La Silicon Valley non può essere copiata

Nel 1960, la Silicon Valley aveva già catturato l'attenzione del mondo come un brulicante centro tecnologico. Aveva generato l'industria dell'elettronica a microonde e stabilito un modello per le partnership tra industria e accademia. Il presidente francese Charles de Gaulle ha fatto visita e si è meravigliato dei suoi vasti parchi di ricerca situati tra fattorie e frutteti a sud di San Francisco.

Grappolo classico: Il team di Fairchild Semiconductor, mostrato qui nel 1960 a San Jose, in California, avrebbe prodotto il primo circuito integrato di silicio. Due, Gordon Moore e Robert Noyce, avrebbero poi fondato Intel.

La Stanford University, che si trova nel cuore della Silicon Valley, ha dato vita a società leader come Hewlett-Packard, Varian Associates, Watkins-Johnson e Applied Technologies. Queste aziende stavano spingendo le frontiere della tecnologia. C'era chiaramente qualcosa di insolito che stava accadendo qui, nell'innovazione e nell'imprenditorialità.

Ben presto, altre regioni stavano cercando di copiare la magia. Il primo serio tentativo di ricreare la Silicon Valley è stato concepito da un consorzio di aziende high-tech nel New Jersey a metà degli anni '60. Reclutarono Frederick Terman, che si stava ritirando da Stanford dopo aver prestato servizio come rettore, professore e preside di ingegneria.

Terman, a volte chiamato il padre della Silicon Valley, aveva trasformato la neonata scuola di ingegneria di Stanford in un motore di innovazione. Incoraggiando i dipartimenti di scienza e ingegneria a lavorare insieme, collegandoli alle aziende locali e concentrando la ricerca sulle esigenze dell'industria, ha creato una cultura di cooperazione e scambio di informazioni che da allora ha definito la regione.

Quella era la miscela che il New Jersey voleva replicare. Era già un importante centro high-tech, sede dei laboratori di 725 aziende, tra cui RCA, Merck e l'inventore del transistor, Bell Labs. La sua forza lavoro scientifica e ingegneristica contava 50.000 persone. Ma poiché non c'era una prestigiosa università di ingegneria nell'area, le sue aziende dovevano reclutare dall'esterno e temevano di perdere il loro talento e le loro migliori tecnologie a favore di altre regioni. (Anche se la Princeton University era nelle vicinanze, la sua facoltà generalmente evitava la ricerca applicata e tutto ciò che puzzava di industria.)

I leader degli affari e del governo del New Jersey, guidati dai Bell Labs, decisero che la soluzione era costruire un'università molto simile a Stanford. Ed è quello che speravano che Terman facesse.

Valle 2.0: Gli aspiranti imprenditori si sono riuniti nel 2011 presso la Stanford University per la Startup School di Y Combinator.

Terman ha redatto un piano, ma non è riuscito a farlo decollare, soprattutto perché l'industria non avrebbe collaborato. Questa storia è stata documentata da Stuart W. Leslie e Robert H. Kargon in un articolo del 1996 intitolato Selling Silicon Valley. Raccontano di come la RCA non avrebbe firmato per una partnership con Bell Labs, come Esso non voleva condividere i suoi migliori ricercatori con un'università e come Merck e altre aziende farmaceutiche volevano mantenere i loro dollari di ricerca in casa. Nonostante le esigenze comuni, le aziende non lavoreranno con i concorrenti.

Terman avrebbe poi riprovato a Dallas. Ma ha fallito per ragioni simili.

Nel 1990, il professore della Harvard Business School Michael Porter ha proposto un nuovo metodo per creare centri di innovazione regionali, questa volta attorno a un'università di ricerca esistente. Ha osservato che le concentrazioni geografiche di aziende interconnesse e fornitori specializzati hanno dato a determinati settori produttività e vantaggi in termini di costi. Porter ha ipotizzato che riunendo questi ingredienti in un cluster, le regioni potrebbero fermentare artificialmente l'innovazione (vedi In Innovation Quest, Regions Seek Critical Mass ).

Porter e legioni di consulenti seguendo la sua metodologia prescrivevano cluster top-down ai governi di tutto il mondo. La formula era sempre la stessa: selezionare un'industria calda, costruire un parco scientifico vicino a un'università di ricerca, fornire sussidi e incentivi alle industrie scelte per stabilirsi lì e creare un pool di capitale di rischio.

Purtroppo, la magia non è mai avvenuta, da nessuna parte. Centinaia di regioni in tutto il mondo hanno speso collettivamente decine di miliardi di dollari cercando di costruire le loro versioni della Silicon Valley. Non conosco un singolo successo.

Ciò che Porter e Terman non sono riusciti a riconoscere è che non sono stati il ​​mondo accademico, l'industria o persino i finanziamenti del governo degli Stati Uniti per la ricerca militare nel settore aerospaziale ed elettronico a creare la Silicon Valley: sono state le persone e le relazioni che Terman aveva coltivato con tanta cura tra Facoltà di Stanford e leader del settore.

La professoressa AnnaLee Saxenian dell'Università della California, Berkeley, ha compreso l'importanza delle persone, della cultura e delle connessioni. Il suo libro del 1994 Vantaggio regionale: cultura e competizione nella Silicon Valley ha confrontato l'evoluzione della Silicon Valley con quella della Route 128, l'anello intorno a Boston, per spiegare perché nessuna regione è stata in grado di replicare la storia di successo della California.

Saxenian ha notato che fino agli anni '70, Boston era molto più avanti della Silicon Valley nelle attività di avvio e negli investimenti in capitale di rischio. Aveva un enorme vantaggio a causa della sua vicinanza ai centri industriali della costa orientale. Negli anni '80, la Silicon Valley e la Route 128 si assomigliavano: un mix di grandi e piccole aziende tecnologiche, università di livello mondiale, venture capitalist e finanziamenti militari. E poi la Silicon Valley è corsa avanti e ha lasciato la Route 128 nella polvere.

Le ragioni erano, alla loro radice, culturali. Sono stati gli alti tassi di job-hopping e formazione di società della Silicon Valley, le sue reti professionali e il facile scambio di informazioni, a conferire il vantaggio. Le aziende della Valley hanno capito che collaborare e competere allo stesso tempo portava al successo, un'idea che si rifletteva anche nell'insolita regola della California che vietava gli accordi di non concorrenza. L'ecosistema ha supportato la sperimentazione, l'assunzione di rischi e la condivisione delle lezioni del successo e del fallimento. In altre parole, la Silicon Valley era un sistema aperto, un gigantesco social network del mondo reale che esisteva molto prima di Facebook.

Inoltre, non fa male che la Silicon Valley abbia un clima eccellente, sia vicina alle montagne e all'oceano e abbia una miriade di sentieri escursionistici nei parchi statali. Questi aiutano a promuovere una cultura di ottimismo e apertura.

Notare che dal 1995 al 2005 , il 52,4% delle startup di ingegneria e tecnologia nella Silicon Valley ha avuto come fondatori una o più persone nate al di fuori degli Stati Uniti. Era il doppio del tasso osservato negli Stati Uniti nel loro insieme. Gli immigrati come me che sono venuti nella Silicon Valley hanno trovato facile adattarsi e assimilarsi. Siamo stati in grado di apprendere le regole di ingaggio, creare le nostre reti e partecipare da pari a pari. In questi giorni, i campus di aziende come Google assomigliano alle Nazioni Unite. Le loro caffetterie non servono hot dog; servono piatti cinesi e messicani e curry dell'India settentrionale e meridionale.

Questa è la diversità, una sorta di libertà, in realtà, in cui l'innovazione prospera. La comprensione dei mercati globali che gli immigrati portano con sé, la conoscenza che hanno di diverse discipline e i collegamenti che forniscono ai loro paesi d'origine hanno dato alla Valle un vantaggio competitivo inattaccabile poiché si è evoluta dalla produzione di radio e chip per computer alla produzione di ricerca motori, social media, dispositivi medici e tecnologia per l'energia pulita.

La Valley è una meritocrazia che è tutt'altro che perfetta, tuttavia. E alcuni dei suoi difetti lacerano proprio il tessuto che lo rende unico. Le donne e alcune minoranze come i neri e gli ispanici sono in gran parte assenti dai ranghi dei fondatori e dei consigli di amministrazione. I venture capitalist hanno una mentalità da gregge e finanziano in gran parte startup che producono risultati a breve termine, portando a una preponderanza di social media e app di condivisione di foto. I prezzi degli immobili sono così alti che la maggior parte degli americani non può permettersi di trasferirsi lì.

Tutte queste cose rallentano la Valle, ma non la fermeranno. L'unica sfida seria che vedo per la Silicon Valley è, ironia della sorte, dallo stesso governo che una volta ne ha catalizzato lo sviluppo. La Silicon Valley è affamata di talento. Le restrizioni sui visti di lavoro impediscono agli stranieri di riempire le sue aperture. Gli ultimi dati indicano più di un milione di lavoratori stranieri con permesso di lavoro temporaneo ora in attesa di diventare residenti permanenti. La carenza di visti significa che alcuni dovranno andarsene e altri si sentiranno frustrati e torneranno a casa.

Questa fuga di cervelli potrebbe dissanguare la vita delle aziende della Silicon Valley. Allora davvero avremo dei veri concorrenti che emergeranno in posti come New Delhi e Shanghai. Ma non sarà perché hanno scoperto una ricetta per i cluster di innovazione che finalmente funziona. Sarà perché abbiamo esportato l'ingrediente magico: le persone intelligenti.

Vivek Wadhwa è l'autore di L'esodo degli immigrati: perché l'America sta perdendo la corsa globale per catturare il talento imprenditoriale ( Wharton Digital Press, 2012). Seguilo su Twitter @wadhwa .

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