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La tecnologia renderà la collaborazione il tuo prossimo vantaggio competitivo
Nota dell'editore: oggi iniziamo un nuovo argomento mensile in Impatto aziendale in Revisione della tecnologia: Strumenti di collaborazione. Il potente software e la connettività Internet diffusa stanno rendendo più facile che mai la collaborazione delle persone, indipendentemente da dove si trovino. Per tutto il mese di marzo esamineremo gli strumenti più recenti per la collaborazione all'interno e tra le organizzazioni. Analizzeremo perché alcune collaborazioni abilitate alla tecnologia funzionano e perché altre no. Spiegheremo perché alcuni strumenti di collaborazione non si sono rivelati utili per i dipendenti destinati a trarne vantaggio. Presenteremo case study, profili e interviste che ti aiuteranno a capire come rendere le persone della tua organizzazione più collaborative e più produttive.
Sin dagli albori del capitalismo manageriale, collaborazione e lavoro sono stati quasi sempre sinonimi. Le persone hanno bisogno di altre persone per realizzare il loro maggiore impatto e l'innovazione, forse l'attività più preziosa negli affari, dipende in modo critico dal tipo di impollinazione incrociata di idee che la collaborazione consente.
Ma la tecnologia è cambiata come collaboriamo, soprattutto da quando la rivoluzione delle comunicazioni è iniziata 150 anni fa con il telegrafo e il telefono. Questa ondata di cambiamento è proseguita con la commercializzazione del fax negli anni '70 e della posta elettronica negli anni '80. Gli ultimi 20 anni hanno portato a una convergenza di comunicazioni e tecnologie informatiche che ha ampliato le possibilità di collaborazione abilitata dalla tecnologia, sincrona o asincrona, prossimale o distante. Con segreteria telefonica, videoconferenza, messaggistica istantanea, forum di chat, blog, wiki, social network, microblogging (tramite servizi come Twitter e Foursquare), voice-over-IP, telepresenza e, naturalmente, comunicazioni mobili e computer, non hanno mai avevamo così tanti modi per collaborare senza dover essere nello stesso posto allo stesso tempo.
Le piattaforme basate sulla tecnologia progettate esplicitamente per la collaborazione sono nate alla fine degli anni '80 con il concetto di groupware o ambienti di lavoro collaborativi. Ciò ha permesso alle persone di unire le forze anche se lavoravano in luoghi e fusi orari diversi. Lotus Notes ha introdotto l'idea nel mercato aziendale in un'epoca in cui l'uso aziendale di Internet era ancora agli inizi. Come il giornalista David Kirkpatrick scritto nel 1992 , Se il groupware fa davvero la differenza nella produttività a lungo termine, la definizione stessa di ufficio potrebbe cambiare. Con ammirevole preveggenza, ha osservato: Sarai in grado di lavorare in modo efficiente come membro di un gruppo ovunque tu abbia il tuo computer. Man mano che i computer diventeranno più piccoli e più potenti, ciò significherà ovunque.
Questa previsione è diventata realtà, soprattutto dopo la recente crisi finanziaria. Man mano che le aziende riducono lavoratori e risorse, il numero di professionisti che si definiscono freelance è aumentato a 30 milioni solo negli Stati Uniti e molti di loro si sono rivolti a siti di social network, come LinkedIn e Facebook, per costruire le proprie attività. Molte persone rimaste occupate hanno utilizzato le stesse strategie di una polizza assicurativa contro la successiva riduzione in vigore. Hanno anche compensato i budget IT più snelli fornendo il proprio hardware, portando a nuovi acronimi come BYOD (porta il tuo dispositivo) e BYOC (porta il tuo computer). In effetti, Kraft Foods ha cooptato smartphone e tablet di proprietà dei dipendenti, accogliendo e supportando esplicitamente dispositivi di terze parti non acquistati direttamente dall'azienda.
Tali politiche, a loro volta, hanno creato un nuovo significato per BYOC: portare la propria cultura. Come mai? I lavoratori dotati dei propri smartphone e notebook si sono abituati a utilizzare quei dispositivi in qualsiasi modo volessero. Hanno chiesto la libertà di accesso a siti web rich media (come YouTube), piattaforme di social network e alcuni fornitori di contenuti (come WikiLeaks e gli editori dei suoi documenti, come il New York Times e CNN.com) che molte aziende ed enti governativi avevano bloccato per motivi di costi di larghezza di banda, protezione dei dati e sicurezza aziendale. Un dirigente senior di Dell che ho incontrato ha affermato che se avesse trascorso dalle 60 alle 80 ore a settimana al lavoro, l'azienda non avrebbe avuto alcun diritto di ritenere i contenuti sul Web off limits. Il firewall aziendale, progettato per fare una netta distinzione tra risorse informative interne ed esterne, era un artefatto di un'epoca passata. Il dirigente Dell ha prevalso.
Come vedremo negli articoli, nelle interviste e nei casi di studio di questo mese in Impatto aziendale , la collaborazione in rete sia all'interno che tra le imprese sta cambiando il lavoro in modi fondamentali.
Per alimentare questa rivoluzione, aziende affermate e startup offrono strumenti e piattaforme che supportano mezzi di collaborazione sempre più potenti. Le loro proposte commerciali si basano sulla legge di Metcalfe: man mano che i collegamenti tra gli individui aumentano aritmeticamente, la collaborazione come risultato di tali collegamenti aumenta di valore geometricamente. Ecco perché molte aziende che cercano di accelerare il ritmo dell'innovazione si rivolgono all'innovazione aperta.
Ecco sette grandi temi da tenere d'occhio mentre si sviluppano le storie di questo mese:
uno. Consumare tutto. Proprio come i lavoratori hanno mostrato più muscoli nelle loro scelte di dispositivi intelligenti e risorse online, le loro aspettative sono cambiate anche per quanto riguarda l'aspetto fisico di molti luoghi di lavoro. Ha senso che un'azienda di design del Regno Unito, Morgan Lovell , è specializzato nella creazione di uffici che assomigliano a salotti e caffè, per stimolare una maggiore interazione. Allo stesso modo, molte piattaforme tecnologiche per la collaborazione attingono alle esperienze del mondo dei consumatori. Nel suo periodo di massimo splendore, Second Life di Linden Lab ha ospitato una concessionaria per il marchio Scion di Toyota, che ha permesso agli acquirenti di personalizzare le loro potenziali nuove auto mentre scambiavano idee tra loro. Second Life ha anche fornito una piattaforma per l'incontro annuale dei leader mondiali del World Economic Forum, in effetti, una Davos virtuale che opera in concomitanza con quella reale. I ricercatori dell'UC Irvine, con una sovvenzione della National Science Foundation di 3 milioni di dollari, hanno ora in programma di studiare come i mondi virtuali online come Second Life e i giochi multiplayer come World of Warcraft possono aiutare le organizzazioni a collaborare e competere in modo più efficace.
Meno radicale è l'apparizione in IBM del software di collaborazione che ha messo l'abito aziendale su molte applicazioni consumer familiari: gli esempi includono Dogear (un social bookmarking simile a Delicious), Blue Twit (un'imitazione proprietaria di Twitter) e SocialBlue (una piattaforma di social network interna molto simile a Facebook). Allo stesso modo, il software di collaborazione di Cisco, chiamato Quad, integra WebEx con risorse di terze parti come Twitter, iGoogle e feed RSS personalizzati. La sua home page, o console di gestione personale, è basata su widget. Il suo design ricorda il livello di presentazione di un popolare sito di notizie personali con sede a Parigi, NetVibes. Ma l'interfaccia dall'aspetto casual non deve trarre in inganno: Quad include anche una console di gestione delle policy aziendali, che monitora la responsabilità delle attività, la produttività individuale e la conformità alle policy.
Due. È tutta una questione di cultura . International Data Corporation, una società di ricerca IT, sostiene che stiamo entrando in una nuova fase di collaborazione aziendale basata sull'intersezione di Web 2.0, Enterprise 2.0 e strumenti di collaborazione per formare il social business. Sebbene IDC ritenga che il mercato globale delle applicazioni collaborative in generale sia ampiamente maturo, prevede che i ricavi per le piattaforme social in particolare aumenteranno da $ 390 milioni nel 2009 a quasi $ 2 miliardi entro il 2014. L'azienda afferma che questa crescita è guidata dal social business funzioni che assomigliano a ciò che conosciamo come social Web: persone che si connettono, conversano, condividono e interagiscono socialmente online alle prese con obiettivi di business comuni. Le funzioni essenziali includono altre caratteristiche familiari del social Web: social bookmarking, blog, microblog, votazione, ranking, RSS, tag e wiki per ciò che IDC chiama collaborazione e comunicazione incentrate sulle persone che sono aperte, sincrone e non strutturate.
Quando tutto questo funziona, diventa il cloud umano, un concetto che è entrato nei circoli tecnologici solo un paio di anni fa. Questa è una risorsa aziendale che trascende la società, collegando i suoi dipendenti non solo tra loro ma anche a clienti, partner, fornitori e risorse di terze parti. Gli strumenti offrono semplicemente il potenziale per la collaborazione, sostiene Evan Rosen, uno dei principali pensatori in questo campo. Sbloccare il valore degli strumenti avviene solo quando un'organizzazione inserisce gli strumenti nella cultura e nei processi collaborativi. Se la cultura è gerarchica e competitiva internamente, ci vorrà più che strumenti per cambiare la cultura . In altre parole, non dare per scontato che la collaborazione ad alte prestazioni avverrà solo perché hai gli strumenti per renderla possibile. La collaborazione è un fenomeno sociale e deve adattarsi alla cultura di un'organizzazione.
3. Amate i vostri esperti, non i vostri documenti . La promessa più convincente del cloud umano è che le reti peer-to-peer (o reti di reti) creeranno valore in un'azienda. A parte la protezione dei brevetti, il valore della proprietà intellettuale aziendale diminuisce ogni mese che passa, data la rapidità con cui i rivali possono imitare i prodotti. Guarda quanto velocemente HTC ha abbinato l'interfaccia touch-screen del rivoluzionario iPhone di Apple utilizzando il sistema operativo Android. Le aziende utilizzano spesso una funzione nota come gestione della conoscenza per conservare, classificare e ricercare documenti interni, ma cosa succede quando il valore di quei materiali si azzera in tempi record? L'attenzione si sposta dai documenti agli esperti, le persone che possono creare le prossime innovazioni.
Consideriamo una recente iniziativa di Intuit. Nelle parole dell'azienda, ha creato una piattaforma chiamata Brainstorm come strumento di gestione dell'innovazione per incoraggiare la collaborazione all'interno di un'organizzazione e aiutare a far funzionare le buone idee più velocemente. Mostra il cloud umano in azione (ottieni i migliori talenti disponibili indipendentemente dalla posizione). Non puoi trovare talenti senza visibilità, quindi una componente fondamentale di Brainstorm è etichettare gli esperti all'interno dell'organizzazione. Intuit ha fornito una piattaforma in cui i dipendenti potevano pubblicare sfide e (prendendo una pagina dal playbook di Google) ha dichiarato il 10% del tempo dei suoi dipendenti non strutturato per alimentare il lato dell'offerta. Inoltre, Intuit ha reclutato una dozzina di studenti universitari in un programma di sviluppo. A loro volta, hanno portato in Intuit tutti gli strumenti di collaborazione basati sui consumatori che apprezzavano, inclusi Facebook, Google Docs, wiki, blog e IM. I sistemi di riconoscimento premiano ciò che conta di più: le persone che danno forma alle idee e creano connessioni. Il risultato? La partecipazione alle attività di innovazione è quintuplicata. Il time to market è diminuito della metà. E i rilasci annuali di nuovi prodotti sono passati da cinque a 31. Ora, Intuit commercializza Brainstorm a aziende, università e governi di Fortune 1.000. La stessa Intuit ha visto un ritorno di dieci volte sul suo investimento dall'uso di Brainstorm e, secondo a Rapporto speciale GigaOm Pro , ha riscontrato vantaggi comparabili tra i clienti ai quali ha fornito lo strumento.
Quattro. Costruisci la fabbrica della conoscenza 24 ore su 24 . Prendo in prestito questa frase bizzarra dal titolo di a Documento di ricerca del 2004 di due studiosi del MIT, Amar Gupta e Satwik Seshasai , che ha osservato che i dirigenti di aziende con lavoratori sia negli Stati Uniti che in India una volta credevano che il disallineamento dei fusi orari fosse un ostacolo alla collaborazione. Oggi è chiaro il contrario, come Gupta e Seshasai sono stati tra i primi a vedere: collegando insieme abbastanza fusi orari, si ha un'organizzazione che non dorme mai, conferendo un vantaggio naturale nei cicli di sviluppo del prodotto o nei tempi di consegna del servizio.
Quando la collaborazione globale funziona, all'interno di un'azienda o tra aziende, i risultati possono essere impressionanti. Conversare , ad esempio, è un'agenzia di social media marketing con dirigenti con sede in Alaska, Denver, Boston e nel Regno Unito. Anche per una piccola organizzazione, questa distribuzione geografica semplifica il monitoraggio e la gestione dei social media 24 ore su 24. Crea anche una distorsione temporale virtuosa: un manager osserva: Quando abbiamo qualcosa da fare lunedì, mi sento come se avessi due lunedì in cui farlo. In aziende globali come Hewlett-Packard, IBM, Cisco, Wipro, Tata e HCL, questo tipo di approccio 24 ore su 24, intorno al mondo è diventato comune: i team di progetto collegati tra tre o quattro fusi orari passano lavorare continuamente e spostarlo in avanti in una sorta di moto perpetuo. Questo è ciò che gli studiosi Morten Hansen e Nitin Nohria hanno definito quasi un decennio fa come una fonte di vantaggio collaborativo.
5. Struttura del mandato all'interno della cacofonia sociale. Le aziende non dovrebbero essere indotte a pensare che le metafore conversazionali dei social media eliminino la necessità di struttura, disciplina e protocolli. Al contrario, le linee guida rigorose e i termini di ingaggio definiti diventano ancora più critici. L'interfaccia di programmazione dell'applicazione (API), chiusa o aperta, è una buona metafora. Vuoi collaborare con Google, YouTube, Facebook, Twitter, Apple, RIM o Yelp? Vuoi ottenere un'app in uno dei loro app store? API e codici di incorporamento specificano strutture e percorsi disponibili per la collaborazione.
Il framework di gestione Web open source Drupal è un altro esempio di come è possibile impostare una struttura per consentire la collaborazione negli ambienti sociali online. (Dries Buytaert, uno scienziato informatico dei Paesi Bassi, ha creato Drupal nel 2001 e intendeva chiamarlo dorp, che significa villaggio in olandese; quando ha digitato male la parola durante la ricerca di un nome di dominio, è finito con Drupal e ha pensato che suonasse meglio. ) A differenza di Linux, un sistema operativo open source che non è diventato popolare fino a quando terze parti aziendali come Red Hat non hanno fornito supporto aziendale, Drupal è cresciuto grazie alla collaborazione tra utenti Web e sviluppatori. La sua forza risiede nella sua semplicità: sebbene offra un'API sofisticata per gli sviluppatori, non sono necessarie competenze di programmazione per creare e amministrare un sito Web di base. Di conseguenza, nel 2010 Drupal gestiva 7,2 milioni di siti sul Web, tra cui www.whitehouse.gov e www.data.gov.uk . Il suo design modulare, l'estensibilità plug-and-play e i download gratuiti ne hanno accelerato la popolarità. Una comunità lo supporta, gli sviluppatori volontari lo migliorano e il collettivo utilizza un approccio basato sull'euristica per migliorarlo. (Drupal ha ora esteso le attività a un'entità commerciale, Acquia, per fornire servizi per la creazione di siti Web.) Una storia simile di collaborazione sociale ha portato alla popolarità di Ruby on Rails.
6. Tocca la saggezza della tua folla, e qualsiasi folla . Pensa al crowdsourcing come a una collaborazione per il mercato di massa. Sia il talento che l'inventario possono essere acquistati su richiesta.
Crowdspring, un'agenzia pubblicitaria online, offre agli utenti la possibilità di specificare attività di progettazione (ad esempio, un trattamento del marchio, un logo o un'esecuzione di annunci creativi), pubblicare RFP strutturate online e attendere le offerte per il lavoro. Una semplice richiesta di questo tipo può generare decine di proposte di design entro 24-48 ore. Solo l'invio vincente (se l'utente ne seleziona uno) viene pagato. Questo è talento su richiesta.
Threadless, nato nel 2000, è ormai l'esempio paradigmatico di crowdsourcing sul web. È un rivenditore di e-commerce che vende magliette disegnate da una comunità di utenti, che inviano al sito 300 disegni al giorno; i fan del sito votano per quelli che preferiscono e i design vincenti fanno guadagnare ai loro creatori $ 2.000 ciascuno. L'obiettivo è pubblicare sette nuovi modelli di magliette a settimana e vendere quei modelli da tre a otto settimane. Nel 2009, il sito ha generato oltre 30 milioni di dollari di entrate.
Il contrasto tra questi due siti, tuttavia, illustra una lezione importante. La collaborazione consentita dalle tecnologie in rete funziona al meglio in attività ad alta intensità di conoscenza e basate sulle informazioni. Mentre Threadless gestisce un intero processo aziendale dalla progettazione alla produzione alla distribuzione, Crowdspring non lo fa. Una volta che un cliente si è stabilito su un'esecuzione creativa, c'è ancora il compito di renderla reale: stampare materiali, creare video o pubblicità online, posizionare i media. In questo senso, il crowdsourcing sottolinea una domanda chiave per qualsiasi attività completata dalla collaborazione basata sulla tecnologia: quanto del risultato o della soluzione desiderati viene effettivamente fornito dalla collaborazione?
Un'applicazione completamente diversa del crowdsourcing si presenta sotto forma di mercati di previsione. Questi possono essere un vantaggio per la formulazione della strategia e la pianificazione del prodotto. Ad esempio, il rivenditore Best Buy utilizza un mercato interno di previsione, chiamato TagTrade, per sfruttare l'intelligenza collettiva delle sue decine di migliaia di dipendenti in negozio. Nel 2003 la DARPA ha anche provato a mettere in opera un mercato di previsione: il Policy Analysis Market (o PAM), il cui scopo era quello di anticipare futuri attacchi terroristici. (Quando i membri del Congresso hanno denunciato come grottesco consentire agli utenti online di scommettere su atrocità e terrorismo, PAM è stato chiuso.) Questi mercati rappresentano un terzo tipo di crowdsourcing che è, per molti versi, il più profondo: i mezzi per attingere intelligenza.
7. Mantienilo reale . L'aspetto negativo del lavoro sulla conoscenza, la linfa vitale della collaborazione basata sulla tecnologia, è la sua intangibilità. È difficile visualizzare colleghi remoti o una serie di attività e scadenze astratte. Gli strumenti di collaborazione più promettenti, quindi, sono quelli che forniscono aggiornamenti dai membri del team, feed di notizie rilevanti, report di progetto, avvisi di scadenza e altri promemoria visivi che rendono tangibile l'intangibile. Ciò è particolarmente importante per i talent worker che sono soli in località remote o che collaborano su attività astratte.
Ad esempio, DreamWorks Animation ha creato uno spazio di lavoro globale chiamato Virtual Studio Collaboration. Combina strumenti di progettazione di animazione con videoconferenza ad alta definizione e telepresenza per consentire ai creatori di tutto il mondo di lavorare insieme su lungometraggi. La loro collaborazione, una volta sequenziale, ora avviene in tempo reale e la tecnologia rende le loro connessioni palpabili e immediate.
Allo stesso modo, alcuni sostengono che il successo del 787 Dreamliner di Boeing sia dovuto in parte al modo in cui l'azienda ha integrato gli strumenti di collaborazione con le applicazioni utilizzate dagli ingegneri per progettare i prodotti stessi. Rival Airbus, a cui mancavano tali strumenti di visualizzazione ad alta tecnologia e software di progettazione aerospaziale avanzati, ha subito contemporaneamente costosi guasti, inclusi ritardi nella consegna dell'A380.
Molti dei principali strumenti di collaborazione (inclusi Jive, Traction e SocialText) sono specializzati nella visualizzazione dei flussi di collaborazione. Inoltre, tecnologie come le comunicazioni in campo vicino (NFC) possono rendere i collaboratori ancora più reali l'uno con l'altro, tracciandoli e collegandoli virtualmente mentre si muovono nel mondo fisico. NFC può sincronizzare istantaneamente i dispositivi mobili con le risorse informative, proteggere l'accesso alle reti Wi-Fi crittografate e coordinare i movimenti fisici dei membri del team remoto per migliorare la cooperazione, l'accessibilità e la responsabilità.
Spero che questi temi si rivelino utili come lente attraverso cui assorbire gli articoli che compaiono in Impatto aziendale questo mese e per valutare l'applicabilità di queste idee alla tua attività ora. Per favore condividi le tue opinioni nella sezione di discussione qui sotto.
Jeffrey F. Rayport è specializzato nell'analisi delle implicazioni strategiche delle tecnologie digitali per la progettazione aziendale e organizzativa. È managing partner di MarketspaceNext, una società di consulenza strategica; un partner operativo di Castanea Partners; e un ex membro di facoltà presso la Harvard Business School. Carine Carmy ha contribuito alla ricerca per questo articolo.