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Marissa Mayer sull'ascesa delle donne leader della tecnologia
L'ex Yahoo! Il CEO afferma che le donne nel settore tecnologico devono comunque proteggersi dalle critiche, anche se spingono per la parità di genere nel reclutamento e nelle assunzioni.
3 ottobre 2019
Prodotto in associazione con (ISC) 2
Dal 1999 al 2012, Marissa Mayer è stata uno dei volti più pubblici di Google, dove ha contribuito a costruire le principali piattaforme pubblicitarie e di ricerca dell'azienda. Dal 2012 al 2017 ha guidato Yahoo! durante i suoi ultimi anni come azienda indipendente. In altre parole, ha trascorso molto tempo al centro del vortice della Silicon Valley.
In questo episodio speciale, la conduttrice di Business Lab Elizabeth Bramson-Boudreau chiede a Mayer come sono cambiate le condizioni per le donne leader della tecnologia durante la sua carriera. La conversazione si sposta rapidamente sul pensiero alla base della decisione di Mayer del 2013 di porre fine alla politica abbastanza permissiva di Yahoo sul lavoro da casa e su come ha affrontato il contraccolpo di quella decisione sui social media e sulla stampa tecnologica. Mayer dice che se un leader sta cercando di promuovere una cultura più forte dentro la loro azienda, non possono preoccuparsi troppo di ciò che tutti fuori l'azienda dice di loro.
Mayer continua parlando della sua nuova azienda, Lumi Labs, dove afferma che gli ingegneri sono alla ricerca di applicazioni di consumo quotidiane per le ultime tecniche di intelligenza artificiale. E alla fine la conversazione torna alla domanda su come le aziende tecnologiche possano avvicinarsi alla parità di genere e perché la spinta a reclutare più donne in ruoli tecnici debba venire dall'alto.
Questo episodio è sponsorizzato da (ISC)2. Con oltre 140.000 membri globali, (ISC)2 è la più grande associazione mondiale senza scopo di lucro di professionisti certificati della sicurezza informatica. Offre un portafoglio di credenziali che fanno parte di un approccio programmatico olistico alla sicurezza.
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Trascrizione completa
Elizabeth Bramson-Boudreau : Dal MIT Technology Review, sono Elizabeth Bramson-Boudreau, e questo è Business Lab, lo spettacolo che aiuta i leader aziendali a dare un senso alle nuove tecnologie che escono dal laboratorio e nel mercato.
Questo episodio è sponsorizzato da (ISC)2. Con oltre 140.000 membri globali, (ISC)2 è la più grande associazione mondiale senza scopo di lucro di professionisti certificati della sicurezza informatica. Offre un portafoglio di credenziali che fanno parte di un approccio programmatico olistico alla sicurezza. Più avanti nel programma, parlerò con Jennifer Manila, presidente del consiglio di amministrazione (ISC)2, della ricerca per creare più ruoli per le donne nel campo della sicurezza informatica.
Ma prima, abbiamo una conversazione speciale con Marissa Mayer. Naturalmente, Mayer era spesso nelle notizie come CEO di Yahoo! dal 2012 al 2017. Ma per molti anni prima è stata in Google, aiutando a costruire le principali piattaforme pubblicitarie e di ricerca dell'azienda. Ha trascorso molto tempo al centro del vortice della Silicon Valley. Volevamo chiederle come sono cambiate le cose in quel tempo, in particolare per le donne leader nella tecnologia. Abbiamo finito per parlare del pensiero alla base della decisione di Mayer del 2013 di porre fine alla politica abbastanza permissiva di Yahoo sul lavoro da casa e di come ha affrontato il contraccolpo di quella decisione sui social media e sulla stampa tecnologica. Quindi ecco la mia conversazione con Marissa Mayer.
Elisabetta: Se ripensi a quando sei diventato CEO di Yahoo!, o anche più lontano, forse al 1999 quando hai iniziato a lavorare in Google, cosa pensi sia cambiato ora per le donne leader della tecnologia?
Marisa: È interessante, è facile per me rimettermi in Google perché il mio attuale ufficio è lo stesso posto in cui ho iniziato la mia carriera. Quindi sono tornato nell'ufficio originale di Google ora con la mia nuova azienda. Ma penso che alcune cose siano decisamente cambiate in meglio. Tendo ad essere più ottimista, quindi penso che ci siano cose che cambiano in meglio. In particolare, quella tecnologia è andata molto oltre ed è molto più integrata giorno per giorno nella società, in particolare in Internet. E così, sai, quando stavo iniziando, ero una stranezza nell'informatica e le donne erano forse la minoranza nell'informatica. Ma ero una stranezza al punto che molti dei miei compagni di scuola programmavano da quando avevano 11 anni. Se eri un adolescente, finivi per essere un programmatore, appassionato di videogiochi e fantascienza. E non mi sono adattato a quello stampo. E penso a molti di questi stereotipi, perché la tecnologia è diventata molto più pervasiva e le persone ora capiscono i tipi di opportunità e applicazioni che possono essere costruite su Internet Penso che le persone abbiano una comprensione molto migliore di come diventare un ingegnere del software alla fine può avere un impatto su ciò che stai facendo giorno per giorno. E questo aiuta molto con le persone che si avvicinano all'informatica in generale, sia uomini che donne.
Elisabetta: Sono interessato alla leadership e al tema della leadership femminile e sono particolarmente interessato a parlarti di questo. Sai, ho letto molti articoli e molte caratterizzazioni, probabilmente giuste e ingiuste, della tua leadership. E sono molto interessato a quella sfida tra l'essere chiaro, diretto e autorevole e, d'altra parte, essere attraente. E sono molto interessato a quale sia il tuo punto di vista su questo e come sei stato in grado di manovrarlo e in qualche modo gestirlo nella tua carriera.
Marisa: Sicuro. Inizierò dicendo che non ho letto i tuoi stessi articoli perché mi impegno a non leggerli. E quindi nel mio caso, penso che sia davvero importante essere autentici e fedeli a te stesso in termini di ciò che pensi sia la cosa giusta da fare in un momento particolare. Penso che le persone rispettino quel tipo di leadership e mentre certamente alcune di queste mosse potrebbero essere fraintese all'esterno, per me ho sempre guardato come risponde l'organizzazione a quelle mosse? Un classico esempio per me: non era davvero rilevante per l'attività complessiva di Yahoo!, ma è la cosa del lavoro da casa. Fuori, ampiamente frainteso. Sono diventato il nemico del lavoro da casa. E non stavo cercando di fare una grande dichiarazione politica sul modo in cui le persone vogliono lavorare in futuro e sul futuro della forza lavoro. Stavo solo cercando di dire, guarda, se cercheremo di dare una svolta a questa compagnia, qualcosa come il 10-20 percento delle persone è un po' fuori a pranzo.
E, cosa interessante, non erano nemmeno le persone che in precedenza lavoravano da casa. Erano persone che lavoravano in modo informale da casa. Destra? Ad esempio, non presentarsi al lavoro quel giorno perché pioveva o c'era molto traffico e loro dicevano, Oh, lavorerò da casa oggi. Avevamo piccoli adesivi e magneti che potevi appendere nel tuo cubo con la scritta Lavorare da casa che hai appena messo in un attimo. E in realtà sono stato avvicinato da circa 30 persone diverse all'interno, dipendenti ad alte prestazioni di Yahoo!, che hanno detto: Guarda, hai riportato tutta questa energia e stiamo cercando di dare una svolta all'azienda. E una volta alla settimana devo fermarmi e chiamare questo povero artista della mia squadra che non si preoccupa di venire in ufficio e aggiornarlo su cosa sta succedendo nel mio progetto. E non è molto divertente.
Quella non era la cultura che volevamo andare avanti. Questo era il momento di Yahoo ed era tutto a portata di mano e le persone lì lo capivano. Quindi penso che sia un buon esempio di un periodo in cui non ero guidato da idee sbagliate esterne su ciò che stava motivando quella decisione di leadership. Ero più motivato da ciò che stava accadendo all'interno dell'azienda. E all'interno dell'azienda, penso che fosse molto ben compreso e desiderasse davvero che facessimo quel cambiamento.
E sento anche che, sai, per me, mi sono concentrato meno sul fascino personale di, sai, vuoi lavorare per me e altro su, sai, sto cercando di guidare un'organizzazione, cercando di costruire un'azienda, cercando di promuovere una cultura. E, sai, è qualcosa che attrae e attrae i dipendenti?
Elisabetta: Capisco molto il punto di vista da cui vieni, in particolare viste le sfide di inversione di tendenza che hai dovuto affrontare. Hai menzionato che - penso probabilmente giustamente, intelligentemente - non guardi e non hai letto tutti gli articoli che ho. Ma come fai a gestirlo? Voglio dire, qual è il tuo meccanismo di reazione per escludere le voci dalla galleria delle arachidi? Sono solo molto interessato a come affronti.
Marisa: Ebbene, nel 2008 mi ero fidanzata. È stato un periodo fantastico e divertente della mia vita. Sfortunatamente per la Silicon Valley, Gawker era venuto in città e aveva creato un blog su di noi. E c'erano vari personaggi che facevano apparizioni lì. E purtroppo io ero uno di loro. Ed era, sai, era una mia caricatura. Non sono stato io. E, sai, hanno scritto articoli davvero orribili. E io ero tipo, sai, aspetta, una cosa è criticare le mie decisioni sui prodotti, la mia carriera, i miei affari, le arti e la leadership. Ma non è altro che andare nel regno personale dove. Il mio fidanzato non era una persona pubblica. E cose così.
Ero su Google in quel momento. Ho parlato con le persone di Google di quanto fossi infastidito. E qualcuno ha appena detto, non ti piace? E, sai, pensavo si sarebbero offerti di chiamare Gawker e cercare di calmarli. Non sono nemmeno sicuro che fosse possibile. E loro hanno detto, smettila di leggerlo. E io ero tipo, guarda, che è impossibile. Sono un leader. La mia squadra lo sta leggendo a volte. Devo rispondere a quello che dicono. E poi l'hanno spinto un po' oltre e hanno detto, vero? E mi ha fatto davvero pensare, ho bisogno di leggerlo? Mi rende davvero un leader migliore?
E sono giunto alla conclusione, no. Perché molte volte quando si sbagliavano, interiorizzarlo era solo uno spreco di energia. E nei casi in cui avevano ragione o parzialmente ragione, a volte mi faceva fare le cose in modo diverso. Per aggrapparsi a un'idea che hanno lodato come davvero, davvero buona. E non solo Gawker, ma altre fonti mediatiche. Sai, qualcuno dice, Wow, che mossa intelligente, che acquisizione intelligente. E ti aggrappi di più. Oppure qualcuno lo critica e ti rende più propenso a indovinare te stesso. E mi sono reso conto che alla fine non pensavo che molte di queste cose fossero utili.
Quindi da quell'osservazione in poi così alla fine del 2008, ho davvero smesso di leggere parola per parola le cose scritte su di me, sia positive che negative online e nei media. Questo non vuol dire che non ne sia a conoscenza. Sento solo che uno dei motivi per cui le critiche fanno male nella maggior parte dei casi è perché alcune parti sono vere. Potrebbe essere vero all'1 per cento. Potrebbe essere vero al 100%. E mi sento come se dovessi decidere se quelle critiche e se dovessi setacciare ciò che conta e ciò che non conta, è sempre più bello sentirlo sintetizzato da qualcuno che ti ama o da qualcuno che almeno è investito in voi.
E così, quando è successo il lavoro da casa, mio marito è venuto da me e mi ha detto: So che hai fatto questa cosa a Yahoo! che ritenevi necessario per la cultura del lavoro. Ma sta ottenendo un grande successo nella sfera di Twitter. Ero tipo, cosa intendi con ritiro?
Elisabetta: Cosa intendi per molto?
Marisa: Ero tipo, guarda, questa è stata una decisione interna per Yahoo! Ed era ovvio e necessario. E lui è tipo, beh, le persone stanno prendendo una direzione diversa, sul fatto che tu sia o meno a favore del lavoro da casa e se questo sia o meno un commento sulle madri che lavorano. E io ero tipo, cosa? Ma anche solo facendogli fare quell'analisi più gentile, ma alla fine approfondita, mentre facevo più domande, di cosa stava succedendo, e poi parlando con il nostro dipartimento di pubbliche relazioni che ovviamente aveva letto tutti gli articoli e poi li aveva sintetizzati in alcuni dei i problemi principali, è più utile.
Elisabetta: Quindi hai detto che la tua nuova azienda si trova nello stesso spazio in cui ha iniziato Google. Si chiama Lumi Labs. Secondo il tuo sito web, stai lavorando su applicazioni consumer abilitate dall'IA.
Marisa: Sì.
Elisabetta: Ed è un incubatore tecnologico. Non so quanto puoi dirci, ma qualunque cosa tu possa dirci, lo faresti?
Marisa: Sicuro. Siamo un incubatore tecnologico in più del filone di pensiero della vecchia scuola. Non siamo una società di investimento, quindi non stiamo investendo in startup di altre persone, né trovando team in cui investire. Abbiamo una serie di idee che vorremmo esplorare, applicazioni che vorremmo costruire. Alcuni di loro sono tesi su cui potremmo effettivamente basare una linea di prodotti. E così abbiamo lavorato per assumere ingegneri molto capaci che potessero lavorare su qualsiasi gamma di prodotti e li abbiamo assunti per iniziare a costruire questi prodotti. Detto questo, in questo momento sembriamo molto più una startup tradizionale perché stiamo lavorando alla nostra prima idea. È diventato abbastanza ben sviluppato e vogliamo portarlo sul mercato.
Quindi in questo momento stiamo lavorando su un'idea. Alla fine, la nostra opinione è che Lumi Labs si evolverà dall'essere più un incubatore di idee, anziché un incubatore di finanziamento, e diventerà più una classica startup, e infine un'azienda in cui abbiamo una linea di prodotti. E per definizione adotteremo un approccio di portafoglio e avremo diversi prodotti. Alcuni avranno più successo di altri. Ma vogliamo costruire un'azienda che abbia un portafoglio di prodotti e pensiamo che una struttura di laboratorio che svolga varie esplorazioni correlate sia qualcosa di importante.
E io e il mio co-fondatore Enrique Muñoz Torres, abbiamo quasi sempre lavorato nello spazio dei consumatori. Quindi siamo molto interessati al consumatore e in particolare al web e alle app. E il mio background è in AI. E quando guardiamo all'intelligenza artificiale, vediamo che molte persone stanno lavorando alle frontiere. Auto a guida autonoma. Riconoscimento facciale. eccetera. E ci sono molti sottocomponenti interessanti e utili nella crosta in quelle missioni più grandi che possono essere utilizzate per problemi quotidiani, mentre stiamo cercando di capire che un'auto può guidare da sola, un'auto può imparare a guidare, un computer può imparare come riconoscere ogni essere umano sul pianeta. Queste sono missioni incredibilmente importanti, missioni incredibilmente utili. Ci sono sicuramente alcune questioni etiche che devono essere affrontate mentre facciamo tutto questo, in termini di sviluppo del giusto tipo di tecnologia. Ma in questa ricerca, ci saranno sicuramente tecnologie rivoluzionarie che possono aiutare le persone ogni giorno.
E pensiamo che lo stato attuale della tecnologia sia fondamentalmente un eccellente riconoscimento dei modelli. Ci sono molti schemi che le persone fanno al telefono ogni giorno, con le foto, con le comunicazioni di gruppo, con gli eventi, con la programmazione, che sono davvero banali e ripetitivi. Lo stato della tecnologia oggi potrebbe non essere ancora abbastanza buono per le auto a guida autonoma. Ci arriverà. Ma probabilmente è abbastanza buono iniziare ad essere applicato a questi problemi quotidiani e iniziare a risparmiare alle persone pochi secondi o pochi minuti al giorno.
Elisabetta: Interessante. Quindi eri su Google all'inizio. Hai ovviamente preso parte alla sua crescita esponenziale. Poi sei andato in una grande azienda di media digitali. Ora sei tornato in una sorta di mondo delle startup. Come si confrontano queste esperienze? E quale tipo di ambiente, startup o società più grande e consolidata ti rende più felice, e perché?
Marisa: È divertente, ma non posso scegliere un palcoscenico. Sai, ci sono alcune persone che lo amano quando, sono così, lo adoro quando sono 10 persone o meno, come lavorare in un garage. E ci sono alcune persone che dicono, Oh, adoro quando sei un paio di centinaia di persone e stai iniziando a raggiungere quel punto di svolta della crescita. E intendo dire che sono tipo, Guarda, se non opera su una scala di migliaia o decine di migliaia di persone e non ha, sai, centinaia di milioni di utenti, tipo, a cosa serve? E amo ogni sua fase.
Mi piace quando è piccolo e ognuno contribuisce individualmente. Mi piace gestire piccoli team. Mi piace gestire grandi squadre. Amo l'impatto e la portata di correre e far parte di una grande organizzazione. Amo la crescita. Amo anche le sfide. E per Yahoo!, ovviamente, aveva superato il suo picco e si trovava in una fase diversa del ciclo di vita. E amo anche la sfida di questo.
Per me, lavorare in aziende di tutte le fasi, è quasi sempre un problema di progettazione. Quali sono i prodotti che porti a produrre? Quale dovrebbe essere la struttura della società? Quale vuoi che sia il tuo approccio al reclutamento? Come organizzi le persone? Come si occupano le persone? Come fai a capire chi farà cosa? È un problema di progettazione. È un problema di progettazione con migliaia di dimensioni e solo uno dei problemi di progettazione più interessanti a cui puoi pensare. E per me, questo è ciò che amo. E i problemi di progettazione per ogni fase di un'azienda sono ugualmente interessanti e altrettanto avvincenti. E quindi è difficile per me dire tipo, oh, c'è stato questo momento in cui se potessi rimanere in quel momento per sempre, indugiare in quel momento, sei così giusto, è solo che non l'ho mai avuto.
Elisabetta: Quindi lascia che ti chieda: quando pensi alla generazione che verrà dietro di te, persone che sono più giovani nelle loro carriere, quali sono le cose a cui pensi per assicurarti che ci siano migliori opportunità disponibili per le donne nella tecnologia, in particolare nei ruoli di leadership?
Marissa : Penso che il modo principale su cui mi sono concentrato sia la creazione di opportunità. E anche nell'aprire un reclutamento mirato per assicurarsi davvero che i gruppi sottorappresentati siano rappresentati.
Quindi due cose. Uno dei miei esempi classici è che ho condotto un programma in Google per 10 anni che rimane uno dei programmi di sviluppo della gestione a rotazione di maggior successo nella Silicon Valley e si chiama Associate Product Manager Program. Ed è iniziato davvero per necessità. Semplicemente non potevamo assumere abbastanza PM esperti in Google e avevamo bisogno di un tipo diverso di PM, uno che fosse tecnicamente molto più esperto e potesse davvero parlare e camminare con gli ingegneri di Google.
Così ho iniziato ad assumere i migliori laureati in informatica appena usciti dall'università e dando loro molte responsabilità. Avevamo un APM che penso che un anno dopo la scuola gestisse una linea di business da un miliardo di dollari per Google. E ce n'è un altro che è stato fondamentalmente il product manager fondatore di Gmail. Uno è stato il product manager fondatore di Google Maps. Hanno fatto un lavoro straordinario, straordinario. E facendo crescere quel programma, significava che avevamo molte opportunità per i giovani. E penso, sai, se guardi quel programma, ha fatto un ottimo lavoro per i neolaureati, indipendentemente dal sesso, ma è stato particolarmente attraente per le donne. Forse perché come leader ero una donna. Ma ci sono un certo numero di donne davvero fantastiche che sono uscite da lì, in particolare Avni Shah, che ora dirige gli sforzi educativi di Google e ha anche ricoperto ruoli importanti su Chrome e Android, e Mina Radhakrishnan, che ha seguito il programma e in seguito è diventato il primo product manager di Uber. Ci sono molti fantastici ex studenti APM su tutta la linea, ma in particolare donne che sono davvero diventate leader. E penso che fornire letteralmente le opportunità dirette sia utile.
L'altra cosa che abbiamo notato in Google e con cui ho avuto successo nel corso della mia carriera è che abbiamo avuto un punto all'inizio in Google, e penso che sia stato ben documentato, dove abbiamo fatto 16 offerte a uomini, a ingegneri uomini di fila. E Larry [Page] ha detto, quando ha firmato il 16, ha detto: Sai, se arriviamo a 20, smetterò di firmare offerte finché non mi porterai donne. E questo ha attirato l'attenzione del reclutatore. E poi, naturalmente, sono stati assunti altri due uomini.
Elisabetta: E poi la pressione è alta.
Marisa: Destra. E ora i reclutatori sono tipo, beh, aspetta, come se non fossimo in grado di svolgere il nostro lavoro in altre due assunzioni se non risolviamo la questione. Ed erano tipo, beh, ascolta, Larry, non sei serio su questo. Non puoi essere così irragionevole. Non è che smetterai di assumere persone nella tua startup che ha chiaramente bisogno di crescere se non riusciamo a trovare donne. E lui è tipo, No, sono serio su questo. E loro sono tipo, beh, stiamo assumendo tutti quelli che riusciamo a trovare. Ne abbiamo assunti alcuni. Si riferirebbero a me, Jen Fitzpatrick e poche altre persone.
E Larry ha appena detto: Quanti reclutatori si dedicano alla ricerca di donne tecniche? E hanno detto, Nessuno. E lui ha detto, ho un'idea. Perché non ne metti uno. Abbiamo tipo cinque reclutatori tecnici. Perché non ti concentri solo su cinque sul reclutamento di donne tecniche e vedi cosa succede. E la risposta è che siamo andati e abbiamo trovato altre due grandi donne da assumere. E poi lui ha detto, ok, cosa succede se ci metti sopra due donne? E sono tipo, Oh, ora possiamo effettivamente trovare quattro brave donne tecniche al mese. E si scopre che il reclutamento è lineare e dipende davvero da cosa ti concentri.
Elisabetta: Voglio dire, in pratica si tratta di dire che dovrà cambiare dall'alto o almeno dal responsabile delle assunzioni per vedere effettivamente il cambiamento, perché ovviamente, per i reclutatori, stanno solo cercando di soddisfare il brief .
Marisa: Direi di sì, viene dall'alto, ma è davvero una questione di enfasi e priorità. E quelli sono guidati dai leader dell'organizzazione. Ma ho scoperto che se metti un me, se chiarisci che questo è un punto prioritario e un'enfasi, improvvisamente le cose diventano molto più facili. Perché la concentrazione aiuta.
Elisabetta: Bene, grazie mille, Marissa. Apprezzo il tuo tempo, il tuo candore e la tua prospettiva. E mi hai dato alcune cose a cui pensare per la mia leadership. Quindi grazie.
Marisa: Tutto bene. Grazie molte.
Elisabetta: Concluderemo questo episodio con una conversazione con Jennifer Minella. È presidente del consiglio di amministrazione di (ISC)2, nonché vicepresidente dell'ingegneria e della sicurezza di Carolina Advanced Digital. È una sostenitrice della crescita delle donne nel campo della sicurezza informatica. (ISC)2 ha condotto una ricerca che mostra che le donne rappresentano dal 20 al 25% del totale attuale dei professionisti della sicurezza informatica. Jennifer ci racconta come il panorama sta cambiando e cosa deve fare l'industria per ottenere una migliore parità.
Elisabetta: Quindi capisco che (ISC)2 è un'associazione senza scopo di lucro che forma e certifica i professionisti della sicurezza delle informazioni. Puoi dirci qualcosa in più sul motivo per cui è importante, sul tipo di lavoro svolto dai membri (ISC)2 e sul tipo di formazione che tutti voi fornite?
Jennifer Minella: Inizierò rispondendo alla prima parte della tua domanda, il perché è importante. E penso che sia importante perché la nostra missione è molto diversa. La nostra missione è ispirare un mondo cibernetico sicuro e protetto. E così inizia, ovviamente, con i professionisti che lavorano nello spazio, nel settore. Ed è tutto, dai professionisti della sicurezza che si occupano di rischio, conformità e policy, il lato più burocratico delle cose, alle persone che sono molto pratiche: amministratori di rete, amministratori di sistema, persino tester di penetrazione, revisori dei conti. Quindi è praticamente su tutta la linea con le persone che sono lì che toccano la tecnologia perché la sicurezza informatica è così pervasiva in questi giorni in tutto ciò che facciamo. L'altro pezzo è che un programma di certificazione, tra le altre cose, convalida effettivamente l'esperienza. E quindi è diverso da molti altri programmi. Quindi non stiamo solo formando qualcuno, stiamo convalidando che ha quella conoscenza.
Elisabetta: Ne abbiamo parlato in questo episodio delle donne nella tecnologia. Quindi puoi farci un'idea di come appare per le donne professioniste nella sicurezza delle informazioni e forse in parte guardando la percentuale di membri (ISC)2 che sono donne?
Jennifer: Sì. Vorrei iniziare dicendo che (ISC)2 ha qualcosa come 150.000, più di 150.000 membri in 130-150 paesi diversi. Ma se parliamo solo per un minuto di donne che mordono qualcosa che possiamo masticare, i numeri non sono terribili. Stiamo osservando che dal 20 al 25 percento della nostra popolazione industriale sono donne. Ed è quella la sensazione calda e sfocata ideale di 50:50? No, ma probabilmente è molto meglio di quanto la maggior parte delle persone pensi. Quindi penso che stiamo andando nella giusta direzione. Stiamo anche ripensando al modo in cui descriviamo o definiamo cosa sia un professionista della sicurezza delle informazioni, perché non devi avere sicurezza nel tuo titolo per significare che sei un professionista della sicurezza. Ci sono così tanti altri ruoli di tecnici e professionisti del rischio e della conformità che hanno un ruolo di sicurezza, ma non hanno un titolo di sicurezza. Quindi lo stiamo riconoscendo a questo punto.
Elisabetta: Ci sono molte prove che in generale, le aziende guidate da donne generano profitti più elevati rispetto a quelle gestite da uomini. Ce ne sono meno, ma tendono a generare profitti più elevati. E i luoghi di lavoro guidati dalle donne sono certamente visti dai dipendenti come luoghi di lavoro più orientati allo scopo, più eguali e più coinvolgenti. Pensi che questi argomenti si estendano anche alla sicurezza informatica? Quindi, in altre parole, un ambiente di lavoro diversificato è migliore per mantenere la sicurezza informatica o assicurarsi che tutti siano coinvolti nella sicurezza?
Jennifer: Sì, quello è un barattolo di vermi proprio lì. Per lavorare a ritroso, c'è sicuramente un valore dimostrato nella diversità in qualsiasi composizione del team, a qualsiasi livello, in qualsiasi organizzazione, ovunque. Quindi non ci sono controversie lì. Ora, dire che le organizzazioni che hanno donne ai massimi livelli di leadership superano le organizzazioni con uomini ai vertici, penso che la nostra reazione istintiva di saltare su e andare Sì, potere femminile, è un po' ingenua. E dobbiamo in qualche modo staccarci e dire, qual è la causa e qual è l'effetto qui. Se c'è una donna al vertice è perché l'organizzazione aveva già una cultura aziendale un po' più orientata alla diversità, un po' più aperta e accettante, ed è così che siamo arrivati, e quindi quella donna al vertice è la l'effetto, non la causa.
Quindi, tornando indietro nel modo in cui ciò si collega alla sicurezza informatica: certamente, abbiamo a che fare con diversi tipi di attacchi e minacce su base giornaliera e guardare queste cose, voglio dire, si tratta davvero di risolvere enigmi. E più persone hai che affrontano un problema e lo guardano da diverse angolazioni e obiettivi diversi in base alla loro esperienza, che si tratti di diversità di genere o di diversità etnica o semplicemente di una diversità di abilità, c'è solo un sacco di valore in questo. E lo abbiamo visto e dimostrato più e più volte.
Elisabetta: Capisco che sei noto per promuovere una leadership basata sulla consapevolezza e un approccio meditativo nella sicurezza delle informazioni. E sono super interessato a saperne di più. Puoi parlarci di questo e in cosa consiste?
Jennifer: Posso assolutamente. È qualcosa che mi appassiona molto. Ho anche scoperto che molte altre persone in questo settore hanno trovato un percorso salutare per se stesse. Per me, è derivato da qualcosa di stupido come avere un tipo bizzarro di aritmia cardiaca e cercare di tenerlo sotto controllo attraverso, sai, Tàijí quán, Taichi e altre modalità del genere, che mi hanno portato a questo in tenera età. Ma i risultati sono stati molto evidenti. E ho iniziato a contattarmi e a rendermi conto che, ehi, ci sono molte persone in questo settore che potrebbero trarne vantaggio.
Se le persone prestano attenzione al mondo della sicurezza informatica, sentirai parlare molto del burnout. Il mandato medio di un CSO è piuttosto breve rispetto ad altri dirigenti a quel livello, dirigenti pari in altre parti dell'organizzazione. Sfortunatamente, abbiamo anche un problema di suicidio. E così la gente ha iniziato a parlare di queste cose. Ed è stato fantastico che ne stessimo parlando. E ho pensato, beh, come possiamo prendere queste cose che hanno funzionato per altre persone e iniziare ad applicarne alcune e rendere il nostro lavoro e la nostra esperienza qui come esseri umani più piacevoli e sempre più produttivi.
E sicuramente penso che la consapevolezza sia una di quelle cose. Mi sento come se fosse il vestitino nero. Non è una pallottola d'argento. Non risolve tutti i problemi magicamente. Non è una bacchetta magica. Ma ci sono sicuramente, penso, pezzi di consapevolezza che le persone possono prendere ciò che funziona per loro e applicarlo in modi diversi. E penso che ci sia qualche vantaggio in qualche modo per chiunque sia disposto a provarlo a qualsiasi livello, personale, professionale, ecc. E in particolare nella sicurezza informatica, sai, cerchiamo di essere realisti. Sono una persona abbastanza felice, allegra, divertente e molto giocosa. Ma abbiamo sicuramente momenti in cui nel settore c'è un bel po' di ego. A volte c'è un'insaziabile sete di conflitto. E, sai, mi occupo di sano conflitto. Ma voglio dire, a volte le persone fanno solo casino.
E abbiamo iniziato a guardarlo e dire, cosa sta guidando quel comportamento? Perché interagiamo l'uno con l'altro in un modo malsano del genere? A volte è solo molto competitivo e arrabbiato. E iniziamo a staccarlo e a renderci conto, ehi, a volte abbiamo solo bisogno di lavorare un po' su noi stessi. E ci sentiamo molto disconnessi, forse anche da noi stessi. E così abbiamo portato questo tipo di conversazioni a grandi conferenze del settore, RSA e simili, incluso il Security Congress di (ISC)2. Quindi stiamo iniziando ad avere la conversazione. Stiamo iniziando a vedere cose come zone e aree di meditazione o pratiche di yoga e yoga in questi eventi. E ci sono diverse persone che sono uscite e hanno detto: Ehi, sai, ho provato X, Y e Z, e questo mi ha aiutato. E quindi abbiamo un po' di slancio di movimento in quella direzione.
Elisabetta: Interessante. C'è una connessione nella tua mente tra la promozione della consapevolezza e la creazione di un ambiente di lavoro più inclusivo o diversificato?
Jennifer : Decisamente. Decisamente. Penso che ci sia una connessione tra consapevolezza, diversità e inclusione. Accidenti, potremmo probabilmente scrivere un libro su questo. Ma scegliamo solo un paio di cose qui. Ho detto di rispondere invece di reagire, prendendosi quel momento per fermarsi e pensare a qualcosa invece di buttare giù l'idea di qualcuno o arrabbiarsi. Hai un'opportunità lì. E penso che in un ambiente, in una cultura in cui c'è comunicazione, comunicazione aperta, fiducia, mancanza di paura, abbiamo un'opportunità lì perché le persone si sentono a proprio agio. Sono a loro agio a parlare. Sono a loro agio nella condivisione. Si sentono a proprio agio nel portare idee che potrebbero essere nuove o fuori dagli schemi e non si sentono come se, sai, ci siano così tanti rischi associati a questo e saranno giudicati.
Elisabetta : Che piacere. E grazie mille, Jennifer.
Jennifer : Lo apprezzo, Elizabeth. Grazie.
Elisabetta: Questo è tutto per questo episodio di Business Lab. Sono la tua ospite, Elizabeth Bramson-Boudreau. Sono il CEO ed editore di MIT Technology Review. Siamo stati fondati nel 1899 presso il Massachusetts Institute of Technology. Puoi trovarci in formato cartaceo sul Web a dozzine di eventi dal vivo ogni anno e ora in formato audio. Per ulteriori informazioni, visitare il nostro sito Web all'indirizzo technologyveview.com.
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Business Lab è una produzione di MIT Technology Review. Il produttore è Wade Roush con l'aiuto di Jason Sparapani e Martha Leibs. Un ringraziamento speciale alle nostre ospiti Marissa Mayer e Jennifer Minella. E grazie al nostro sponsor, (ISC)2, che ispira un mondo cibernetico sicuro e protetto. Per saperne di più, visitare www.isc2.org. Grazie per l'attenzione.