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Reengineering Redux
La reingegnerizzazione non è mai andata davvero via. È andato sottoterra per un po'.
Quando Michael Hammer ed io abbiamo introdotto il concetto di reengineering nel 1993, l'idea di una riprogettazione fondamentale del processo ha preso piede con sorprendente fervore. Quasi tutte le aziende hanno affermato di eseguire una qualche forma di reingegnerizzazione, ma in verità molte di loro stavano solo ridimensionando.
Ciò che intendevamo per reengineering era la riprogettazione fondamentale del lavoro con l'obiettivo di ottenere un notevole miglioramento delle prestazioni aziendali. Intendevamo attaccare la costosa burocrazia e la frammentazione del lavoro. Molte aziende hanno eseguito la reingegnerizzazione nel modo giusto e hanno ridotto i tempi di ciclo per i processi aziendali critici come lo sviluppo di nuovi prodotti, l'evasione degli ordini e il servizio clienti. Ma la sfida di fare questo lavoro - comporta grandi cambiamenti operativi e comportamentali - e l'uso improprio dell'idea ha portato alcune aziende a fare marcia indietro. Alla fine degli anni '90, uno storico dell'economia ha persino suggerito che l'era della reingegnerizzazione fosse finita.
Credo, tuttavia, che l'era della reingegnerizzazione sia appena iniziata. Le aziende possono chiamare i loro sforzi in un altro modo, ma la tecnologia dell'informazione consente modalità operative che non erano facilmente realizzabili nei primi anni '90. Allo stesso tempo, le pressioni commerciali che hanno incoraggiato le aziende a riprogettare negli anni '90 si sono intensificate. In quasi tutti i settori, essere un produttore a basso costo non conferisce un vantaggio significativo, è solo una posta in gioco. I clienti sono più informati, sofisticati ed esigenti. Questi fattori richiedono che le aziende apportino grandi cambiamenti.
Chiamo il prossimo giro di cambiamento X-engineering. La X si riferisce all'attraversamento dei confini organizzativi. I futuri miglioramenti della produttività verranno dalla riprogettazione dei processi che operano tra un'azienda, i suoi clienti, fornitori e partner, e possibilmente i suoi concorrenti. I processi che comportano transazioni tra organizzazioni sono pieni di ridondanza, errori, guasti e costi senza valore aggiunto. Nell'assistenza sanitaria, ad esempio, i pagatori (assicuratori) spendono in genere 40 centesimi di ogni dollaro per i processi amministrativi derivanti dai rapporti con i fornitori (medici e ospedali). Solo 60 centesimi servono per fornire cure reali.
Ma l'X-engineering sarà ancora più impegnativo del reengineering. Tre principi saranno importanti per il successo: trasparenza, standardizzazione e armonizzazione.
Affinché un'azienda collabori in modi nuovi con i propri clienti e fornitori, tutte le parti devono essere aperte su come operano, inclusa la divulgazione di quanto costa realmente il lavoro. La maggior parte delle aziende opera ora in base al principio dell'opacità. Il presupposto è che un'azienda abbia qualcosa da proteggere. In verità, la maggior parte dei processi di un'azienda sono gli stessi dei suoi concorrenti. A lungo termine, il vantaggio competitivo di un'azienda potrebbe risiedere semplicemente nella sua capacità di eseguire. E l'esecuzione in un mondo in rete significa una collaborazione più profonda con clienti e fornitori. Ciò richiederà trasparenza. Aziende come Wal-Mart, ad esempio, richiedono maggiori informazioni dai loro fornitori, inclusa la divulgazione dei costi, al fine di creare catene di approvvigionamento estremamente efficienti.
Il secondo fattore abilitante dell'X-engineering è la standardizzazione. Intere industrie potrebbero diventare molto più efficienti se adottassero processi comuni. Il settore dei servizi finanziari, ad esempio, potrebbe essere notevolmente semplificato se le banche fossero disposte a condividere operazioni di processo standard. In questo momento, ogni grande banca commerciale insiste per mantenere il proprio retrobottega, spesso a un costo annuale di un paio di miliardi di dollari, anche se il retrobottega di una banca è molto simile all'altro. L'X-engineering richiederà anche una maggiore standardizzazione della tecnologia. Le organizzazioni stanno scoprendo che tecnologie disparate ostacolano le comunicazioni.
Infine, le aziende devono capire cosa significa una reale armonizzazione dei processi. Owens and Minor, il più grande distributore statunitense di forniture mediche per ospedali, ha appreso che deve considerare i propri processi di vendita e di evasione degli ordini e il processo di acquisto e gestione dei materiali dei propri clienti come un insieme di attività altamente integrate. Il risultato: i clienti di Owens e Minor hanno visto costi inferiori e un servizio migliore, mentre l'azienda ha aumentato i propri margini. La lezione è chiara: oggi il business non è gettare prodotti oltre un muro. I muri devono crollare.
Questo articolo è apparso originariamente su Insider tecnologico del MIT , una newsletter mensile che copre la ricerca del MIT e l'attività di spin-off commerciale.