Quattro principi per creare la tua strategia di innovazione

L'economista Joseph Schumpeter ha coniato il termine distruzione creativa alla fine degli anni '30, molto prima della legge di Moore e della distruzione creativa scatenata da un raddoppio della potenza di calcolo ogni 18 mesi. Rispetto agli eventi degli ultimi decenni, ciò che Schumpeter ha visto è stata la distruzione creativa al rallentatore. E il ritmo dell'innovazione è aumentato notevolmente negli ultimi cinque anni, perché la diffusione di smartphone, tablet e altri dispositivi mobili ci consente di portare con noi l'incredibile potenza di Internet ovunque andiamo.

Per emergere, le aziende dovrebbero seguire quattro principi:

Pensa in grande, inizia in piccolo, fallisci rapidamente, scala velocemente.

Anche quando ha costruito il business dei DVD che ha rovesciato Blockbuster, il CEO di Netflix Reed Hastings è stato guidato dalla grande idea che l'invio di DVD alle persone fosse una semplice stazione sulla strada per lo streaming di film direttamente nelle case delle persone. Il mercato ora sta ampiamente ricompensando Netflix per essere sul punto di realizzare questa visione, ma ciò per cui Hastings dovrebbe ottenere credito è la diligenza con cui si è preparato per questo giorno.

Già nel 2001, Hastings ha speso 10 milioni di dollari in ricerche sullo streaming; era disposto a rinunciare alla maggior parte dei profitti della sua piccola azienda per iniziare la sua preparazione. Negli anni successivi, Hastings si è spesso preparato a offrire video in streaming, solo per scartare i progetti quando si è reso conto che non erano fattibili. Quando lo streaming ha iniziato a diventare reale, Hastings ha stretto una serie di accordi con i fornitori di contenuti per vedere quale avrebbe funzionato e per assicurarsi di non essere escluso, anche se era chiaro che la maggior parte degli accordi non sarebbe ammontata a molto. Hastings ha anche preso in considerazione numerosi modelli di prezzo per lo streaming e alla fine ha deciso di iniziare regalandolo come parte degli abbonamenti DVD. In questo modo, le persone potrebbero abituarsi allo streaming mentre costruisce la sua libreria di offerte e non creerebbe un'apertura per un concorrente.

Alla fine del 2010, dopo quasi 10 anni di sperimentazione, ha offerto un'opzione di solo streaming per circa la metà del prezzo di un abbonamento per i DVD per posta. Questo, combinato con la crescente dimensione della libreria, dovrebbe accelerare il passaggio allo streaming.

Hastings ha avuto una visione grandiosa fin dall'inizio, ma ha iniziato con molti piccoli progetti che spesso hanno fallito e che ha ucciso rapidamente. Ora sta crescendo rapidamente e raccogliendo i benefici del suo approccio diligente all'innovazione in tempi confusi.

Molte aziende non sono molto brave in questo processo. In particolare, non sembrano iniziare in piccolo perché il senior management non presterà attenzione ai piccoli progetti. Inoltre, le aziende non sono molto brave a fallire rapidamente. Invece, tendono a oscillare tra il compiacimento e il panico. Aspettano di essere molto indietro e poi scommettono tutto su una grande idea. E, come ci ha detto un dirigente senior, l'unica cosa più difficile che avviare un'iniziativa strategica è ucciderne una. Una volta che qualcosa si avvia, troppe persone sono investite in esso perché se ne vada facilmente.

Inizia con un foglio di carta pulito.

Al momento, i centri commerciali hanno un enorme svantaggio rispetto ai negozi online. I rivenditori di elettronica hanno una conoscenza dettagliata delle preferenze di un potenziale cliente e della cronologia degli acquisti, mentre quelli nei centri commerciali generalmente non possono sapere nulla dei propri clienti finché non presentano una carta di credito alla cassa. A quel punto, è troppo tardi per personalizzare le promozioni o dare forma all'esperienza di acquisto.

La nuova tecnologia connessa offre finora ai centri commerciali e ai negozi offline la possibilità di reinventare il modo in cui interagiscono con i clienti. Il primo passo è far sì che i clienti si identifichino utilizzando i loro smartphone. Alcuni clienti lo fanno già tramite app social come Foursquare e Facebook Places. Altri lo fanno quando vengono offerti piccoli incentivi attraverso programmi di fidelizzazione come Shopkick, che offre punti agli acquirenti quando effettuano il check-in nei centri commerciali partecipanti, come molti di quelli gestiti da Simon Property Group, e presso i rivenditori, come Best Buy e Crate & Barrel.

Basandosi su questa nuova identità e informazioni sulla posizione, e sfruttando i social media, i centri commerciali e i negozi stanno iniziando a creare esperienze sociali che non sono possibili online. Alla fine, un gruppo di ragazze adolescenti potrebbe andare in un negozio e disperdersi, ma si tengono d'occhio a vicenda attraverso il GPS dei loro telefoni. Si identificherebbero attraverso il programma fedeltà del centro commerciale e riceveranno una serie di promozioni personalizzate in base alle loro preferenze e alla cronologia degli acquisti. Le ragazze si tengono al passo l'una con l'altra tramite Facebook, tweet o messaggi e si riuniscono periodicamente quando qualcuno trova un oggetto o una persona interessante. Potrebbero attirare altri amici al centro commerciale. Un cinema, che pratica la gestione del rendimento come fanno le compagnie aeree, potrebbe allettare alcune delle ragazze con biglietti economici piuttosto che lasciare liberi i posti. L'intera esperienza del centro commerciale potrebbe diventare un'avventura.

Al contrario, la discesa di Blockbuster nell'ultimo decennio mostra cosa può accadere quando un'azienda non è abbastanza fantasiosa riguardo alle nuove possibilità di una tecnologia. Per essere onesti, Blockbuster non ha avuto un compito facile davanti a sé. Aveva migliaia di negozi, molti dei quali di proprietà di franchisee che avevano diritti che limitavano la rapidità con cui Blockbuster poteva cambiare. Tuttavia, a quanto pare Blockbuster non ha mai nemmeno immaginato un mondo senza negozi, non più di quanto Kodak abbia immaginato un mondo in cui le foto non richiedono pellicole e prodotti chimici. Quindi, mentre Netflix ha tramato per un decennio per rendere irrilevante il suo sistema di distribuzione della posta di livello mondiale, Blockbuster si è aggrappato ai suoi negozi e si è reso irrilevante. Ha presentato istanza di protezione fallimentare nel 2010.

Non giocare solo in difesa.

Mentre molte aziende rispondono al cambiamento tecnologico aggrappandosi ai loro mercati e modelli di business tradizionali, Hasbro mostra come anche un'azienda di vecchia data possa rivendicare un nuovo territorio. Di fronte alla crescente concorrenza dei giochi elettronici e dell'intrattenimento, molti dei prodotti Hasbro sembravano stanchi e il mercato in cui erano in competizione era in declino. I trasformatori, fondamentalmente, robot che potevano travestirsi da automobili, avevano più di un quarto di secolo. G.I. Joe è tornato indietro fino ai primi anni '60. Ma Hasbro ha rinvigorito le vendite sfruttando i suoi marchi oltre i giocattoli e i giochi, ad esempio rendendoli la base per una serie di film di Hollywood ad alto budget . Hasbro ha anche efficacemente adattato Scrabble alla tecnologia moderna. Piuttosto che limitarsi a combattere un'azione di retroguardia e proteggere le vendite di schede Scrabble, Hasbro ora consente alle persone di giocare a Scrabble su smartphone e altri dispositivi mobili.

Assicurati di avere un bell'aspetto nudo.

Gli editori di libri di testo sono stati tradizionalmente tutti raggruppati. Hanno fatto affidamento sulla loro attività di lobbying con gli stati per ottenere il diritto di vendere libri, piuttosto che avere una concorrenza aperta e continua basata sul prezzo, sulla qualità o su qualsiasi altra cosa.

La situazione sta cominciando a cambiare a causa del clamore dei consumatori sul costo dei testi universitari, dei tagli al budget delle scuole e delle riforme nel sistema educativo. Ora la tecnologia è pronta a distruggere del tutto il modello di business tradizionale dei libri di testo, perché la diffusione dei dispositivi elettronici sta riducendo la necessità di libri e creando un campo aperto per l'innovazione. Alcuni editori intelligenti stanno iniziando a sperimentare nuovi modi di distribuire i loro contenuti che sembreranno fantastici nudi, il che significa che non saranno avvolti nel formato tradizionale di un libro. Lo fanno perché i costi saranno ragionevolmente bassi e perché i benefici saranno enormi. Fondamentalmente, il libro di testo può diventare il fulcro elettronico per l'educazione di uno studente.

Johnny non si limiterà a leggere un libro sul suo tablet. Sarà in grado di attingere ad altre risorse direttamente dal suo libro di testo, come note dell'insegnante, video e tutor. Quando Johnny finisce i suoi compiti, il computer li correggerà immediatamente e gli darà suggerimenti su cosa fare in modo diverso. I genitori verranno informati che Johnny ha fatto i compiti (o no). L'insegnante riceverà un'e-mail quella sera che mostra quali problemi hanno causato problemi alla classe, in modo che l'insegnante possa affrontarli il giorno successivo. Gli amministratori scolastici, nel tempo, otterranno informazioni su quali insegnanti stanno avendo successo e quali no. Gli editori di libri di testo otterranno dati su aree che confondono gli studenti e saranno in grado di testare diverse formulazioni e diversi metodi di insegnamento.

Fatturato accelerato

Qualsiasi elenco delle aziende di maggior successo negli Stati Uniti vedrebbe la perdita di circa la metà dei suoi membri ogni decennio e siamo disposti a scommettere che il fatturato nei prossimi 10 anni sarà persino superiore. Le aziende dovranno adattarsi a un mondo in cui non controllano la conversazione con i propri clienti. I clienti parleranno tra loro, risponderanno all'azienda, parleranno con altre aziende e così via. Ogni permutazione sarà possibile e le aziende lotteranno per innovare gli adattamenti.

Ma come ha visto Schumpeter, ogni atto di distruzione offre l'opportunità di creare. Sebbene cogliere queste opportunità sarà difficile perché è difficile discernere esattamente come sarà il futuro, ci ritroviamo a tornare a uno dei famosi detti del nostro vecchio amico e collega, il pioniere dell'informatica Alan Kay. Dice: Il modo migliore per predire il futuro è inventarlo.

Paul B. Carroll e Chunka Mui sono co-fondatori e amministratori delegati di Devil's Advocate Group, una società di consulenza che aiuta le aziende a testare le proprie strategie di innovazione. Sono anche coautori di Lezioni da miliardi di dollari: cosa puoi imparare dai più imperdonabili fallimenti aziendali degli ultimi 25 anni.

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