211service.com
Perché le grandi aziende non possono inventare
Un importante venture capitalist afferma che le società sono troppo lente e timide per capitalizzare le proprie invenzioni. 1 maggio 2004
Si dice spesso che la migliore invenzione di Thomas Edison non fosse la lampadina o il giradischi; era il concetto di un continuo processo di innovazione e sviluppo industriale. Aziende dalla General Electric di Edison a Ma Bell, Corning e Kodak hanno preso la sua idea e l'hanno seguita, ponendo le basi per il moderno laboratorio di ricerca e sviluppo.
Mentre gli inventori indipendenti erano una volta la principale fonte di brevetti, dagli anni '30 i laboratori aziendali sono stati la fonte dominante dell'invenzione. Per decenni, queste organizzazioni hanno guidato la crescita aziendale e hanno sviluppato molte delle invenzioni fondamentali che guidano la vita moderna: Bell Labs e transistor, RCA e televisione a colori, GE e tecnologia MRI. Nel processo, la ricerca e lo sviluppo sono diventati la vacca sacra aziendale per eccellenza. Fino a poco tempo, il vangelo aziendale è stato che investimenti elevati e sostenuti nella ricerca porteranno a un carico di prodotti incredibilmente grandi che porteranno un'azienda a un nuovo livello, guidando la crescita dei profitti e tenendo d'occhio i vivaci mercati emergenti. Ma è tempo di porre alcune domande difficili: la ricerca e lo sviluppo aziendale funzionano davvero? E se lo fa, perché così tante aziende prestigiose e presumibilmente ben gestite sono continuamente accecate dai concorrenti?
Questa storia faceva parte del nostro numero di maggio 2004
- Vedi il resto del problema
- sottoscrivi
La risposta è che, nella migliore delle ipotesi, non funziona bene, e forse semplicemente non funziona più. Le aziende devono dare un'occhiata più da vicino alla loro devozione alla ricerca interna. Stiamo entrando in una nuova era dell'invenzione e le grandi aziende devono adattarsi e iniziare a praticare il triage delle invenzioni mantenendo solo ciò che funziona, aggiustando ciò che può essere risolto e buttando via il resto.
IBM, ad esempio, impiega 3.000 ricercatori a tempo pieno, ma raramente è stata un innovatore di mercato. Ha speso 5,1 miliardi di dollari in ricerca e sviluppo lo scorso anno, il 6% delle sue entrate e 16.000 dollari per dipendente. Sì, Big Blue guadagna $ 1 miliardo ogni anno concedendo in licenza la tecnologia creata da questi inventori ad altre aziende. Ma guarda le aziende che sono grandi IBM: Cisco, EMC, Oracle e Sun, tra le altre. Queste aziende spendono molto meno in ricerca rispetto a IBM. Oracle, che ha dominato a lungo il mercato dei database relazionali, ha tratto l'idea da un articolo di un ricercatore IBM! Nello storage di computer esterno, EMC, un nuovo arrivato, detiene il 19% dell'attuale mercato da 13 miliardi di dollari, contro il 15% di IBM. Quindici anni fa IBM aveva l'80%. E IBM non è solo nei suoi fallimenti di ricerca e sviluppo.
Guarda Apple. Ha inventato l'industria dei personal computer con l'Apple II nel 1977, ha reso popolare l'interfaccia utente grafica e ha aperto la strada al software intuitivo ed è diventata la prima azienda di personal computer a raggiungere $ 1 miliardo di vendite annuali. Ma una volta che Apple è diventata grande, si è bloccata. Oggi l'azienda detiene solo il 2% del mercato dei personal computer da 180 miliardi di dollari. Apple spende 471 milioni di dollari all'anno in ricerca e sviluppo, il 7,6% delle sue entrate. Ti sfido a nominarmi un'altra azienda così innovativa con così poco da dimostrare.
Che ne dici di Xerox? Ok, hai vinto. Xerox fa sembrare Apple una storia di successo stellare. Immagina una riunione aziendale nel 1970. La Xerox sta diventando schifosa. Non ti venderebbe nemmeno una fotocopiatrice: noleggiavi quelle dannate cose e pagavi ogni copia che facevi. I leader della ricerca hanno convinto il management che doveva investire milioni nella ricerca, senza offrire alcuna garanzia che ne sarebbe uscito qualcosa di utile. Hanno assunto le persone più intelligenti e hanno costruito lo Xerox Palo Alto Research Center. I ricercatori del PARC hanno inventato l'Ethernet, le applicazioni per computer con finestre, le icone sullo schermo e le stampanti laser. Dei 10 più importanti sviluppi nel campo dell'informatica, lo Xerox PARC ne ha generati almeno la metà.
E in che modo il management di Xerox ha gestito questo colpo di fortuna? L'hanno fatto esplodere. Soffocato. Forse il più grande pasticcio nella storia della tecnologia. Quasi tutte le altre aziende della Silicon Valley hanno beneficiato delle innovazioni del PARC, ma l'unica che Xerox è riuscita a incassare è la stampante laser. E sebbene le stampanti ora costituiscano una parte importante dell'attività dell'azienda, anche in quello spazio, Hewlett-Packard è il chiaro vincitore. Xerox spende ancora quasi 900 milioni di dollari all'anno in ricerca e sviluppo, quasi il 6% delle sue entrate. E hanno dei prodotti strabilianti da mostrare per questo? No. Riesci a pensare a un'azienda gestita peggio negli ultimi 20 anni rispetto a Xerox, un'azienda che ha fatto tutto il necessario per creare innovazione interna e ha comunque fallito in modo spettacolare?
Quindi quali dovrebbero essere i criteri per vedere se i dollari di ricerca e sviluppo sono ben spesi? Numero di brevetti? Brevetti per dollaro di ricerca? Quota di mercato? O quota di mercato della tecnologia sviluppata internamente? È un po' come una squadra di baseball della major league vedere quale percentuale delle sue formazioni iniziali è arrivata dalle sue squadre della fattoria. Una metrica vincente: crescita dei ricavi dal 15 al 20 percento all'anno, guidata da prodotti sviluppati internamente.
Ma poche aziende possono vantare un tale successo. Ci siamo evoluti negli ultimi decenni verso un'era in cui la R&S aziendale semplicemente non funziona. Ci sono tre ragioni per cui.
Clayton Christensen ha delineato brillantemente il primo in Il dilemma dell'innovatore . Qualsiasi nuova tecnologia minaccia di tagliare i margini di profitto dei prodotti bigfoot che portano il leader di mercato. Perché RCA o GE dovrebbero spingere la tecnologia a stato solido quando i profitti dei tubi a vuoto erano così alti? Perché Kodak dovrebbe spingere per le fotocamere digitali quando i suoi soldi veri sono stati fatti in pellicola? Tutti alla fine sono entrati in questi mercati, ovviamente, ma in ritardo e solo quando il cambiamento era inevitabile. Le grandi aziende preferiscono di gran lunga l'innovazione-innovazione just-in-time che raggiunge il picco proprio quando i prodotti più vecchi sono nella metà posteriore del loro ciclo di vita. Ma l'innovazione non è una coreografia così semplice; arriva a singhiozzo, sconfitte mescolate a scoperte occasionali.
La seconda ragione: noi venture capitalist. Abbiamo circa 100 miliardi di dollari solo seduti in disparte. Spesso selezioniamo i migliori team di ricerca e li creiamo come società indipendenti, cosa che una grande azienda è riluttante a fare. E possiamo rendere i fondatori di aziende ricchi oltre ogni immaginazione (almeno questo è quello che diciamo loro). Ruberemo i migliori ricercatori, quelli con un senso di urgenza e un track record, e batteremo i pezzi grossi sul mercato. Questo è il nostro lavoro e lo facciamo bene.
La terza ragione per cui ci stiamo dirigendo verso un nuovo modello di invenzione aziendale è l'esecuzione. Ad ogni azienda piace innovare; pochissime aziende vogliono eseguire il piano per prendere uno sviluppo e produrlo. È un duro lavoro. Parte del problema sono le barriere interne che le aziende pongono, ma non è questa la vera chiave. Mostrami il sistema retributivo interno per i direttori generali di un'azienda e ti mostrerò perché la sua esecuzione è semplicemente orribile. Le aziende premiano i manager per fare i loro numeri, non per costruire nuove imprese. Chi vuole rischiare il suo bonus per una tecnologia emergente che minaccia le vacche da mungere?
La ricerca e sviluppo aziendale spende l'80 percento del suo tempo e talento per migliorare i prodotti e il 20 percento per cose veramente nuove. L'anno scorso il mio amico Kenan Sahin, ex vicepresidente della tecnologia software presso i Bell Labs di Lucent Technologies, ha affrontato questo problema in un modo diverso ( vedere Il nostro portafoglio di innovazione , BAMBINI dicembre 2003/gennaio 2004 ). Kenan si è lamentato della riduzione della quantità di ricerca - e, cosa più importante, della commercializzazione della ricerca - svolta dalle nostre più grandi aziende e ha suggerito di invertire questa tendenza. Diamo un'occhiata in un altro modo: dal momento che i dipartimenti di ricerca e sviluppo aziendali fanno così poco con tutti i soldi che ottengono ora, le aziende non dovrebbero spendere meno in ricerca?
Gli amministratori delegati cavalcano perpetue montagne russe. Esternalizzare la ricerca e sviluppo o riportarla internamente? Investire in fondi di capitale di rischio per avere una finestra sulla tecnologia o succhiare alle grandi università di ricerca? Ottenere tecnologia acquisendo nuove imprese o fare investimenti strategici in aziende più giovani? Firmare un contratto di co-sviluppo o costruire un accordo di distribuzione? Sono tutti sforzi per far funzionare questa dannata cosa chiamata ricerca e sviluppo. Quando l'ingegneria finanziaria ha sostituito la vera ingegneria?
Un modo per guardare all'universo della ricerca e dello sviluppo è dividere il mondo in due gruppi: attaccanti e difensori. I difensori sono tutte le aziende che conosci: AT&T, IBM, Wal-Mart. Una volta questi giganti erano attaccanti giovani e aggressivi, quando i difensori erano Western Union, National Cash Register e Woolworth. Ma ora sono i re della montagna. I difensori hanno mercati, clienti, capitali e competenze assunte. Credono in un processo di ricerca e sviluppo ordinato e generalmente sono guidati da preoccupazioni finanziarie. In qualsiasi mercato, ogni difensore deve proteggere i propri prodotti e clienti migliori e attaccare anche i mercati adiacenti. Può prendere i suoi prodotti esistenti e riorganizzarli per nuovi mercati o prendere i suoi clienti esistenti e trovare altri prodotti o servizi da vendere loro. O entrambi.
Ciò che gli innovatori dalla parte dei difensori vogliono fare è mantenere lo status quo, anche se lo negano fermamente. Ma se riescono a mantenere i loro margini e la loro quota di mercato relativamente stabili, i risultati vanno bene. Il titolo apprezzerà il 10% o il 15% all'anno e le stock option del senior management li renderanno ricchi entro il momento della pensione. Sì, parlano di attaccare; usano ogni analogia di guerra e calcio conosciuta. Ma alla fine vogliono dormire bene la notte.
Gli aggressori sono aziende di cui probabilmente non hai mai sentito parlare: Alkermes e A123Systems e Kubi Software. [La YankeeTek Ventures di Anderson ha investito in A123Systems. Ndr] Il modo migliore per descriverli è come veri samurai, guerrieri aggressivi. Gli aggressori non hanno quote di mercato, clienti e talvolta nessun indizio. Quello che hanno è un campo aperto. Gli innovatori dal lato dell'attaccante vogliono rovesciare i pezzi grossi e diventare essi stessi difensori, o almeno ottenere una versione di successo vendendosi ai difensori. E mettono tutta la loro energia nell'inventare nuove tecnologie per realizzare questi obiettivi.
I difensori, nel frattempo, vedono queste nuove tecnologie e attraversano alcune fasi prevedibili, non dissimili da quelle comunemente associate al lutto.
Rifiuto. Questa nuova tecnologia non funzionerà (o è pericolosa o non è conforme agli standard) e i nostri clienti non la vogliono!
La rabbia. Come osano i nostri buoni clienti (amici, compagni del club) dare anche solo un po' dei loro affari a questi intrusi! Non apprezzano l'ottimo servizio e il supporto che abbiamo offerto loro?
Accettazione riluttante. Ok, c'è del merito nella tecnologia. Quindi rendiamolo disponibile, ma solo a quei clienti che lo desiderano e che potremmo perdere comunque. E diciamo loro perché davvero non lo vogliono, anche se pensano di volerlo, e continuano a cercare di vendere quanto più possibile del prodotto più vecchio e più redditizio.
Capitolazione. Guarda, il mercato si sta allontanando da noi più velocemente di quanto pensassimo! La nostra ricerca e sviluppo è di nuovo orribilmente in ritardo; quando finalmente avranno il prodotto pronto, sarà così zoppicante da essere inutile. Quindi investiamo (o compriamo) nella dannata concorrenza ora, prima che diventino troppo grandi.
Il che mi riporta a Edison. Il suo modello è costoso e probabilmente ha funzionato finché le aziende hanno avuto monopoli virtuali nelle loro aree. Ma con l'avvento del capitale di rischio, il modello ha cominciato a cambiare. Ora la concorrenza è raramente un'azienda più grande, ma più piccola e focalizzata. Aziende come Motorola, Kodak e Boeing si stanno trovando frustate da nuovi arrivati con tecnologia specializzata e piedi più veloci.
Il vecchio modello del laboratorio di ricerca e sviluppo aziendale come motore dell'invenzione è durato 70 anni. Ciò di cui ogni azienda ha bisogno ora, indipendentemente dalle dimensioni, è la risolutezza e il senso di urgenza delle imprese imprenditoriali.
Il vecchio modello è morto. È ora di costruirne uno nuovo.