Quattro lezioni per la Silicon Valley dal suo primo avvio

Negli affari come nella vita, niente dura per sempre, inclusa la crescita di cui hanno goduto negli ultimi anni colossi dell'alta tecnologia come Amazon, Apple, Google e Facebook. Quindi, quando la crescita inevitabilmente rallenta, come possono queste aziende gestire il downshifting il più abilmente possibile?

La storia di Hewlett-Packard tiene lezioni. HP è rimasta rilevante per nove decenni, afferma Webb McKinney, un ex dirigente HP che è stato coautore di a nuovo libro chiamato Diventare Hewlett Packard: perché la leadership strategica è importante. Ci deve essere una bontà intrinseca in questo.

Saresti perdonato per non aver pensato ad HP come a una lezione oggettiva nella gestione negli ultimi anni. Grazie in parte a una serie di errori non forzati - acquisizioni sconsiderate, sesso e scandali di spionaggio, un consiglio di amministrazione di Keystone Cops - HP è stata una delle peggiori performance tecnologiche degli ultimi 18 anni. Nel 2015, il CEO Meg Whitman ha finalmente rinunciato a cercare di riconquistare la gloria passata di HP e ha invece diviso l'azienda in due. Ma prima, HP ha avuto una serie di crescita sostenuta che potrebbe non essere mai eguagliata. Anche mettendo da parte i primi 20 anni dopo che Bill Hewlett e Dave Packard hanno aperto un negozio in un garage di Palo Alto nel 1938, l'azienda è cresciuta di oltre il 20% all'anno per quattro decenni, dal 1958 al 1998.

Un nuovo libro sostiene che le aziende della Silicon Valley dovrebbero studiare in che modo HP Way, lo stile di gestione di Dave Packard (a sinistra) e Bill Hewlett (a destra), ha aiutato l'azienda nei periodi favorevoli, ma è diventato problematico quando le cose si sono fatte difficili.

Hewlett e Packard hanno creato le basi per la startup della Silicon Valley. Impiegando innovazioni gestionali - partecipazione agli utili, assistenza scolastica, cubicoli, armadi per le forniture sbloccati - hanno creato un'azienda che ha unito il loro genio visionario dall'alto verso il basso con una cultura dal basso verso l'alto che ha sfruttato al massimo il talento tecnico che si è riversato nell'azienda. Grazie alla cosiddetta HP Way, una filosofia basata sulla convinzione che le persone vogliano fare un buon lavoro, e lo faranno se i vertici aziendali si fidano di loro e danno loro gli strumenti di cui hanno bisogno per fare del loro meglio, HP ha dominato regolarmente i mercati con prodotti innovativi, affidabili, a prezzi ragionevoli. Prima vennero strumenti ingegneristici geek come oscillatori e generatori di segnali, seguiti da calcolatrici portatili negli anni '70, minicomputer negli anni '80 e poi prodotti di consumo come PC e stampanti.

Oggi, il modello di successo di HP è in qualche modo intessuto nella maggior parte delle aziende tecnologiche. Anche così, le ragioni del suo declino sono meno ovvie. McKinney e il consulente Philip E. Meza, coautore del libro insieme al professore di Stanford Robert A. Burgleman, citano quattro modi chiave in cui l'azienda avrebbe potuto ottenere un atterraggio più morbido e meno umiliante. Oggi ammontano a quattro grandi lezioni per la Silicon Valley.

Sapere quando rimpicciolirsi

Pochissime aziende ad alta crescita considerano la rottura di se stesse quando le cose vanno bene, anche se ciò potrebbe dare alle loro singole attività una migliore possibilità di prosperare da sole. HP si è avvicinata in modo allettante a evitare questo errore nel 1999. Dopo anni di vendite in forte espansione di PC e stampanti a consumatori e aziende, le vendite di questi prodotti hanno iniziato a rallentare. Senza nuove attività all'orizzonte in grado di recuperare il margine di manovra, il CEO Lew Platt temeva che HP fosse diventata troppo grande e complessa da gestire. Ha commissionato uno studio che ha dimostrato che HP e Walmart erano le uniche aziende che avevano superato i 40 miliardi di dollari di entrate annuali senza raggiungere un punto di stallo doloroso che richiedeva massicci licenziamenti, turbolenze gestionali e una crescita permanentemente più lenta. Platt ha assunto la società di consulenza McKinsey & Co., che ha consigliato tre modi in cui HP potrebbe suddividersi in parti più piccole e più agili.

Il consiglio di amministrazione di HP ha rifiutato la raccomandazione per molti dei motivi sbagliati, afferma McKinney. I direttori, inclusi quattro membri delle famiglie di Hewlett e Packard, temevano una perdita di prestigio. Le complicate complicazioni fiscali derivanti da una potenziale scissione hanno fornito un'ottima scusa per non fare nulla, afferma Mike Neven, il consulente McKinsey che ha guidato il progetto. Invece, il consiglio ha scorporato la divisione test e misurazione originale, che rappresentava il 10% delle entrate, in una società chiamata Agilent Technologies e ha sostituito Platt con Carly Fiorina, che nel 2001 ha deciso di raddoppiare la scala acquisendo il gigante dei PC Compaq Computer . (Tra gli altri lavori, McKinney ha cogestito l'integrazione di HP e Compaq per Fiorina.) Se le attività consumer di HP fossero state scorporate nel 1999 anziché nel 2014, avrebbero potuto prendere di mira il mercato in forte espansione degli smartphone, cosa che Fiorina non voleva fare per paura di sconvolgere le grandi compagnie telefoniche che hanno acquistato molte delle apparecchiature IT di back-office di HP.

Meg Whitman e altri dirigenti della Borsa di New York il giorno in cui HP ha completato lo spin-off di Hewlett Packard Enterprise.

Riusciranno i grandi volantini di oggi? La decisione di Google di riorganizzarsi mentre Alphabet mostra che sta pensando al problema. Separando la sua attività di ricerca delle miniere d'oro, i nascenti sforzi per costruire attività nel campo della biotecnologia, dell'accesso a Internet e di altre aree possono ottenere l'attenzione di cui hanno bisogno. Neanche pensa che verrà il momento in cui Amazon separerà la sua attività di servizi cloud AWS in rapida crescita dal suo omonimo negozio online, in parte per aiutarla a conquistare affari dalla crescente lista di rivali di Amazon mentre si espande oltre l'e-commerce in aree come l'intrattenimento e consegna di generi alimentari. Apple deve affrontare un problema particolarmente intrattabile, visto quanto siano strettamente collegati tutti i suoi prodotti. Non è chiaro cosa Apple potrebbe vendere o come possa compensare il calo delle vendite dell'iPhone, che porta quasi i due terzi delle vendite dell'azienda. Ogni azienda arriva al punto che le vendite di vecchi prodotti diminuiscono più velocemente di quanto tu possa inventare nuove idee, afferma l'ex CEO di HP John Young, che ha supervisionato la lunga e difficile marcia di HP nel settore dei computer negli anni '70 e '80. Il muro di fronte ad Apple mi sembra davvero ripido.

Non lasciare che il consiglio di amministrazione diventi stantio

Nonostante tutto il loro genio manageriale, Hewlett e Packard gestivano un tabellone per timbri decisamente di gomma, composto principalmente da vecchi amici come il fisico vincitore del premio Nobel Luis Alvarez. Andava bene fintanto che l'azienda rimaneva nella sua timoneria nelle apparecchiature di ingegneria, ma ha creato un vuoto quando HP è entrata nel settore dei computer, delle stampanti e di altre attività in rapida espansione. Quando HP ha iniziato a perdere terreno alla fine degli anni '90, non c'era nessuno nel consiglio di amministrazione che aiutasse il CEO a posizionare HP per il successo in enormi opportunità emergenti come smartphone e cloud computing, afferma il coautore Meza. Tuttavia, l'ottone ha riflettuto se cambiare il tappeto nel vecchio ufficio di Bill e Dave.

Le aziende di oggi sono piene di dirigenti esperti di tecnologia e capitalisti di rischio, ma devono fare un lavoro migliore per portare nuova linfa, data la velocità con cui queste aziende si stanno spostando in nuovi settori, ad esempio assistenza sanitaria o automobili. (Ci sono delle eccezioni. Facebook ha aggiunto l'ex dirigente di Genentech Susan Desmond-Hellmann nel 2013 e Google ha aggiunto l'ex CEO di Ford Alan Mulally nel 2014.) Facebook, attualmente sotto accusa per il ruolo svolto dalle fake news sulla sua piattaforma durante la campagna presidenziale, non lo fa avere un dirigente editoriale nel suo consiglio di amministrazione. I consigli sono anche sotto tiro per aumentare la diversità di genere e razziale dei loro consigli, ma anche la diversità dell'esperienza industriale sarà importante.

Assicurati che la cultura riguardi i valori, non le pratiche

I fondatori di HP hanno creato ciò che è diventato noto come HP Way in diversi modi. Gli esempi includono insistere sul fatto che l'azienda entri nei mercati solo dove potrebbe dare un contributo significativo di tecnologia preziosa; chiedere ai dipendenti di tagliare gli stipendi in tempi difficili per evitare licenziamenti; e promuovere la comprensione e la collaborazione tra tutti gli angoli dell'azienda. Gestione andando in giro, lo chiamavano. Ma con il passare degli anni, molti dipendenti sono arrivati ​​​​a identificare HP Way con tradizioni particolari, come le pause quotidiane delle ciambelle volte a incoraggiare la conversazione o il diritto dei migliori artisti di guadagnare piena autorità in termini di prodotti e perdite sui propri gruppi di prodotti. Quest'ultimo è diventato un grosso problema per Young, perché la costruzione di piattaforme informatiche richiede lo sviluppo di hardware, software e altre tecnologie che sono tutte interdipendenti.

I futuri leader dei giganti della tecnologia di oggi dovrebbero essere preparati a simili lamentele se hanno abituato troppi dipendenti a vantaggi come massaggi in loco, servizio di lavanderia e pareti da arrampicata. (Dropbox ha dichiarato in un deposito di quest'anno di aver speso $ 25.000 in vantaggi per ogni dipendente.)

I successori dello sposo, quindi lo sposo di più

Carly Fiorina è stata assunta come CEO dopo che Hewlett-Packard ha scoperto che mancava un vero successore all'interno dell'azienda.

Per decenni, HP è stata famosa come una fabbrica di talenti. Ha dato vita a dozzine di dirigenti che hanno continuato a dirigere altre importanti società. Ma man mano che l'attività cresceva e diventava più complessa, l'azienda non ha fatto abbastanza per mantenere una scuderia di dirigenti in grado di diventare il prossimo CEO. Dopo aver richiesto la partenza di Platt, il consiglio è uscito in parte perché tutti i candidati interni avevano solo esperienza nella gestione del loro angolo dell'attività. Invece, hanno assunto Fiorina, un mago del marketing e delle vendite che non era mai stato un amministratore delegato e non aveva mai gestito un grande P&<. When she was fired in 2005, after repeatedly refusing the board’s request that she name a chief operating officer to help run the company, the board opted for another outsider in Mark Hurd. The internal talent problem had not been addressed when Hurd was pushed out five years later, setting off the short, unsuccessful tenure of German software executive Leo Apotheker.

Apple, al contrario, è passata senza problemi a Tim Cook dopo la morte di Steve Jobs nel 2011. In qualità di CEO ad interim durante le malattie di Jobs, era chiaro che fosse l'erede apparente. Eppure la maggior parte degli osservatori di Apple ha affermato che Cook era l'unica vera scelta. E con l'eccezione di alcune superstar come Sheryl Sandberg di Facebook e il capo di Google Sundar Pichai, pochi dirigenti stanno ottenendo l'ampia esperienza, sia nei tipi di attività che possono gestire, sia nella gamma di funzioni aziendali, per essere sbalorditi nei candidati a dirigere queste grandi aziende. A peggiorare le cose, molti dirigenti di talento non aspettano più di salire la scala aziendale e spesso se ne vanno per cimentarsi nella costruzione dell'azienda. Quindi chissà chi sarà disponibile per salire di livello quando Larry Page, Jeff Bezos o Mark Zuckerberg decideranno di andare avanti?

Peter Burrows è un giornalista tecnologico che si è occupato di HP per molti anni e ha scritto Ritorno di fuoco: la battaglia ad alto rischio di Carly Fiorina per l'anima di Hewlett-Packard . Era uno dei giornalisti spiati da HP nel 2005.

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