Lucent si avventura nel futuro

Quando il matematico Rajiv Laroia si unì ai Bell Labs nell'estate del 1992, pensò di aver trovato la sua nicchia ideale, se non per la vita, almeno per un lungo periodo di tempo. Armato del suo nuovo dottorato e della passione per lasciare il segno, ha fatto rapporto al Dipartimento di ricerca in scienze matematiche, dove ha trovato una dolce opportunità di lavorare con matematici, ingegneri e statistici di livello mondiale. Non c'era uno statuto specifico, racconta Laroia. Ci è stata data una sorta di campo libero per fare tutto ciò che volevamo. Dedito prima ad ampliare i suoi orizzonti, si è tuffato nelle basi delle comunicazioni: wireless, ottica, teoria e altro ancora. Laroia ha immaginato di scrivere documenti e di contribuire a sistemi all'avanguardia. Ma non aveva previsto di lasciare l'illustre divisione di ricerca di AT&T (ora Lucent), soprattutto per non avviare una società. Non era un imprenditore.

Che differenza possono fare pochi anni e l'età della febbre di Internet. All'inizio di quest'anno, Laroia ha fatto ciò che un tempo era inconcepibile aiutando a fondare Flarion Technologies, che è fuori per rendere l'accesso ai dati wireless onnipresente così conveniente che una famiglia di quattro persone in vacanza in California potrebbe spostarsi lungo un'autostrada del Maine e contemporaneamente navigare sul Web, ascoltare il Oakland A è alla radio, guarda I Simpson e invia e-mail, tutto senza intaccare il budget. Si è scoperto che le ricerche di ampliamento degli orizzonti di Laroia avevano generato una nuova idea su come ottenere tali meraviglie, un'idea così lontana dal paradigma wireless convenzionale che non riusciva a trovare una casa pronta a Lucent. Quindi Laroia ha convinto tutta la sua squadra di cinque persone a venire con lui per avviare Flarion. La sicurezza sul lavoro è uscita dalla finestra. In cambio di equità, le persone hanno preso salari e riduzioni dei benefici. Addio Bell Labs.

Questa storia faceva parte del nostro numero di novembre 2000

• Vedi il resto del problema
• sottoscrivi

Solo non del tutto. Laroia e i suoi amici potrebbero aver lasciato il lavoro per perseguire una tecnologia che potrebbe, se funziona, usurpare una parte dell'attività del loro ex datore di lavoro, ma è stato tutto fatto con la benedizione e il supporto di Lucent. In effetti, il lancio di Flarion è stato guidato dal New Ventures Group (NVG) di Lucent, una divisione di tre anni costituita per scovare la tecnologia dei Bell Labs che non si adatta bene alle attuali linee di business, aiutare i ricercatori a sviluppare piani finanziari, attirare capitali di rischio e porta le innovazioni fuori dalla porta. L'aspettativa è che queste tecnologie di emigrazione andranno avanti da sole o acquisiranno una massa critica sufficiente per prosperare all'interno di Lucent, se riacquistate dalla nave madre. In questo modo, l'azienda spera di rafforzare un tallone d'Achille di qualsiasi grande azienda: lo sforzo di capitalizzare su progressi dirompenti o spazi bianchi che superano lo status quo, anche se queste nuove tecnologie scaturiscono dalla ricerca interna. Spiega il presidente di Bell Labs, Arun Netravali, se si cerca di coltivare quella cosa nuova nella stessa organizzazione, con lo stesso gruppo di persone che oggi gestiscono aziende abbastanza consistenti utilizzando la tecnologia precedente, diventa molto difficile per questa cosa nuova ottenere molta attenzione.

Finora, la gente di New Ventures di Lucent ha dato il via ad almeno 24 altri sforzi progettati per completare o competere con linee di business consolidate, raccogliendo 150 milioni di dollari in capitale di rischio esterno, per non parlare dei contributi della società di circa 225 milioni di dollari, per coltivare queste imprese in un ambiente più concentrato e amichevole. Tre sono stati ora riportati alla società madre e uno (la società di multicasting Internet Talarian) è diventato pubblico, con diverse IPO aggiuntive pianificate per il 2001 e il successo dell'impresa sta impostando il tono per sforzi simili in tutto il mondo. Ma questa è solo la metà. Mentre Technology Review inaugura la sua prima scheda di valutazione aziendale per la ricerca e lo sviluppo, che tiene traccia delle tendenze di spesa in 150 aziende leader orientate alla tecnologia, l'esistenza stessa di NVG sottolinea un punto critico: c'è molto di più nella spesa per ricerca e sviluppo di quanto sembri. In effetti, mentre la Scorecard riflette bene l'attuale solido stato di salute delle aziende, specialmente tra le aziende statunitensi, è solo guardando oltre i numeri a programmi come New Ventures che è possibile ottenere gli importanti cambiamenti che hanno rimodellato il panorama della ricerca industriale negli ultimi anni.

Verso la crescita

Alla fine degli anni '80 e all'inizio degli anni '90, quando molte aziende erano impantanate in pesanti perdite, i manager di AT&T (il capostipite di Lucent), IBM, General Motors e altre aziende ad alta intensità di tecnologia hanno tagliato i fondi di ricerca e sviluppo mentre lottavano per gestire le risorse in modo più efficiente. Ora, come indicato nella Scorecard di TR e nelle statistiche del governo che mostrano che i finanziamenti per la ricerca e lo sviluppo degli Stati Uniti sono in costante aumento dal 1994, i budget stanno raggiungendo nuovi massimi. Ma questo non significa che all'interno dei laboratori sia tutto come al solito. In effetti, campi in rapida fusione come computer e comunicazioni stanno portando in primo piano sempre più concorrenti, conferendo un premio ancora maggiore alla razionalizzazione della pipeline di ricerca e sviluppo. Per stimolare la collaborazione, premiare le idee rivoluzionarie e, soprattutto, portare le cose sul mercato più rapidamente e in condizioni migliori, sono emersi una serie di nuovi programmi, iniziative e collaborazioni intersettoriali.

Gruppi di nuove imprese come Lucent esemplificano il clima attuale, nel senso che segnano un tentativo di andare oltre le linee di prodotti esistenti in aree in cui la società madre potrebbe essere debole. In effetti, sebbene la maggior parte delle risorse aziendali di ricerca e sviluppo sia ancora destinata alla protezione delle attività e delle linee di prodotti esistenti, le aziende sono sempre più alla ricerca di nuove idee e fonti di crescita. Coltivare questi sforzi dall'interno, tuttavia, può essere complicato. Gli annali aziendali sono pieni di storie di idee che sono fuggite dall'azienda di origine perché si sono rivelate troppo rivoluzionarie o troppo al di fuori delle principali linee di business: Think Xerox's Palo Alto Research Center (PARC) e la litania delle sue invenzioni personal computer degli anni '70 - dal interfaccia utente grafica per l'elaborazione di testi WYSIWYG (quello che vedi è ciò che ottieni), che si è rivelata troppo difficile da gestire per l'azienda di fotocopiatrici.

Lo Xerox PARC può essere il più famoso, ma ogni grande azienda ha le sue storie dell'orrore. Questo fatto ha portato molti a formare un'entità simile al capitale di rischio per dare vita a idee promettenti, nella speranza che questi nuovi arrivati ​​ottengano un'accoglienza più amichevole al di fuori dei confini dell'azienda. In effetti, un recente studio dell'assistente professore della Harvard Business School Henry Chesbrough fa risalire questi sforzi agli anni '60, quando un quarto delle aziende Fortune 500 gestiva armi di rischio. Quasi invariabilmente, tuttavia, questi sforzi si sono conclusi con un misero fallimento, per ragioni diverse come i mezzi per retribuire i dipendenti, il clientelismo e la competizione aziendale per le risorse.

Ma quello era allora. Ciò che sembra diverso nello sforzo di Lucent è il tempo trascorso a studiare gli errori del passato e a istituire misure per evitarli, pur mantenendo un'insolita volontà di cambiare approccio se appare una strategia migliore. NVG è stato utilizzato come punto di riferimento da circa 30 aziende che considerano iniziative simili, tra cui IBM, NEC, British Telecom e Motorola. È stato anche oggetto di uno studio della Harvard Business School e di un rapporto completo pubblicato dal Corporate Executive Board, un'organizzazione di ricerca con sede a Washington, DC. Quest'ultimo esame ha concluso: dopo aver studiato 16 aziende che tentano di intraprendere iniziative interne... nessuna ha affrontato tutti i fattori critici di successo in modo così completo ed efficace come Lucent.

In crociera sui VC Champs Elyses

Questo nuovo sforzo di nuove iniziative risale alla trivestitura all'inizio del 1996 che ha visto la vecchia AT&T dividersi nella sua attuale società omonima, NCR e Lucent. In quello che il presidente di NVG Tom Uhlman chiama desiderio di rompere gli schemi di AT&T, Lucent ha sfidato i dipendenti a muoversi più velocemente e ad aiutare la propria azienda a crescere. Molta di questa agilità potrebbe essere ottenuta nei gruppi aziendali. Ma l'allora presidente di Bell Labs Dan Stanzione sentiva che la sua impresa era sottosfruttata e che un tesoro di tecnologia non poteva arrivare sul mercato abbastanza rapidamente, se non del tutto attraverso i canali convenzionali.

La sfida di Stanzzione ha spinto Uhlman, allora vicepresidente senior di Lucent per la strategia, lo sviluppo e le relazioni pubbliche, a proporre l'entità aziendale separata che è diventata il New Ventures Group. Fondamentalmente, l'impresa sarebbe diversa dai programmi che molte aziende gestiscono per fornire finanziamenti di rischio ad aziende esterne che non solo promettono di colmare i buchi tecnologici, ma possono anche aumentare i profitti. Invece, NVG si concentrerebbe sulle invenzioni interne. Le entrate aggiuntive derivanti dallo spin-off del bottino tecnologico di Bell Labs costituivano solo una parte del premio. Altrettanto importante era piantare semi in aree fertili che un giorno avrebbero potuto diventare importanti fonti di crescita. Avere un canale alternativo per lo sviluppo della tecnologia avrebbe anche dato un tono imprenditoriale che si sperava avrebbe permeato la pipeline di ricerca e sviluppo di Lucent, motivando sia le reclute che i dipendenti di lunga data.

A metà del 1996, Uhlman assunse l'ex consulente di BoozAllen & Hamilton Stephen Socolof per aiutare a lanciare l'iniziativa New Ventures. La coppia ha trascorso mesi a studiare cosa aveva funzionato e cosa non aveva funzionato in sforzi simili gestiti da Xerox, Intel e altri. Un principio di base che hanno raccolto era che il loro braccio di rischio doveva abbandonare le strutture aziendali conservatrici e agire più come veri capitalisti di rischio, muovendosi rapidamente e assumendosi dei rischi. Hanno percorso su e giù per Sand Hill Road a Palo Alto, gli Champs Elyses del capitalismo di rischio, raccogliendo i segreti del successo del VC. Questa ricognizione ha portato a casa l'imperativo della due diligence - valutare il potenziale di mercato di un'idea, la concorrenza e così via - e quindi fornire denaro iniziale in fasi discrete, aggiungendo al piatto solo se vengono soddisfatte le principali pietre miliari tecnologiche o di mercato. I veterani di capitale di rischio hanno anche consigliato a Lucent di cercare all'esterno dell'azienda competenze commerciali e persino tecniche per aiutare a prendere in considerazione e avviare queste iniziative e per fornire una compensazione azionaria piuttosto che attenersi alle strutture salariali convenzionali. Tutto si era rivelato difficile da fare nelle armi di venture capital; tutti sono stati ritenuti essenziali.

Il primo spin-off è stato lanciato alla fine del 1996: un'azienda chiamata Veridicom, che produce un analizzatore di impronte digitali su un chip di silicio per l'identificazione e la sicurezza. Circa un anno dopo, con una manciata di iniziative in corso, l'iniziativa di Uhlman è diventata un gruppo aziendale completo. Nonostante tutte le loro precauzioni per una valutazione rapida e completa, tuttavia, Socolof ammette che i membri del gruppo iniziale sono stati sopraffatti da decine di idee che coprono tutto, dai semiconduttori all'ottica a Internet. Risultò anche che Lucent ospitava meno veri imprenditori con l'esperienza per guidare spin-off di quanto i pianificatori avessero immaginato.

Entrambi i fattori hanno portato NVG a rafforzare le sue capacità con un gruppo di imprenditori residenti. Lavorando principalmente in cubicoli nell'elegante ala New Ventures rivestita di moquette - un netto contrasto con gli adiacenti Bell Labs rivestiti di linoleum - questi tendevano ad essere giovani tipi di business school che avevano anche esperienza in aree tecniche selezionate. Non solo potevano aiutare a valutare le idee e svilupparle in piani aziendali realizzabili, ma erano anche pronti a partecipare a qualsiasi nuova impresa, magari come amministratore delegato o direttore operativo, per farla decollare.

Un'altra lezione che Lucent ha imparato è che non dovrebbe cercare di finanziare le sue iniziative da sola. L'idea originale era quella di mantenere la proprietà totale delle idee proprietarie. Ma il gruppo si è presto reso conto che i VC esterni hanno portato ulteriori vantaggi che hanno più che compensato la quota minore di Lucent. Per prima cosa, avevano esperienza nel lancio di startup; Lucent no. Portavano anche Rolodex d'oro di contatti essenziali per lo sviluppo di attività e in molti casi godevano di una reputazione così straordinaria che solo l'inserimento del loro nome nell'elenco degli investitori aumentava le probabilità di successo. Socolof afferma che inizialmente si è rivelato difficile per Lucent afferrare l'intera nozione di essere disposto a prendere una fetta più piccola della torta per creare un successo maggiore. Ma afferralo l'ha fatto l'azienda. NVG conta oggi circa 40 aziende VC come investitori nei suoi sforzi.

Fare di più con il wireless

È stato questo nuovo NVG ad azione più veloce che Rajiv Laroia ha incontrato con la sua idea per quello che sarebbe diventato Flarion. Gli studi del matematico nelle comunicazioni lo avevano portato a un concetto radicale per la gestione dei dati wireless e nell'ottobre 1997 ha avviato il Dipartimento di ricerca sulle comunicazioni digitali per seguirlo. Gli sforzi di Laroia sono andati oltre l'e-mail e le applicazioni musicali, poi divenute in voga, per includere servizi più sofisticati come la videoconferenza e i giochi interattivi che, secondo lui, le persone mobili avrebbero presto voluto in forma wireless. I miglioramenti pianificati ai sistemi wireless convenzionali, la cosiddetta tecnologia di terza generazione ancora in fase di sviluppo, potrebbero plausibilmente adattarsi a tali applicazioni ( vedere Internet ovunque , TR settembre/ottobre 2000 ). Ma sono nati i sistemi tradizionali per gestire le chiamate vocali, che hanno requisiti tecnici diversi dalle trasmissioni di dati digitali. I sistemi vocali possono tollerare perdite tipiche fino all'1% di una determinata conversazione senza problemi evidenti, in gran parte a causa della ridondanza del parlato. La trasmissione dei dati è molto più sensibile: le stesse piccole perdite, anche cento volte inferiori, possono rovinare un affare o terminare una partita. E inoltre, ragionava Laroia, la configurazione di sistemi ottimizzati per la voce per trasportare grandi volumi di dati era una proposta costosa alla portata delle aziende ma non per gli utenti tradizionali che voleva servire.

Il modo per aggirare questo problema era iniziare da zero con un sistema progettato per i dati. (Aggiungere la voce a questo sarebbe relativamente semplice, poiché la voce potrebbe essere trattata solo come un'altra forma di dati.) La chiave risiede nel miglioramento di una tecnologia ben nota popolare nella TV e nell'audio wireless e digitali chiamata multiplexing a divisione di frequenza ortogonale, che cerca per aggirare l'interferenza multipercorso che si verifica quando i segnali rimbalzano su alberi, edifici e simili. La grande innovazione di Lucent è stata quella di aggiungere il flash, un termine che si riferisce alla capacità di saltare rapidamente tra le frequenze. In sostanza, il nuovo sistema distribuisce più segnali wireless ad alta velocità praticamente contemporaneamente su più frequenze. Questa tecnica a spettro esteso ottimizza la larghezza di banda e riduce al minimo le interferenze.

Inizialmente, il dipartimento di Laroia era composto da lui e da un collega. Ma verso la metà del 1998, aveva assunto diversi membri aggiuntivi e le cose iniziarono a muoversi. Nel giro di un anno, il gruppo era abbastanza avanti da consentire a Laroia di immaginare un sistema commerciale costituito da un trasmettitore di una stazione base accoppiato con un set modem-chip unificato che potrebbe essere integrato in telefoni cellulari, assistenti digitali personali e altri dispositivi wireless. Ha parlato con i gruppi aziendali del suo concetto, ma erano decisamente concentrati sulla tecnologia di terza generazione e non avevano le risorse extra per sviluppare un'alternativa così radicale. Laroia sentiva che era troppo importante lasciar perdere, poiché se lasciato ad altri avrebbe potuto usurpare una parte fondamentale del business wireless di Lucent. Tuttavia, riteneva che l'idea avesse maggiori possibilità di successo se potesse essere perseguita in un ambiente più imprenditoriale.

Ciò lo ha portato a New Ventures, dove la sua proposta è caduta nelle mani di J.C. Huang e Lars Johnson. Huang, con un dottorato in fisica applicata, un MBA e un'esperienza di consulenza, è a capo di uno dei tre gruppi principali all'interno di NVG. Aveva aiutato a lanciare WatchMark, un'azienda specializzata in software di gestione della rete. Il tedesco Johnson era un imprenditore residente che aveva lavorato come ingegnere chimico prima di entrare in NVG con un master in gestione della tecnologia.

Alla coppia l'idea è piaciuta immediatamente e hanno trascorso un paio di mesi aiutando Laroia a perfezionare il concetto in un piano aziendale praticabile. Poi è arrivato il momento di incontrare i venture capitalist. Laroia non era mai stato un grande artista, ma con Johnson che si occupava degli affari e il matematico che pubblicizzava la tecnologia, insieme hanno entusiasmato i capitalisti di rischio su entrambe le coste. Sostenuto da 12,5 milioni di dollari da Lucent e da tre importanti società di venture capital, Charles River Ventures, Bessemer Venture Partners e Pequot Capital, Flarion è stato lanciato a febbraio. Johnson ha firmato come direttore dello sviluppo aziendale e Laroia è diventato chief technology officer, portando con sé l'intero dipartimento. Entro l'estate, avevano assunto l'ex dirigente di NextWave e Bell Atlantic Mobile Ray Dolan come CEO e avevano aperto un negozio in un ampio spazio di 2.500 metri quadrati in un moderno parco di uffici a Bedminster, NJ Anche mentre gli operai stavano convertendo un vecchio ufficio postale in un sistema laboratorio, Flarion contava fino a 40 dipendenti e si sta dirigendo verso i 100 entro la fine dell'anno.

L'obiettivo iniziale è il perfezionamento della tecnologia. I piani prevedono che un sistema prototipo sia pronto alla fine di quest'anno, con un'offerta commerciale fissata per la seconda metà del 2001. I funzionari di Flarion affermano di non poter stimare il risparmio sui costi della loro tecnologia perché dipende dalle dimensioni della rete, dai volumi di traffico e da altri fattori. Ma sottolineano che i risparmi saranno abbastanza significativi da consentire a quella famiglia californiana di navigare in Internet in modo economico. Con i sistemi convenzionali, scherza Dolan, non credo che nessuno possa permettersi sia l'automobile che la connettività.

Anche presumendo che possa portare i dati wireless nell'uso mainstream, Flarion non si aspetta di ottenere la maggior parte della torta wireless. Prima vengono i grandi vettori sulle reti convenzionali: Nortel, Ericsson e Lucents. Flarion deve anche fare i conti con startup come ArrayComm, con sede a San Jose, che ha un proprio schema di dati dedicato. Tuttavia, Dolan prevede di vincere una parte importante e sempre più importante del business dei dati wireless. Prevede un futuro per il traffico dati che rispecchi l'evoluzione del trasporto aereo di merci. Le compagnie aeree commerciali hanno iniziato a trasportare merci perché hanno visto la possibilità di entrate extra. Ma con l'aumentare dell'uso del trasporto aereo di merci, è sorta un'industria separata per servirlo; decolli e atterraggi di merci ora rivaleggiano con il traffico aereo commerciale. Così sarà con i dati, sostiene Dolan. I dati potrebbero essere iniziati su reti wireless convenzionali. Tuttavia, afferma, l'ondata di domanda che sta per colpire i vettori di dati wireless richiederà una soluzione Flarion.

Tornati nei confini a tappeto di NVG, tutti sperano che Dolan abbia ragione. Ma è solo uno dei tanti semi che vengono piantati, un fatto attestato da dozzine di icone di affari simili a fermacarte, ognuna delle quali commemora i round di finanziamento di successo, che coprono un lungo armadio di betulla nell'ampio ufficio di Tom Uhlman. Finora, le persone di Uhlman affermano di aver esaminato quasi 250 progetti in dettaglio e lanciato circa 25 iniziative, sebbene non tutte siano state annunciate. Non tutti sono stati vincitori. Due non sono arrivati ​​nemmeno alla fase di spin-off. Una delusione particolarmente di alto profilo fu Inferno, un tentativo di sviluppare un nuovo sistema operativo parzialmente concepito dal leggendario Unix e dal pioniere del linguaggio di programmazione C Dennis Ritchie. Lo sforzo non è stato all'altezza del suo ronzio ed è stato infine chiuso, sebbene sia recentemente rinato con una strategia aziendale diversa e potrebbe ancora trovare un modo per sopravvivere.

Senza dubbio ce ne saranno altri che, come dice Uhlman, non chiamerei fallimenti, ma non hanno soddisfatto le aspettative. Ma il capo di New Ventures non è molto turbato da questo in questo momento. In effetti, sta aiutando Lucent a fare ciò che poche aziende sono state in grado di realizzare: trovare modi per persone come Rajiv Laroia di sfidare lo status quo e rafforzare l'establishment allo stesso tempo. Questo compito potrebbe non garantire la stabilità del lavoro di un tempo, ma per le grandi aziende e i loro dipendenti può fornire un diverso tipo di sicurezza.

Società Anno di fondazione Aree di interesse selezionate Idee proiettate ogni anno Lanci annunciati Lanci recenti Intel New Business Development Group1998Servizi dati,hosting Internet, networking, fotocamere digitali e giocattoli1002 vivonico : software di pianificazione del fitness per il mercato dei palmari
PassaBordo : gestione dei diritti digitali per lo streaming video su InternetLucent New Ventures Group1997Wireless, multimedia, e-commerce, networking, semiconduttori7525 Flarion : dati wireless
SyChip : chip per dispositivi Internet wireless
CyberIQ : Traffico Internet e gestione dei contenutiNortel Business Ventures Group1996Tecnologie Internet e di rete150NA Affidare : crittografia e sicurezza digitale
Reti elastiche : DSL di nuova generazione
Netgear : elaborazione di rete
NetActive : gestione dei diritti digitaliXerox Technology Enterprises1998Internet Technologies5012 (est.) Inxight : Navigazione web e software di visualizzazione

nascondere