Le regole dell'innovazione

Due decenni fa, quando avevo appena terminato la scuola di specializzazione e lavoravo nell'industria automobilistica, ho avuto la mia prima introduzione alla tabella di controllo del processo statistico. Abbiamo usato questa tecnica laboriosa per assicurarci che le macchine impiegate nel nostro processo di produzione non andassero fuori controllo. Composto da tre linee orizzontali parallele, il grafico SPC è stato a lungo uno strumento importante nella gestione della qualità. La linea centrale rappresenta il valore mirato per il parametro critico di prestazione di un prodotto in fase di fabbricazione. Le linee sopra e sotto rappresentano i limiti di controllo superiore e inferiore accettabili. Se il prodotto fosse, diciamo, un asse, i lavoratori traccerebbero sul grafico lo spessore di ogni pezzo che hanno realizzato. Quando ho chiesto perché c'era in genere una dispersione di punti attorno all'obiettivo, i miei manager hanno citato la casualità inerente a tutti i processi.

Il Movimento per la Qualità degli anni '80 e '90 ci ha successivamente insegnato che non c'è casualità nei processi. Ogni deviazione del valore effettivo dall'obiettivo ha una causa. Sembra essere casuale quando non conosciamo la causa. Il Movimento per la qualità ha sviluppato metodi per identificare questi fattori aggiuntivi e abbiamo scoperto che se potessimo controllarli o tenerne conto tutti, il risultato sarebbe perfettamente prevedibile e non ci sarebbe bisogno di ispezionare i prodotti man mano che emergevano dalla produzione.

Questa storia faceva parte del nostro numero di giugno 2002

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La gestione dell'innovazione oggi è dove si trovava il Movimento per la qualità 20 anni fa, in quanto molti credono che i risultati degli sforzi di innovazione siano imprevedibili. La ragion d'essere del settore del venture capital è credere nell'imprevedibilità delle nuove imprese. Alcune imprese avranno successo; la maggior parte non lo farà, dicono i VC. Quindi piazzano un portafoglio di scommesse, estraendo prezzi premium per il loro capitale al fine di guadagnare l'alto rendimento necessario per compensare il rischio che l'imprevedibilità impone. Credo, tuttavia, che l'innovazione non lo è a caso. Ogni risultato indesiderato ha una causa. Quei risultati apparire essere casuale quando non comprendiamo tutti i fattori che influenzano il successo dell'innovazione. Se potessimo comprendere e gestire queste variabili, l'innovazione non sarebbe così rischiosa come sembra.

La buona notizia è che negli ultimi anni si sono registrati notevoli progressi nell'identificazione di variabili importanti che influenzano la probabilità di successo nell'innovazione. Ho classificato queste variabili in quattro gruppi: (1) mettere radici nell'interruzione, (2) lo scopo necessario per avere successo, (3) sfruttare le giuste capacità e (4) distruggere i concorrenti, non i clienti.

Naturalmente, costruire aziende di successo è un processo così complicato, che coinvolge sottili interdipendenze tra così tante variabili nei sistemi dinamici, che difficilmente riusciremo mai a renderlo perfettamente prevedibile. Ma più riusciremo a padroneggiare queste variabili, più saremo in grado di creare nuove aziende, prodotti, processi e servizi che raggiungano ciò che speriamo di ottenere.

Metti radici nella distruzione

La sorprendente conclusione suggerita dalla ricerca che ha portato alla mia scrittura Il dilemma dell'innovatore era che molte aziende di successo inciampano dalla ribalta non perché sono gestite male ma proprio perché lo sono ben gestito . Ascoltano e soddisfano le esigenze dei loro migliori clienti e concentrano gli investimenti sui livelli più grandi e redditizi dei loro mercati. La padronanza di questi paradigmi di buona gestione offre alle aziende affermate, come gruppo, uno straordinario track record nella produzione sostenere innovazioni che portano prodotti migliori ai mercati consolidati. Poco importa se l'innovazione è semplice in modo incrementale o radicalmente difficile, purché consenta alle buone aziende di realizzare prodotti migliori che possono vendere con margini più elevati ai loro migliori clienti in mercati di dimensioni attraenti. Le aziende che avevano guidato le loro industrie nelle tecnologie precedenti hanno portato le loro industrie ad adottare nuove tecnologie di supporto letteralmente 100 percento dei casi che abbiamo studiato.

Al contrario, le aziende leader quasi sempre sono state rovesciate quando dirompente tecnologie emerse: prodotti o servizi che non erano buoni come quelli già utilizzati nei mercati consolidati. Le innovazioni dirompenti inizialmente non funzionano abbastanza bene da essere vendute o utilizzate con successo nei mercati tradizionali. Ma hanno altri attributi, il più delle volte semplicità, convenienza e basso costo, che si rivolgono a un nuovo gruppo di clienti, piccolo e inizialmente poco attraente (per le aziende consolidate), che li utilizzano in applicazioni nuove o di fascia bassa.

Le possibilità che una nuova azienda possa avere successo se il suo percorso di ingresso fosse a sostenere Strategia - cercare di realizzare un prodotto migliore rispetto agli operatori storici e venderlo agli stessi clienti - erano circa il 6% nel nostro studio. Le possibilità di successo per le aziende che sono entrate con una strategia dirompente erano del 33%. La disparità deriva dalla motivazione e dalla posizione delle imprese leader. Hanno molte più risorse da lanciare alle opportunità rispetto ai concorrenti. Quando i nuovi arrivati ​​attaccano i clienti e i mercati attraenti per i leader, i leader li sopraffanno.

Tutte le aziende sono gravate da motivazioni asimmetriche in quanto devono orientarsi verso mercati che promettono margini di profitto più elevati e la crescita più consistente e immediata e non possono scendere di mercato verso opportunità e margini di profitto minori. Quando i nuovi entranti mettono radici con i clienti in mercati che non sono attraenti per i leader, sono più sicuri e non ha nulla a che fare con la quantità di denaro o tecnologia proprietaria di cui dispongono. Sono al sicuro perché gli operatori storici sono motivati ​​a ignorare o addirittura a uscire dai mercati in cui gli operatori storici sono motivati ​​ad entrare. Radicare nella disruption, quindi, è la prima condizione che gli innovatori devono soddisfare per aumentare le probabilità di creare con successo un nuovo business in crescita. Se non possono o non lo fanno, le loro probabilità di successo sono molto più basse.

Ci sono due test per valutare se un mercato può essere perturbato. Almeno uno di questi criteri deve essere soddisfatto affinché un parvenu abbia successo in modo dirompente. Se una nuova attività in crescita può soddisfare entrambi, le probabilità sono ancora migliori.

1. L'innovazione consente ai clienti meno qualificati o meno ricchi di fare da soli cose che in precedenza solo gli intermediari ricchi o qualificati potevano fare?

Quando un'innovazione soddisfa questa condizione, anche se non può fare tutto ciò che le offerte esistenti possono fare, i potenziali clienti esclusi dal mercato tendono ad essere contenti. Ad esempio, molte persone amavano i primi personal computer, non importa quanto goffo il processo di avvio e limitassero il software che le macchine potevano eseguire, perché l'alternativa a cui confrontavano il PC non era il minicomputer: non era affatto un computer. Riempire un tale vuoto riduce gli impegni di capitale e le conquiste tecnologiche necessarie affinché un'innovazione diventi praticabile e crea nuovi mercati in crescita. Chiamo il processo di trovare e coltivare queste opportunità creazione creativa . Dopo che una tecnologia si è radicata in nuovi mercati e dopo che si è creata una nuova crescita, l'interruzione può invadere il mercato consolidato e distruggere le sue aziende leader.

Anche se gli innovatori riescono a inserire una tecnologia dirompente in un'applicazione di mercato esistente, in genere vincono gli operatori storici. La fotografia digitale, i servizi bancari online per i consumatori e i veicoli ibridi elettrici sono esempi di tecnologie potenzialmente dirompenti che sono state implementate in modo così sostenibile. Sono stati spesi miliardi per queste innovazioni per battere la tecnologia già accettabile e abituale; è risultata una piccola crescita netta, poiché le vendite dei nuovi prodotti hanno cannibalizzato le vendite dei vecchi; e i leader del settore hanno mantenuto la loro regola.

2. L'innovazione si rivolge ai clienti della fascia bassa di un mercato che non necessitano di tutte le funzionalità dei prodotti attuali? E il modello di business consente all'innovatore dirompente di ottenere rendimenti interessanti a prezzi scontati poco attraenti per gli operatori storici?

Wal-Mart, Dell Computer e Nucor sono esempi di aziende dirompenti che hanno attaccato le fasce basse dei loro mercati con modelli di business che hanno permesso loro di fare soldi a prezzi scontati. Wal-Mart ha iniziato vendendo prodotti di marca a prezzi inferiori del 20% rispetto ai prezzi dei grandi magazzini e ha comunque ottenuto rendimenti interessanti perché ha trasformato l'inventario molto più frequentemente. Una tale strategia dirompente può creare nuove attività in crescita ma non crea nuovi mercati o classi di consumatori. Ha un'alta probabilità di successo perché i margini di profitto riportati delle aziende affermate in genere migliorano se escono da prodotti di fascia bassa e a basso margine e aggiungono al loro posto prodotti ad alto margine posizionati in segmenti di mercato più esigenti. Attaccando la fascia bassa del mercato e poi salendo, una nuova azienda attacca, livello dopo livello, i mercati dai quali i concorrenti affermati sono motivati ​​a uscire.

Scegli l'ambito necessario per avere successo

La seconda serie di variabili che influenza la probabilità di successo di una nuova impresa commerciale riguarda il suo grado di integrazione. Le aziende altamente integrate realizzano e vendono i propri componenti e prodotti proprietari in un'ampia gamma di linee di prodotti o attività. Le aziende non integrate esternalizzano il più possibile a fornitori e partner e utilizzano sistemi e componenti modulari e aperti. Quale stile possa avere successo è determinato dalle condizioni in cui le aziende devono competere quando si verifica l'interruzione.

Nei mercati in cui la funzionalità del prodotto non è ancora sufficientemente buona, le aziende devono competere realizzando prodotti migliori. Questo in genere significa realizzare prodotti la cui architettura è interdipendente e proprietaria, perché la pressione della concorrenza costringe gli ingegneri a mettere insieme i pezzi dei loro sistemi in modi sempre più efficienti al fine di ottenere le migliori prestazioni possibili dalla tecnologia disponibile. La standardizzazione delle interfacce (che significa meno gradi di libertà di progettazione) li costringe a ritirarsi dalla frontiera di ciò che è tecnologicamente possibile, il che significa problemi concorrenziali quando la funzionalità è inadeguata. Questo aiuta a spiegare perché IBM, General Motors, Apple Computer, RCA, Xerox e AT&T, in quanto aziende più integrate durante l'era non abbastanza buona della storia delle loro industrie, sono diventate concorrenti dominanti. Intel e Microsoft (a parte il rap sulla presunta mancanza di innovazione di quest'ultima) hanno anche dominato i loro pezzi dell'industria dei computer, rispetto a società meno integrate come WordPerfect (ora di proprietà di Corel) perché i loro prodotti hanno impiegato il tipo di proprietà interdipendente e proprietaria. architetture necessarie per spingere la frontiera del possibile. Questo ci aiuta anche a capire perché NTT DoCoMo, con la sua strategia integrata, ha avuto molto più successo nel fornire accesso mobile a Internet rispetto ai concorrenti americani ed europei non integrati che hanno cercato di interfacciarsi tra loro attraverso standard negoziati.

Quando la funzionalità dei prodotti ha superato ciò che i clienti tradizionali possono utilizzare, tuttavia, le aziende devono competere attraverso miglioramenti in termini di velocità di mercato, semplicità e convenienza e la capacità di personalizzare i prodotti in base alle esigenze dei clienti in nicchie di mercato sempre più piccole. Qui, le forze competitive guidano la progettazione di modulare prodotti, in cui le interfacce tra componenti e sottosistemi sono chiaramente specificate. In definitiva, questi si uniscono come standard del settore. Le architetture modulari aiutano le aziende a rispondere alle esigenze dei singoli clienti e a introdurre nuovi prodotti più rapidamente aggiornando i singoli sottosistemi senza dover riprogettare tutto. In queste condizioni (e solo in queste condizioni), i titani dell'outsourcing come Dell e Cisco Systems possono prosperare, perché le architetture modulari li aiutano a essere veloci, flessibili e reattivi.

Sfrutta le giuste capacità

Le innovazioni falliscono quando i manager tentano di implementarle all'interno di organizzazioni incapaci di avere successo. I manager possono determinare i limiti di innovazione delle loro organizzazioni in modo abbastanza preciso ponendo tre domande: (1) Ho le risorse per avere successo? (Due) I processi della mia organizzazione faciliteranno il successo in questo nuovo sforzo? (3) I valori della mia organizzazione consentiranno ai dipendenti di dare priorità a questa innovazione, date le loro altre responsabilità?

Oltre alla tecnologia, le risorse che guidano il successo innovativo sono i manager e il denaro. I dirigenti aziendali spesso attingono ai manager che hanno solidi record di successo nel mainstream per gestire la creazione di nuove attività in crescita. Tali scelte possono essere il bacio della morte, tuttavia, perché le sfide che i manager devono affrontare in un'impresa dirompente - e le competenze necessarie per superarle - sono diverse da quelle che prevalgono nel core business. Molte innovazioni falliscono perché i manager non sanno ciò che non sanno mentre fanno e implementano i loro piani. Cioè, presumono che le stesse strategie e le stesse esigenze dei clienti che si applicano in mercati maturi e stabili si applicheranno in iniziative dirompenti. Ma questo non è il caso e, facendo tali ipotesi, i manager si chiudono dalle opportunità di scoprire ciò che i clienti trovano veramente utile in prodotti nuovi e dirompenti.

Gli innovatori devono evitare due malintesi comuni nella gestione dell'altra risorsa chiave, il denaro. Il primo è che le tasche aziendali profonde sono un vantaggio quando si sviluppano nuove attività. Non sono. Troppi soldi consentono a coloro che gestiscono una nuova impresa di seguire una strategia difettosa per troppo tempo. Avere a malapena denaro sufficiente costringe i manager dell'impresa ad adattarsi ai desideri dei clienti effettivi, piuttosto che a quelli della tesoreria aziendale, quando cercano modi per ottenere denaro e li costringe a scoprire una strategia praticabile più rapidamente.

Il secondo equivoco è che la pazienza sia una virtù: l'innovazione comporta grandi perdite per periodi prolungati prima di raccogliere l'enorme vantaggio che deriva dalle tecnologie dirompenti. Gli innovatori dovrebbero sii paziente riguardo alle dimensioni della nuova impresa ma impaziente per i profitti. Il mandato di essere redditizio costringe l'impresa a concentrarsi su una strategia valida. Ma quando le nuove imprese sono costrette a diventare grandi velocemente, finiscono per piazzare scommesse enormi in un momento in cui semplicemente non si può conoscere la strategia giusta. In particolare, tendono a prendere di mira mercati grandi, ovvi, esistenti e questo li condanna al fallimento. La maggior parte delle opportunità di business previste oggi per l'accesso wireless a Internet, ad esempio, coinvolge grandi applicazioni come il commercio di azioni e i giochi multiplayer che hanno già trovato casa su computer desktop cablati. Miliardi vengono investiti in nuove iniziative wireless impegnate a conquistare questi mercati prima che gli innovatori abbiano la possibilità di scoprire quali applicazioni wireless sono davvero le migliori per fornire.

Risorse come tecnologia, denaro e talento tecnico tendono ad essere flessibili, in quanto possono essere utilizzate per un'ampia gamma di scopi. I processi, tuttavia, l'elemento centrale nella nostra seconda domanda, sono tipicamente inflessibili. Il loro scopo non è quello di adattarsi rapidamente, ma di portare a termine lo stesso lavoro in modo affidabile, ancora e ancora. Il fatto che un processo faciliti determinati compiti significa che non funzionerà bene per compiti molto diversi. Il fallimento è spesso radicato nell'uso forzato di processi abituali ma inappropriati per fare ricerche di mercato, pianificazione strategica e budget.

Sony, ad esempio, è stata la disgregatrice di maggior successo della storia. Tra il 1950 e il 1980 ha introdotto 12 tecnologie dirompenti in buona fede che hanno creato nuovi entusiasmanti mercati e alla fine hanno detronizzato i leader del settore, dalle radio e televisori ai videoregistratori e al Walkman. Tra il 1980 e il 1997, tuttavia, l'azienda non ha introdotto una sola innovazione dirompente. Ovviamente Sony ha continuato a produrre innovazioni sostenibili nelle sue attività di prodotto. Ma anche le nuove attività che ha creato con il suo computer portatile PlayStation e Vaio sono state grandi ma tardive entrate in mercati già consolidati.

Cosa ha guidato il passaggio di Sony da una strategia di innovazione dirompente a una di sostegno? Prima del 1980, tutte le decisioni sul lancio di nuovi prodotti venivano prese dal cofondatore Akio Morita e da un fidato team di collaboratori. Non hanno mai fatto ricerche di mercato, credendo che se i mercati non esistessero non potrebbero essere analizzati. Il loro processo per valutare nuove opportunità si basava sull'intuizione personale. Negli anni '80 Morita si ritirò dalla gestione attiva per essere maggiormente coinvolto nella politica giapponese. Di conseguenza, l'azienda ha iniziato ad assumere professionisti del marketing e della pianificazione del prodotto che portassero con sé processi analitici e ad alta intensità di dati per fare ricerche di mercato. Questi processi sono stati molto efficaci per scoprire le esigenze dei clienti non soddisfatte nei mercati dei prodotti esistenti. Ma fare le scommesse intuitive necessarie per avviare attività dirompenti è diventato impossibile.

I valori di un'azienda, al centro della domanda tre, determinano la necessità di creare organizzazioni separate per nuove iniziative. I valori sono ancora meno flessibili delle risorse. Tutti in un'organizzazione - i dirigenti della forza vendita - devono mettere un premio sul tipo di attività che aiuta l'azienda a fare soldi data la sua struttura dei costi esistente. Se una nuova impresa non mira alle dimensioni degli ordini, ai prezzi e ai margini che sono più attraenti di altre opportunità sul piatto dell'organizzazione, non otterrà risorse prioritarie; languirà e alla fine fallirà.

Né sono solo i valori dell'azienda innovatrice che contano, perché anche fornitori e distributori hanno valori, e essi deve dare la massima priorità alle opportunità che aiutano loro fare soldi. Ecco perché, quasi senza eccezioni, le innovazioni dirompenti mettono radici in reti di valore indipendenti, con nuove forze di vendita, distributori e canali di vendita al dettaglio.

Disturba i concorrenti, non i clienti

Il quarto fattore per un'innovazione di successo è ridurre al minimo la necessità per i clienti di riordinare la propria vita. Se un'innovazione aiuta i clienti a fare cose che stanno già cercando di fare in modo più semplice e conveniente, ha una maggiore probabilità di successo. Se rende più facile per i clienti fare qualcosa che non stavano cercando di fare comunque, fallirà. In altre parole, gli innovatori dovrebbero cercare di distruggere i loro concorrenti, mai i loro clienti.

Il modo migliore per capire cosa stanno effettivamente cercando di fare i clienti, al contrario di quello che dicono di voler fare, è quello di guarda loro. Ad esempio, quando intervistati dall'industria dei libri di testo universitari, gli studenti affermano che apprezzerebbero la possibilità di approfondire argomenti di interesse che i libri di testo appena toccano. In risposta, gli editori hanno investito ingenti somme per rendere disponibili informazioni più ricche su CD e siti Web. Ma pochi studenti utilizzano effettivamente queste innovazioni e ne è risultata poca crescita. Come mai? Perché quello che la maggior parte degli studenti veramente che stanno cercando di fare è evitare del tutto la lettura dei libri di testo. Dicono che vorrebbero approfondire i loro argomenti. Ma cosa sono veramente? fare è rimandato la lettura fino all'ultimo minuto possibile e poi stipato.

Per rendere più semplice e conveniente per gli studenti fare ciò che stanno già cercando di fare, un editore potrebbe creare una struttura online chiamata Cramming. Come tutte le tecnologie dirompenti, metterebbe radici in un mercato di fascia bassa: gli studenti meno coscienziosi. Semestre dopo semestre, Cramming sarebbe quindi migliorata come una nuova attività di crescita degli aiuti alla raccolta, senza influire sulle vendite dei libri di testo. Gli studenti coscienziosi continuerebbero ad acquistare libri di testo. Ad un certo punto, tuttavia, l'apprendimento del materiale online sarebbe molto più semplice e meno costoso che, livello dopo livello, gli studenti smetterebbero di acquistare testi. Questo percorso di innovazione ha maggiori possibilità di successo rispetto a un assalto diretto che contrappone i testi digitali ai libri di testo convenzionali.

Le probabilità di successo nell'innovazione osservate sono basse. Ma queste statistiche derivano dalla somma di strategie di sostegno e dirompenti, molte delle quali sono tentate in organizzazioni le cui risorse, processi e valori le rendono incapaci di avere successo. Molti innovatori traggono lezioni dall'osservazione di altre aziende di successo in circostanze molto diverse e cercano di avere successo con solo uno o pochi anelli di una catena di valori interdipendenti. E molti falliscono dopo aver assunto che ciò che i clienti dicono di voler fare è ciò che in realtà voluto fare.

Quindi, le probabilità di successo osservate non riflettono necessariamente quale può essere la vera probabilità di successo, se le variabili critiche nel processo complesso e dinamico dell'innovazione sono comprese e gestite in modo efficace. In effetti, il successo potrebbe non essere così difficile da raggiungere come sembrava.

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