Macchine per ricerca e sviluppo snelle e medie

L'industria farmaceutica ha un problema con i farmaci: non ne trova abbastanza di nuovi. Le aziende sono sotto pressione per inventare il prossimo Prozac o Viagra, ma senza modi più efficienti ed economici per sviluppare nuovi farmaci, questi tipi di farmaci di successo rimarranno scoperte una volta ogni dieci anni. Costa troppo, impiega troppo tempo e produce troppo poco, afferma Rod MacKenzie, vicepresidente della divisione Ricerca e sviluppo globale di Pfizer, del metodo tradizionale di scoperta dei farmaci del settore. Il problema è, come si cambia il motore mentre il veicolo è ancora in movimento?

Una soluzione al problema della riorganizzazione del motore di ricerca e sviluppo da 4,4 miliardi di dollari di Pfizer è il suo Discovery Technology Center, una scintillante struttura di due anni e mezzo a Cambridge, MA, dove gli scienziati dell'azienda collaborano con ricercatori accademici e piccole aziende biotecnologiche sviluppare metodi computerizzati per lo screening di migliaia di potenziali molecole di farmaci al giorno. La chiave della strategia del laboratorio sono le sue dimensioni ridotte (solo 70 ricercatori sui 3.000 coinvolti nella scoperta di farmaci in tutta Pfizer) e la sua posizione, al centro della serra biotecnologica nell'area di Boston e a una buona distanza dalla principale struttura di ricerca e sviluppo di Pfizer a New London , CT. Siamo piccoli e siamo offline nel senso che non abbiamo le stesse pressioni quotidiane di produttività degli altri siti, afferma MacKenzie, che dirige il centro. E quello che succede qui a Cambridge è che la gente si fa strada fino alla nostra porta, compresi i ricercatori di alcune delle migliori istituzioni accademiche della zona.

Questa storia faceva parte del nostro numero di dicembre 2001

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L'industria farmaceutica non è certo l'unico settore in cui i ricercatori sono sempre più spinti a trovare nuovi modi per concentrarsi su prodotti e tecnologie ad alta crescita. La critica di MacKenzie ai metodi di ricerca convenzionali nell'industria farmaceutica potrebbe essere applicata ugualmente bene ai settori chimico, aerospaziale, dei trasporti, delle telecomunicazioni e delle tecnologie dell'informazione. E in ciascuno di questi settori, le aziende leader sono alla ricerca di nuovi modi per rendere i loro gruppi di ricerca abbastanza agili da reagire alle tecnologie in continua evoluzione e alle opportunità di mercato.

Per molti, ciò significa rendere i loro ricercatori più connessi tra loro, con i clienti delle loro aziende e, come al Discovery Technology Center, con i loro colleghi del mondo accademico. Può anche significare esaminare più da vicino che mai i loro portafogli di progetti di ricerca, personale e capacità e caricare queste informazioni nei cosiddetti database di gestione della conoscenza che guidano le decisioni su quali potenziali prodotti e tecnologie perseguire. Questi approcci e altre nuove strategie stanno diventando sempre più urgenti poiché la crescente incertezza economica, che arriva dopo anni di tempi buoni e portafogli sciolti, ricorda ai responsabili della tecnologia la necessità di dimostrare il valore della spesa in ricerca e sviluppo delle loro aziende.

La seconda scorecard annuale di ricerca e sviluppo aziendale di Technology Review mostra un aumento rispettabile della spesa in ricerca e sviluppo nell'anno fiscale 2001 nella maggior parte delle aziende. Ma la scheda di valutazione suggerisce giorni tempestosi finanziari a venire. La spesa è piatta o in calo in alcune delle più importanti aziende tecnologiche degli Stati Uniti, tra cui Exxon Mobil e giganti di computer e telecomunicazioni come Compaq Computer, Silicon Graphics, Computer Associates, 3Com, Qualcomm e AT&T. E mentre la spesa per la ricerca e lo sviluppo della maggior parte delle aziende è rimasta stabile quest'anno se misurata in percentuale dei ricavi, è probabile che le previsioni di un crollo dei ricavi mentre l'economia si avvia verso una recessione si tradurranno probabilmente in meno soldi per la ricerca l'anno prossimo. Negli ultimi anni abbiamo assistito a un enorme aumento del tasso di crescita della spesa in ricerca e sviluppo del settore, ma non è possibile sostenere quel tasso di crescita economicamente, afferma Jules Duga di Battelle, un istituto di ricerca senza scopo di lucro a Columbus, OH. Inoltre, dice, il costo della ricerca e dello sviluppo continua a salire, quindi devi spendere sempre di più per guadagnare di meno.

Ciò che i dati della scorecard non mostrano è la crescente raccolta di collaborazioni di ricerca e sviluppo del settore e nuovi approcci di gestione progettati per contrastare proprio queste sfide. Le aziende tecnologiche, in sostanza, sono alla ricerca di modi per ottenere un maggiore profitto dal loro investimento in ricerca e sviluppo.

Fare collegamenti

Nell'industria farmaceutica, dove i costi di ricerca e sviluppo sono aumentati da anni senza alcun aumento proporzionato del numero di nuovi farmaci che raggiungono il mercato, è chiaro da tempo che i vecchi modelli di ricerca necessitavano di una revisione, afferma MacKenzie. L'implementazione di un processo di scoperta che produca più farmaci in meno tempo richiede di liberare i ricercatori dalle pressioni della produttività che possono impedire loro di sperimentare nuove tecnologie rischiose. Allo stesso tempo, anche un centro di ricerca all'avanguardia deve mantenere il proprio lavoro in linea con le esigenze aziendali. A tal fine, il Discovery Technology Center di Pfizer assume solo ricercatori che hanno una laurea scientifica, ma sono anche eccezionali data miner o statistici, afferma MacKenzie. Queste persone tendono ad essere totalmente immerse nel business della scoperta di farmaci, non da un lato, che è incredibilmente importante per quello che facciamo.

Per garantire un'offerta di tali ricercatori, Pfizer coltiva stretti legami con la comunità accademica locale. L'anno scorso, ad esempio, l'azienda ha creato un programma di borse di studio triennale in biologia computazionale presso il Whitehead Institute for Biomedical Research di Cambridge. I borsisti dovrebbero lavorare all'interno del centro per una parte di quel tempo, esaminando sequenze di geni o strutture proteiche rilevanti per la scoperta di farmaci, ma sono anche incoraggiati a fare ricerche indipendenti. E per altre grandi idee, il centro non si oppone a rivolgersi a società più piccole e fornitori di tecnologia. BioTrove, con sede a Cambridge, MA, la cui tecnologia di gestione dei liquidi su scala nanometrica consente ai ricercatori di mescolare piccole quantità di reagenti con 10.000 o più bersagli farmacologici separati su un singolo chip, ha sede conveniente proprio all'interno della struttura del centro Pfizer.

Uno dei principi fondamentali del centro Pfizer è che la ricerca è più efficace e più redditizia se è più connessa al mondo esterno all'azienda. E Pfizer non è certo l'unica azienda high-tech a testare questa ipotesi. Il gigante della produzione di chip Intel, ad esempio, quest'anno sta spendendo parte del suo budget di 4 miliardi di dollari in ricerca e sviluppo per supportare una serie di lablet adiacenti alle migliori università, ciascuna diretta da un membro della facoltà che ha preso un congedo per un anno o più. Ciascuno dei lablet da 20 a 30 persone si concentrerà su una tecnologia giovane e promettente ( vedere Intel rinnova la ricerca e lo sviluppo , TR ottobre 2001 ). Ad esempio, l'informatico David Culler, direttore fondatore di un'etichetta Intel presso l'Università della California, Berkeley, sta sviluppando l'infrastruttura software per reti di piccoli dispositivi di rilevamento e comunicazione. Se tali dispositivi alla fine permeano l'ambiente circostante, raccogliendo e condividendo in modalità wireless informazioni che potrebbero essere utilizzate nella sorveglianza, nel controllo ambientale o nelle misurazioni scientifiche, Intel vuole essere l'azienda che li costruisce.

La chiave di questo programma, afferma il direttore della ricerca di Intel David Tennenhouse, è il fatto che i ricercatori accademici che guidano i lablets hanno un forte desiderio di vedere le loro idee applicate nel mondo reale. Intel, tuttavia, sta scoraggiando i ricercatori dal portare le loro tecnologie fino alla fase di commercializzazione o diventare manager di unità aziendali, il che potrebbe impedire loro di fare ciò che sanno fare meglio: l'innovazione. Stiamo dicendo: lavora su questo progetto di ricerca strategica per alcuni anni e, se ha successo, continua a muoverti a valle [verso il mercato] per alcuni anni, ma poi torna al laboratorio finché non hai un'altra idea che vuoi rifilare sul mondo', afferma Tennenhouse.

Piede nella porta

f Intel e Pfizer stanno smantellando i vecchi muri tra ricerca aziendale e universitaria, IBM sta offuscando un altro confine tradizionale, quello tra i laboratori di ricerca aziendale e i clienti dell'azienda. L'idea alla base del nuovo Emerging Business Group di Big Blue è quella di offrire alle piccole start-up l'accesso alla vasta ricerca di IBM nella tecnologia dell'informazione. In cambio, IBM può ottenere una piccola somma di denaro o capitale, ma il punto principale è incoraggiare le aziende più piccole a costruire le proprie nuove tecnologie sul software e sui servizi IBM. Fondamentalmente, inseriamo le piattaforme IBM in quelle aziende in modo che quando avranno successo, avremo un mercato in crescita per i nostri prodotti, spiega Dave McQueeney, vicepresidente del business emergente di IBM. Se scegliamo le startup che cresceranno per dominare nuovi spazi, potrebbe essere molto intelligente per noi.
Ad esempio, McQueeney indica di lavorare alle aste online presso il Thomas J. Watson Research Center di IBM a Yorktown Heights, NY. Un team sta sviluppando un software di ottimizzazione combinatoria che confronta le offerte nelle aste basate su Internet in cui gli offerenti cercano di acquistare insiemi distinti ma sovrapposti di articoli. Un offerente, ad esempio un produttore di elettronica, potrebbe aver bisogno di componenti

Spendi sempre di più per guadagnare di meno

A, B e C per costruire un lettore CD, mentre un altro potrebbe aver bisogno di B, C e D per costruire un videoregistratore. Il software risolve il problema sorprendentemente complesso di sapere chi, dal punto di vista del venditore, ha fatto l'offerta più redditizia.

IBM potrebbe commercializzare da sola il software per le aste, ma in realtà potrebbe essere più saggio consegnare la tecnologia a una startup. Diciamo che sei una società di aste, spiega McQueeney. Vi diciamo, ecco questa capacità su cui abbiamo lavorato per tre anni cinque matematici PhD. Te lo renderemo disponibile ora, ma per te è inutile a meno che non lo esegui sulla nostra infrastruttura, ovvero il software e i server IBM. Non solo la società di aste ottiene un grande successo dall'essere la prima a commercializzare il nuovo software, ma una volta che altre società iniziano ad adottare la tecnologia, IBM riesce a vendere più software per l'infrastruttura. Altrettanto importante, i ricercatori IBM sono coinvolti durante l'intero processo, il che significa che rimangono collegati alle ultime tendenze e opportunità nelle loro comunità di clienti.

Tagliare il grasso

a profusione di nuovi e più fluidi modelli di ricerca aziendale può creare un nuovo problema: il monitoraggio dei risultati. Se i manager non hanno una buona immagine in tempo reale di ciò che stanno facendo i loro ricercatori, è facile finire per sprecare soldi in studi ridondanti, sottofinanziare tecnologie promettenti o lasciare che progetti moribondi si attardino troppo a lungo. Ma ultimamente aziende come 3M hanno preso sul serio la gestione della conoscenza, l'uso di database di ricerca o intranet per archiviare ciò che gli individui e i gruppi in un'organizzazione sanno e descrivere cosa possono fare. Queste informazioni non solo possono favorire la creatività e nuove collaborazioni, ma possono anche aiutare i chief technology officer a decidere se aumentare la spesa in aree di ricerca praticabili nel mercato attuale o ridurre il grasso dove è improbabile che l'azienda sia in grado di competere bene.

I manager di 3M in tutta l'azienda si sono allacciati alle cinture di sicurezza per una revisione completa della spesa degli sforzi di ricerca e sviluppo avviata dal nuovo CEO W. James McNerney, iniziata lo scorso gennaio. Il primo passo è stato creare un database che mostrasse in dettaglio dove andavano tutti i nostri soldi [R&S], cosa che 3M non aveva mai fatto prima, afferma Steve Webster, vicepresidente per la ricerca e lo sviluppo nella divisione tecnologia e trasporti aziendali di 3M. Il database ha consentito alcune discussioni molto specifiche su quali opportunità potrebbero avere il maggiore profitto, alcune che potrebbero non essere così interessanti e altre su cui nessuno potrebbe lavorare ma che in realtà potrebbero essere migliori opportunità rispetto a quelle che altre parti dell'azienda stanno lavorando acceso, dice Webster.

Di conseguenza, 3M ha deciso di investire ancora più denaro nella costruzione di nuovi display elettronici basati su diodi organici a emissione di luce, già identificati come un potenziale successore della tecnologia dei display a cristalli liquidi dell'azienda. L'azienda ha anche scoperto di aver sottovalutato la propria competenza in un'area importante: la progettazione di software. Nello sviluppo del database delle conoscenze, l'azienda ha intervistato ogni unità aziendale sui programmi di ricerca e sviluppo da cui dipendeva. Una delle tecnologie citate più volte nel sondaggio apparteneva a una categoria chiamata Altro. Abbiamo dovuto aprire la scatola e chiedere, cosa c'è di Altro' che fornisce così tanta crescita? racconta Webster. In questo caso si trattava di software ed elettronica, come le tecnologie che 3M vende alle biblioteche per catalogare e tracciare i propri libri e scoraggiare i furti. In effetti, molti dei prodotti 3M ora dipendono da computer e software che l'azienda si è resa conto di aver bisogno di sostenere la spesa per la ricerca sulla tecnologia dell'informazione. Quando si pensa a 3M si pensa a film e rivestimenti, ma l'integrazione dei nostri sistemi è in realtà molto importante, afferma Webster. Ora possiamo quantificarlo e assegnare le risorse di ricerca e sviluppo di conseguenza.

Bilanciare una maggiore attenzione al mercato - e legami più stretti con i clienti - con la ricerca di una scienza di livello mondiale è ora il trucco per molti gruppi di ricerca e sviluppo aziendali. Sono finiti per sempre i giorni in cui i grandi laboratori industriali sfornavano articoli scientifici e conducevano ricerche a lungo termine molto lontane dalle pressioni aziendali. Ma mentre i gruppi di ricerca e sviluppo sono chiaramente diventati più favorevoli agli affari nell'ultimo decennio, sentono anche pressioni per trovare le opportunità di crescita elevata di domani.

In effetti, l'esperto di R&S industriale Richard Rosenbloom, professore emerito alla Harvard Business School, è convinto che la maggior parte delle aziende high-tech, soprattutto nel settore delle tecnologie dell'informazione, non stiano ancora facendo abbastanza per investire nelle tecnologie future che saranno il prossimo grande affare rivoluzionario. Hanno sperimentato nuove unità di impresa, spin-off, joint venture e simili, ma non conosco una singola grande azienda che abbia un track record eccezionale in nessuna di queste iniziative.

Ma se gli sforzi innovativi nella ricerca, come quelli implementati da Pfizer, Intel e 3M, alla fine aiutano le loro aziende a superare il gruppo e a farlo in modo economicamente vantaggioso, altri team di ricerca e sviluppo aziendali potrebbero presto cercare di potenziare la propria tecnologia motori.

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