologie eccezionali e partnership di livello mondiale. Siamo fiduciosi che entrambe le società saranno in grado di innovare meglio e più velocemente come entità separate. E non c'è motivo per cui non possiamo collaborare su certe cose.

TR: Fino agli anni '90, l'azienda aveva registrato una crescita del 19% all'anno. Più di recente, la crescita è stata nella migliore delle ipotesi lenta. In quali aree spingerai per nuove opportunità di crescita?
FIORINA: HP può crescere più velocemente e guadagnare di più; ne sono convinto. Ora siamo pronti a capitalizzare su alcune innovazioni reali con un enorme potenziale di mercato. L'imaging digitale è uno, i servizi elettronici un altro; allo stesso tempo, dobbiamo continuare a difendere e far crescere in modo aggressivo le nostre attività principali. Faremo tutto questo con passione. E stiamo crescendo di nuovo. Siamo diventati il ​​fornitore IT numero uno al mondo e abbiamo appena iniziato. Vediamo grandi opportunità di crescita al di fuori degli Stati Uniti. HP è un'azienda globale da molto tempo. Siamo in Asia da trent'anni; siamo stati in Europa così a lungo. Siamo stati in posti in America Latina così a lungo. Quindi per noi non si tratta di costruire una presenza, ce l'abbiamo. Abbiamo radici profonde in paesi in cui la longevità conta. Ora si tratta di fare leva sulle relazioni e sulla presenza che abbiamo.

TR: Il tuo nuovo logo include la parola inventare. Questo ricorda il riferimento del motto di Lucent alle innovazioni dei Bell Labs. Questo significa un ruolo più importante per HP Labs (la casa di ricerca centrale dell'azienda)?
FIORINA: HP Labs ha sempre svolto un ruolo fondamentale all'interno dell'azienda. In effetti, l'innovazione che è uscita da quell'organizzazione è stata uno dei segreti meglio custoditi del settore. Lo stiamo cambiando facendo sapere al mondo quale enorme risorsa abbiamo nei Labs. Ci concentreremo anche maggiormente sullo sviluppo di tecnologie dirompenti, quelle che creano mercati completamente nuovi. Eravamo arrivati ​​al punto in cui HP Labs era davvero totalmente finanziato dalle aziende, e questo ha portato a concentrare l'attenzione dei Labs su opportunità piuttosto prossime alla fine. Ora, quella connessione tra i Labs e l'azienda è importante e non vogliamo interrompere quella connessione. Ma allo stesso tempo vogliamo anche dare ai Labs le risorse e la libertà di concentrarsi su tecnologie più lontane e anche di sentirsi abbastanza liberi dalle battaglie quotidiane sul budget da poter essere una voce di contesa in cui si è necessario. E quindi quello che abbiamo fatto ora è dire che ci sarà una parte del finanziamento di HP Labs che sarà dall'alto verso il basso, che si baserà su tecnologie più avanzate e forse su approcci alternativi a un problema.

Ma devi anche ricordare che HP è stata fondata da due inventori 60 anni fa. Siamo un'azienda di inventori, quindi la parola invent è per ogni dipendente HP, non solo per quelli di Labs. Possiamo, e facciamo, inventare diversi modi di lavorare e nuovi modelli di business, oltre alle nuove tecnologie.

TR: Puoi fornire alcuni esempi di tecnologie dirompenti su cui stai lavorando?
FIORINA: La fotografia digitale è un settore. Abbiamo alcuni dei migliori scienziati del colore al mondo che hanno scritto algoritmi per un chip che andrà in una fotocamera digitale che ti garantirà virtualmente ogni volta un'immagine perfettamente esposta. Colori vividi e naturali, messa a fuoco nitida e niente più immagini perse nelle ombre o nelle luci intense. La nostra tecnologia rivoluzionerà il mondo della fotografia di consumo. Stiamo anche facendo un lavoro pionieristico nelle tecnologie di archiviazione avanzate. Uno, chiamato ARS, o Atomic Resolution Storage, mantiene la promessa di densità di archiviazione mille volte maggiori di quelle che esistono oggi. Potresti portare abbastanza spazio in tasca per registrare tutto ciò che hai mai visto, fatto o sentito in tutta la tua vita. Quel tipo di capacità cambia semplicemente le regole di base per ciò che puoi fare con la tecnologia di archiviazione.

TR: La ricerca di questo tipo di capacità di archiviazione solleva la questione del futuro dell'informatica, che è oggetto di questo numero speciale di TR. Dove crede che l'azienda si stia dirigendo verso l'informatica nei prossimi anni e più avanti e quale sarà il ruolo di HP nel realizzare questa visione?
FIORINA: Bene, ora stiamo davvero giocando all'intersezione di tre vettori tecnologici: l'infrastruttura o l'utilità informatica, le apparecchiature informatiche e i servizi elettronici. Riteniamo che la visione dell'informatica pervasiva, un'idea, tra l'altro, promossa dal capo scienziato HP Joel Birnbaum all'inizio degli anni '90, stia finalmente per diventare realtà. Nei prossimi cinque anni ci saranno 50 milioni di nuovi computer palmari e un miliardo di telefoni cellulari. Stai già vedendo spuntare molti nuovi servizi per servire questo mercato. Bene, questo è solo l'inizio. Quando l'informatica diventerà davvero pervasiva, cambierà il modo in cui lavoriamo, giochiamo, otteniamo un'istruzione, riceviamo cure mediche, affrontiamo il governo, in effetti, il modo in cui viviamo le nostre vite.

Perché ciò accada, avrai bisogno di un'infrastruttura che funzioni, indipendentemente dal prodotto, dalla piattaforma o dal programma. E avrai bisogno di un'ampia varietà di dispositivi informatici intelligenti che possono essere collegati insieme. Una volta che questi due vettori sono a posto, si apre un numero assolutamente illimitato di opportunità di e-service. In HP Labs abbiamo un progetto di ricerca chiamato Cool Town, che riteniamo fornisca l'infrastruttura pratica necessaria. Ogni persona, luogo e cosa a Cool Town ha una presenza sul Web. Possono essere tutti legati insieme. Stiamo anche lavorando su elettrodomestici-strumenti sensibili al contesto che sanno chi sei, dove sei e cosa sta succedendo intorno a te. Immagina un telefono che sa, ad esempio con alcuni mezzi biometrici, chi sei e utilizza il GPS per determinare dove ti trovi. Può conoscere tutti i numeri che chiami, le tue password, i codici di accesso e così via. Tutto quello che devi fare è dire, chiama Bob Buderi, e saprà esattamente come raggiungerti, sia che chiami da Palo Alto o da Cambridge.

Certo, c'è un'enorme quantità di lavoro da fare per trasformare questa visione in realtà. Ma ci stiamo arrivando. E il guadagno per HP e per i suoi clienti è enorme.

TR: Lo scienziato HP Stan Williams sta lavorando su tecnologie di base di nanocomputer che potrebbero non dare frutti per 10 anni o più. Un'azienda può davvero permettersi di sostenere questo tipo di ricerca di base, viste le pressioni estreme del qui e ora?
FIORINA: Non possiamo permetterci di non farlo. Dieci anni possono sembrare tanti nel tempo di Internet, ma non lo sono in realtà, non quando parli di qualcosa di così fondamentale come sostituire una tecnologia, come il silicio, che finalmente raggiungerà i suoi limiti fisici e finanziari. Devi iniziare ora o rischi di essere lasciato indietro o di perderti del tutto.

Fondamentalmente, le aziende high-tech devono fare entrambe le cose: continuare i loro sforzi per estendere le tecnologie attuali e lavorare su tecnologie dirompenti che mostrano grandi promesse per il futuro. Ci sono pochissime aziende al mondo che hanno le risorse per fare entrambe le cose con successo. HP è uno di questi.

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