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Le molte carriere di Jay Forrester
Il pioniere dell'informatica Jay Forrester, SM '45, ha sviluppato la memoria a nucleo magnetico. Poi ha fondato il campo della dinamica dei sistemi. Queste sono solo due delle sue svariate attività. 23 giugno 2015
È un giorno di fine marzo in Massachusetts. Il cielo è limpido, ma l'aria è gelida e il vento feroce. Guardando fuori, Jay Forrester, SM '45, si gira per intravedere le cime degli alberi ondeggianti. Sa tutto sulla forza del vento. Da adolescente, l'ha sfruttata per portare l'elettricità al ranch della sua famiglia in Nebraska.
Jay Forrester, di fronte a Whirlwind nel MIT Digital Computer Lab, viene intervistato da Channel 7 di Boston nel 1957.
Un precoce riparatore, Forrester ha studiato ingegneria elettrica all'Università del Nebraska. Arrivò al MIT come studente laureato nel 1939 e non se ne andò mai, rimanendo come ricercatore, professore e ora professore emerito. È stato al MIT per più della metà del tempo trascorso da quando l'Istituto ha aperto i battenti.
Eppure il mandato di 76 anni di Forrester al MIT è ancora più notevole per la sua ampiezza che per la sua durata. Ha contribuito a sviluppare l'informatica digitale. Ha supervisionato la creazione di un sistema di difesa aerea nazionale e ha contribuito a lanciare il Lincoln Laboratory del MIT. Quindi è entrato a far parte di quella che oggi è la MIT Sloan School of Management e ha fondato il campo della dinamica dei sistemi, che esamina i complessi sistemi aziendali, economici e ambientali e gli effetti di feedback inaspettati che l'attività umana crea al loro interno. Ho avuto diverse carriere, dice Forrester, che compie 97 anni a luglio. A cominciare dalla mano del ranch.
Quando Forrester parla della sua vita e del suo lavoro, come ha fatto con lui Revisione della tecnologia del MIT recentemente nella sua casa fuori Boston, illumina non solo la diversità dei progetti che ha affrontato, ma i legami tra quelle carriere apparentemente disparate.
Mano del ranch
Il padre di Forrester, Marmaduke Montrose Forrester, in breve Duke, era un colono che acquistò proprietà ai sensi dell'Homestead Act di Abraham Lincoln (che fu esteso al Nebraska nel 1904). Quando nacque Forrester, la prima guerra mondiale era ancora in corso e viveva in una delle poche case della sua zona con impianti idraulici interni (qualcosa su cui sua madre, Ethel, aveva insistito). Entrambi i genitori erano andati al college ed erano insegnanti; quando Forrester era in terza elementare, stava andando a cavallo nella minuscola scuola locale, dove suo padre gli insegnò per due anni.
C'erano dei vantaggi nella scuola di una stanza, dice. Stare con studenti più grandi ha fatto sembrare il lavoro avanzato meno intimidatorio e gli ha dato l'opportunità di esplorare i suoi interessi. Lo stato del Nebraska inviava ogni anno una scatola di libri a ciascuna scuola; un anno, la scatola della sua scuola includeva manuali che descrivevano come fabbricare batterie e installare allarmi antifurto. Ha studiato quei libri e in seguito ha recuperato vecchi ricambi per auto da una discarica locale per costruire una centrale elettrica azionata dal vento per il ranch della sua famiglia.
L'impresa ha dimostrato la volontà di Forrester di avviare nuove iniziative. Ma aiutare con gli affari della sua famiglia avrebbe anche piantato un altro seme per l'eventuale fioritura delle dinamiche del sistema. Un ranch è un crocevia di forze economiche, ha scritto Forrester, sottolineando che domanda e offerta, variazioni dei prezzi e incertezze agricole sono una parte dominante della vita nella fattoria. L'economia del ranch, come i sistemi più grandi, chiaramente non si stabilisce in equilibrio, un tema principale nella sua ricerca sui sistemi.
Ingegnere militare
Poco dopo che Forrester iniziò gli studi universitari al MIT, iniziò a lavorare nel Laboratorio di Servomeccanismi dell'Istituto, che stava sviluppando controlli per cannoni antiaerei basati su radar. Durante la seconda guerra mondiale, come ricorda lui, la Marina requisì un prototipo di sistema radar dal MIT per l'uso sulla USS Lexington (la seconda portaerei che portava quel nome durante la guerra; la prima era stata affondata). Forrester ha progettato il sistema di stabilizzazione idraulica che manteneva il radar puntato lungo l'orizzonte. Nel 1943, i controlli idraulici non funzionavano correttamente e Forrester si offrì volontario per andare alle Hawaii e ripararli. Ha ottenuto più di quanto si aspettasse.
Mentre stava ancora facendo le sue riparazioni, il Lexington fu ordinato di combattere. Rimase a bordo mentre la portaerei conduceva operazioni di combattimento vicino alle Isole Gilbert il 4 dicembre. Si potevano vedere gli aerosiluranti in arrivo, dice. Quella notte un siluro colpì il Lexington , uccidendone nove. Il Lexington sopravvisse e tornò alle Hawaii con un'elica danneggiata. Si potrebbe dire che non era giusto, dice Forrester, che era sfuggito al pericolo nella sala di controllo. Gli ufficiali rimasero calmi, ma il suo stesso viso potrebbe aver espresso una certa ansia, dal momento che un ufficiale gli ha chiesto tranquillamente di rilassarsi.
Il lavoro di Servo Lab ha avuto un'influenza importante su Forrester. Questo mi ha portato nel campo dei sistemi di feedback, dice. L'esercito americano stava cercando di utilizzare i dati radar per puntare automaticamente i suoi cannoni antiaerei, ma quei dati erano imperfetti. Comprendere il problema del feedback, come correggere i dati imperfetti e inviare informazioni migliori all'artiglieria, era essenziale per costruire sistemi accurati. Nell'affrontare questo problema, gli ingegneri che sviluppavano armi antiaeree hanno riconosciuto che i cannoni non erano solo insiemi di parti autonome che potevano essere sviluppate separatamente e quindi assemblate. Erano sistemi completamente integrati: le interazioni tra le parti erano fondamentali per il loro funzionamento.
Forrester afferma che è stata solo una graduale realizzazione che i principi del feedback e dei sistemi potevano essere applicati alla società; non stava pensando in questo modo nel 1943. Tuttavia, osserva, il lavoro militare è stata la sua introduzione pratica a quei concetti.
Pioniere dell'informatica
Dopo la guerra, Forrester iniziò a sviluppare un simulatore di volo aereo. Nell'autunno del 1945, un conoscente, Perry Crawford '39, SM '42, suggerì di costruire un computer digitale per eseguire le simulazioni invece del dispositivo analogico che Forrester stava prendendo in considerazione. Il risultante computer finanziato dalla Marina, Whirlwind , utilizzava tubi a vuoto inefficienti e altamente inaffidabili per la memoria. Poi Forrester ha individuato una pubblicità per un materiale magnetico che gli ha dato l'idea di archiviare dati digitali con campi magnetici invece di cariche elettriche. Ha guidato lo sviluppo della tecnologia di archiviazione magnetica che avrebbe sostituito la memoria del tubo a vuoto di Whirlwind e sarebbe stata lo standard del settore per la memoria per due decenni.
A quel punto, i finanziamenti della Marina per il simulatore di volo, e quindi per il computer, si erano esauriti da tempo. Ma dopo che i russi fecero esplodere una bomba atomica nel 1949, l'Air Force era intervenuta per finanziare lo sviluppo di Whirlwind, che sarebbe diventato la base per il suo sistema di difesa aerea SAGE fino agli anni '80. A Forrester piace dire che l'informatica è cambiata di più tra il 1946 e il 1956 che in qualsiasi decennio successivo. Il suo lavoro su Whirlwind rimane l'orgoglio della sua carriera nell'ingegneria elettrica.
Ma poiché Whirlwind è nato come simulatore, ha anche posto le basi per la sua ricerca sulla dinamica dei sistemi, che spesso utilizza simulazioni per rilevare le instabilità che emergono nei sistemi complessi. Forrester afferma ora che le sue esperienze sia con i concetti di feedback che con le simulazioni sono state vitali nel suo approccio all'analisi dei sistemi sociali.
Leader della divisione Lincoln Lab
In qualità di direttore del progetto Whirlwind/SAGE, Forrester è diventato capo della più grande divisione del nuovo Lincoln Laboratory del MIT, dove ha selezionato IBM per costruire le macchine e poi ha scritto il contratto tra IBM e la US Air Force.
Quel contratto prevedeva che il team di Forrester dovesse firmare su ogni pagina del progetto. Un accordo successivo richiedeva anche a IBM di mantenere l'attrezzatura, garantendo un prodotto di alta qualità dando agli ingegneri IBM un incentivo per evitare faticosi viaggi di riparazione in siti SAGE isolati nel cuore dell'inverno. Non hai mai visto un'organizzazione girare così in fretta, dice con una risata felice.
Nel 1956 Forrester era convinto che molti problemi sostanziali nell'informatica fossero stati risolti. Quindi alcuni leader del MIT, incluso il presidente dell'Istituto, James Killian, gli hanno suggerito di prendere in considerazione l'idea di entrare a far parte della nascente scuola di management del MIT. Quell'anno si trasferì dal Lincoln Lab alla facoltà di quello che sarebbe diventato Sloan.
Per Forrester, che era già considerato un pioniere dell'informatica, il trasferimento non è stato un cambiamento drastico perché, come avrebbe scritto in seguito, ero già nel management. Inoltre, dice oggi, i miei cambiamenti di carriera hanno ruotato attorno a casi in cui qualcuno ha aperto la porta. E l'ho attraversato per vedere cosa c'è dall'altra parte.
Teorico della gestione
Alla Sloan, Forrester iniziò a esaminare una fabbrica di frigoriferi della General Electric nel Kentucky che soffriva di episodi di boom e bust. Avrebbe potuto incolpare il ciclo economico più ampio e lasciare le cose a quello. Ma iniziò a studiare empiricamente gli ordini settimanali, l'inventario, il tasso di produzione e i dipendenti della fabbrica.
Calcolando i dati a mano su una singola pagina del taccuino in quella che sarebbe stata la prima simulazione della dinamica del sistema, ha trovato qualcosa di curioso. Il metodo della direzione di proiettare le sue esigenze future, combinato con i ritardi nel processo di produzione, ha impedito alla fabbrica di reagire in modo ottimale ai cambiamenti della domanda. Quindi anche piccoli cambiamenti nella domanda hanno prodotto fluttuazioni sproporzionate nella produzione, insieme a variazioni significative nel numero di dipendenti assunti e poi licenziati. La struttura interna e le politiche definivano un sistema di produzione tendente a comportamenti instabili, scriverà in seguito.
Nel 1961 pubblicò Forrester Dinamica industriale , un classico della gestione che descrive questa natura non lineare delle operazioni aziendali. Tutto ciò che cambia nel tempo è governato da un sistema di feedback, spiega. I piccoli cambiamenti che le persone fanno all'interno di un sistema possono creare grandi differenze. E molti interventi, come l'aumento della produzione, hanno spesso conseguenze dannose e non intenzionali. Per minimizzarli, devi capire le dinamiche dell'intero sistema. Così gli studi a livello aziendale sono diventati il fondamento della dinamica del sistema, anche se le conclusioni in stile Forrester possono essere difficili da vendere per i dirigenti che pensano che la loro forza di volontà o il loro carisma aiuteranno le aziende più di un'analisi dadi e bulloni.
Molto spesso le persone sono solo attori di ruolo all'interno del sistema [di un'azienda], dice Forrester. Non lo stanno eseguendo; agiscono al suo interno. Questa non è stata un'idea popolare tra le persone che pensano di essere al comando ... ma in realtà, a meno che non siano a conoscenza dei sistemi, cadranno in uno schema di fare ciò che il sistema impone. Se capiscono il sistema, possono alterare quel comportamento.
Educatore
Forrester voleva un modo accessibile per spiegare queste informazioni sulla gestione ai suoi studenti. Così ha ideato il gioco del frigorifero, presto ribattezzato il gioco della birra. In questo gioco da tavolo, i team imitano la catena di approvvigionamento dell'industria della birra, cercando di soddisfare la domanda dei consumatori riducendo al minimo le costose scorte. L'intera classe in arrivo allo Sloan gioca ancora al Beer Game ogni autunno, guidata dall'esperto di sistemi John Sterman, il Jay W. Forrester Professor of Management.
Il gioco della birra può essere un'esperienza confusa. Anche quando i dirigenti esperti giocano, le loro catene di approvvigionamento producono quasi sempre picchi improvvisi nelle scorte. In questo modo il gioco trasmette la natura non lineare dei sistemi e l'instabilità delle operazioni aziendali. Non solo quasi tutti i giocatori hanno problemi, ma quando viene loro chiesto di spiegare i problemi delle loro squadre dopo la gara, di solito li diagnosticano erroneamente.
Jay Forrester nel 2008.
Il gioco della birra è un sistema dinamico non lineare di alto livello, afferma Forrester. Non c'è nessuno che possa capire quel sistema solo attraverso l'osservazione [casuale] e il pensiero su di esso.
Al suo meglio, il Beer Game dimostra anche l'inadeguatezza delle conclusioni basate su informazioni limitate o modelli mentali facili. Il gioco insegna alle persone a mettere in discussione ciò in cui credono. Suggerisce, ad esempio, che licenziare le persone lasciando intatti i metodi più grandi di un'azienda è un intervento con una leva notevolmente bassa, come ama dire il professore di Sloan Nelson Repenning. Oggi, il Beer Game viene utilizzato in tutto il mondo, nelle business school, nelle sessioni di formazione manageriale e persino nelle scuole pubbliche, dove diventa Soda Game, per insegnare il pensiero sistemico agli studenti.
Analista sociale
Sebbene Forrester abbia ottenuto la National Medal of Technology nel 1989 per i suoi contributi all'informatica, ora è probabilmente meglio conosciuto per l'ultima fase della sua carriera, che applica le dinamiche di sistema al mondo sociale più ampio. I suoi libri di economia urbana ( Dinamiche urbane , 1969) ed economia globale ( Dinamica mondiale , 1971) ha attirato un pubblico più vasto e più contese di quanto si sarebbe mai aspettato, specialmente quando alcuni dei suoi seguaci hanno pubblicato The Limiti alla crescita (1972). Questo libro ha suggerito che la crescita economica, combinata con l'inquinamento e la limitazione delle risorse naturali, tra gli altri fattori, potrebbe portare a un collasso della società nel 21° secolo. Alcuni ambientalisti hanno accolto con favore il libro come un avvertimento importante, ma molti nella comunità imprenditoriale (a favore della crescita) hanno resistito all'analisi e alcuni importanti economisti erano scettici sui dati e sui metodi.
Forrester è cauto riguardo alla confusione sulle dinamiche sociali, ma penso che i libri stiano bene, dice. Attualmente sta lavorando a un nuovo manoscritto sui sistemi economici.
La collisione tra attività economica e sostenibilità ambientale - possiamo averle entrambe? - potrebbe diventare l'esempio di dinamica dei sistemi con la posta in gioco più alta. Le nostre azioni non sono isolate e separate da ciò che ci circonda. Tali attività, come la crescita industriale, possono avere conseguenze dannose e indesiderate. Anche i nostri tentativi di correggere la rotta potrebbero andare storto, a meno che non comprendiamo a fondo i sistemi in cui viviamo.
Di volta in volta ... scoprirai che le persone stanno reagendo a un problema, pensano di sapere cosa fare e non si rendono conto che quello che stanno facendo sta creando un problema, dice Forrester. Questo è un [ciclo] vizioso, perché man mano che le cose peggiorano, c'è più incentivo a fare le cose e peggiora sempre di più. Ed è per questo, aggiunge, che considero il lavoro che abbiamo svolto nei sistemi molto più importante di qualsiasi cosa abbiamo fatto con i computer. I sistemi possono essere complessi, ma forse ciò di cui abbiamo bisogno è il buon senso e la curiosità di un ragazzo di ranch in una scuola del Nebraska.