La sandbox definitiva del software

L'edificio 9 non sembrava felice. Era un'altra piovosa giornata di ottobre nel campus Microsoft fradicio di pioggia a Redmond, Washington, e l'atmosfera fuori non faceva che aumentare la tempesta all'interno. Gli uffici venivano ripuliti, scrivanie e schedari mancanti o abbandonati, scatole di attrezzature accatastate nei corridoi. Molti abitanti dell'elegante struttura a due piani avevano scelto di lavorare a casa di fronte a un triplice orrore: niente computer, niente e-mail, niente Internet.

Giornata commovente per Microsoft Research. Il laboratorio stava abbandonando la sua sede al centro del grande quadrato della Soft per l'Edificio 31, una struttura di tre piani più spaziosa all'estremità nord-est dell'azione. Gli sconvolgimenti sono comuni al titano del software, ma la corsa è stata considerata selvaggia anche per gli standard Microsoft.

Questa storia faceva parte del nostro numero di gennaio 1999

• Vedi il resto del problema
• sottoscrivi

Sin dal suo inizio nel 1991, questa incursione nel futuro è andata al massimo per corteggiare i migliori e più brillanti maghi del computer. Il laboratorio è cresciuto rapidamente, invadendo la sua sede centrale e sviluppando ramificazioni a San Francisco, Cambridge, in Inghilterra e, dallo scorso novembre, a Pechino. Mentre i loro nomi potrebbero non suonare campanelli a Peoria, uno sciame di leggende digitali ora riempie le sale tappezzate dell'edificio 31, tra cui l'inventore della stampante laser Gary Starkweather, il pioniere dei personal computer Butler Lampson,

L'oracolo multimediale Linda Stone e i guru della grafica James Kajiya e Alvy Ray Smith. I digerati di Microsoft sono impegnati a plasmare un futuro di immagini 3D sorprendenti, macchine che parlano e rispondono alle espressioni di una persona e agenti di roaming Web realistici. Tra le aziende, forse solo IBM e Lucent Technologies vantano maggiori sforzi in ambito informatico e il laboratorio rivaleggia con i programmi delle migliori università come Carnegie Mellon e MIT.

Tuttavia, a più di sette anni dall'inizio dell'esistenza del laboratorio, sta arrivando il momento di inventare. Sebbene i ricercatori abbiano inserito il codice in un'ampia gamma di prodotti, il laboratorio non ha raggiunto l'obiettivo dichiarato di fornire vere scoperte. E senza veri e propri progressi illuminanti al suo attivo, Microsoft Research deve ancora rispondere alla domanda nella mente di molti osservatori dell'industria informatica: può un gigante assalito per la sua mancanza di innovazione, i cui prodotti cardine come DOS, Windows e Internet Explorer scaturiscono in gran parte dalla tecnologia acquistata, trovare un modo per innovare dall'interno?

Solo i paranoici sopravvivono

non a caso, i responsabili della ricerca di Microsoft rispondono di sì. Con l'obiettivo di fondere in modo univoco il libero pensiero del mondo accademico con il mantra aziendale dei prodotti di spedizione, la fiducia dei cervelli di Redmond crede di essere sulla buona strada per seguire le orme di General Electric, AT&T, IBM e altre grandi aziende che hanno utilizzato i loro predominio per costruire laboratori di ricerca in grado di frantumare i precedenti. Potrebbe benissimo essere. Ma l'impresa emergente non si è ancora guadagnata il pieno rispetto degli osservatori del settore e delle organizzazioni rivali. Si dice che la galassia in espansione delle stelle dell'informatica di Microsoft abbia ancora molto da imparare sull'innovazione prima di essere al centro della scena nel plasmare il futuro del personal computing.

Alla fine dello scorso anno, l'edificio 31 potrebbe essere stato una metafora dell'impresa di ricerca di Microsoft: ambigua e incompiuta. La nuova casa del laboratorio ha lo stesso esterno color crema con finiture verde-bluastro della maggior parte degli edifici Soft. Ma le sue due ali parallele, unite da una sezione centrale simile a una scatola che ospita un atrio impressionante, gli conferiscono una lucentezza aziendale più high-tech rispetto alle sue controparti di basso profilo. All'interno, quasi tutti gli uffici si affacciano su una vegetazione lussureggiante.

L'intera impresa di ricerca Microsoft è iniziata con l'esperto Nathan Myhrvold, ora chief technology officer dell'azienda. Quattro anni dopo essersi laureato all'UCLA a 19 anni, Myhrvold ha conseguito un dottorato in fisica matematica e teorica a Princeton; ha poi vinto una borsa di studio con Stephen Hawking all'Università di Cambridge, dove ha studiato la teoria quantistica dei campi nello spazio-tempo curvo. Più di recente, il 39enne Myhrvold si è dilettato nell'alpinismo e nelle corse automobilistiche di formula. Fa anche sporadiche apparizioni come assistente chef al Rovers, uno dei migliori ristoranti francesi di Seattle.

Myhrvold si è unito al presidente di Microsoft Bill Gates nel 1986, quando Microsoft ha acquistato Dynamical Systems, una società di software di Berkeley fondata dal matematico. Cinque anni dopo, in qualità di responsabile dello sviluppo avanzato, Myhrvold ha proposto di creare un laboratorio di ricerca per aiutare Microsoft a farsi carico del suo futuro. La sua dichiarazione di visione sosteneva che il modo migliore per garantire l'accesso continuo alle tecnologie strategiche era farlo da soli. Quell'idea piaceva alla paranoia di Gates. Anche se la sua azienda è diventata dominante, provocando infine indagini antitrust che hanno portato al processo della società lo scorso autunno presso la corte federale, il boss del software era ancora preoccupato per gli inventori di garage che uccidono la sua attività con un'innovazione imprevista. Così, nel luglio 1991, Microsoft annunciò un nuovo impegno per la ricerca a lungo termine.

La mossa difficilmente lo ha portato nei ranghi delle grandi organizzazioni di ricerca industriale come Bell Labs o IBM. Tuttavia, la creazione di Microsoft Research ha segnato una novità per l'industria del software, che si è sempre concentrata sullo sviluppo della sua prossima generazione di prodotti. Creando il laboratorio, Microsoft ha segnalato la sua intenzione di essere un attore in campi come il riconoscimento vocale, le interfacce utente futuristiche e le tecnologie all'avanguardia per la grafica 3D che potrebbero non dare frutti per anni.

Il prodotto Arcobaleno

questo è un ordine alto e ampio. ma Microsoft ha stabilito chiaramente le sue priorità. Tra i suoi obiettivi principali: sviluppare tecnologie che diano alle persone la possibilità di interagire con i computer utilizzando il linguaggio normale e quotidiano. A guidare lo sforzo per catturare questo Santo Graal dell'informatica è il gruppo di elaborazione del linguaggio naturale (NLP), i cui 20 membri lo rendono uno dei più grandi sforzi del laboratorio. La PNL mira a consentire ai computer di cogliere il significato di qualsiasi testo digitato, e-mail o voce convertita in testo e quindi agire in base a tale comprensione.

che scorre lungo

l'elaborazione del linguaggio naturale fa parte dell'obiettivo generale di Microsoft di rendere i computer, beh, più simili alle persone. Le macchine del futuro dovrebbero essere in grado di rispondere non solo ai comandi vocali, ma anche ai gesti e alle espressioni facciali. In effetti, è fondendo i progressi di una varietà di aree di ricerca che i manager si aspettano di realizzare il pieno potenziale del loro laboratorio interdisciplinare. Quella speranza è incarnata nel flusso.

L'idea è che l'informatica stia subendo una trasformazione fondamentale. Avendo iniziato come un gigantesco calcolatore, per poi evolversi in uno strumento di produttività per l'ufficio, sostiene Jim Kajiya, il computer sta diventando principalmente un mezzo per il flusso di informazioni. I segni sono nell'etere: posta elettronica, videoconferenza guidata dal computer, navigazione Web: queste cose vanno oltre la preparazione dei documenti, fino alla comunicazione e alla conoscenza del mondo.

In Microsoft Research, due campi - visione e grafica - stanno rapidamente convergendo per affrontare il concetto di flusso. L'idea alla base della parte visiva della sfida è quella di dare ai computer il potere di interpretare ed estrarre informazioni da segnali visivi come immagini memorizzate o feed della telecamera dal vivo. Circa la metà dei 14 membri del gruppo di visione di Microsoft sta lavorando principalmente alla costruzione di nuovi punti di vista di una determinata scena a partire da poche immagini dell'ambientazione, riprese da diverse angolazioni. L'altra metà si concentra sulle interfacce utente basate sulla visione. Ciò comporta problemi come guardare i volti attraverso una telecamera montata sul computer e determinare se c'è qualcuno davanti alla macchina, dove sta guardando, persino l'espressione sul suo viso.

La grafica, ovviamente, è fortemente coinvolta nelle tecniche di assemblaggio di immagini 3D. Il ricercatore senior di grafica Brian Guenter, ad esempio, sta costruendo un elaborato database di volti, movimenti ed espressioni dei muscoli facciali. In combinazione con il riconoscimento vocale, l'elaborazione del linguaggio naturale e la tecnologia visiva, spera che questo archivio gli consentirà di creare personaggi virtuali che comunicano online tramite la parola pronunciata, non il testo, e le cui labbra ed espressioni si muovono in perfetta sincronia con le loro voci.

Le tecnologie di visione e grafica potrebbero essere combinate in questo modo: gli utenti selezionano un volto come persona online. Quindi si siedono al computer, parlando in un microfono mentre una telecamera cattura le loro espressioni. Parole, smorfie e sorrisi sarebbero stati tutti frammentati, trasmessi su linee telefoniche e ricostruiti nell'ambiente virtuale in modo da sembrare emanati dal personaggio sullo schermo. Tale tecnologia, secondo Guenter, si rivelerà un vantaggio per le sessioni di chat online e il gioco, in cui le persone desiderano un grado di anonimato ma desiderano interazioni più sfumate rispetto a quelle offerte dal testo normale.

Il potenziale si estende oltre il dominio della chat online e del gioco. Kajiya, un asiatico-americano la cui fluente criniera e le enormi basette da montone lo fanno sembrare un maestro zen di fantascienza, parla anche di connessioni video-voce che porteranno le comunicazioni a lunga distanza da persona a persona in una dimensione completamente nuova. Il sistema utilizzerebbe programmi che tracciano gesti e movimenti oculari e ridisegnano istantaneamente l'immagine sullo schermo in modo che la persona dall'altra parte ottenga una rappresentazione diversa della stessa scena, tenendo conto di dove punta o guarda il collega, proprio come farebbero in vita reale.

Microsoft non è PARCO

tali progetti impressionano e persino affascinano. Anche mentre persegue i suoi grandi sogni, tuttavia, il laboratorio non può sfuggire al confronto con l'unica impresa informatica iniziata con un simile blitz: il Palo Alto Research Center, o PARC, di Xerox. Fondata nel 1970, Xerox PARC ha impiegato solo pochi anni per creare l'interfaccia grafica, la stampante laser e altre tecnologie fondamentali che sono arrivate a definire il personal computing.

Ma c'è una cattura leggendaria. Il PARC era isolato dal quartier generale della Xerox sulla costa orientale, dove le tute orientate alle fotocopiatrici non sminuivano l'informatica. Gli stessi fantini informatici non avevano idea di quali tecnologie potessero effettivamente vendere e in quale forma. Hanno immaginato una macchina in rete da $ 20.000, la Xerox Star. Non è stato fino a quando Steve Jobs di Apple ha usurpato le loro idee per il Macintosh che le invenzioni del PARC sono decollate.

Microsoft è destinata a commettere errori simili? Data l'enorme base di clienti bloccata nei suoi prodotti esistenti, qualcosa di veramente rivoluzionario avrebbe la possibilità di essere abbracciato dai gruppi aziendali di Microsoft? Alcuni osservatori dicono di no, almeno non senza che l'azienda abbia sperimentato le difficoltà competitive che hanno scosso altri laboratori nei primi anni '90 e costretto i ricercatori a lavorare mano nella mano con sviluppatori, esperti di marketing e clienti per trasformare le invenzioni di laboratorio in prodotti significativi. Mi chiedo se puoi imparare senza passare attraverso le prove del fuoco, dice un alto responsabile della ricerca IBM, aggiungendo che in questo momento, comunque, la mia impressione è che Microsoft Research sia molto più simile a una sandbox per giocare.

C'è un aspetto sandbox nel laboratorio, quasi come se i suoi membri stessero ancora simulando un grande sforzo di ricerca prima di capire come farlo davvero. I laboratori di ricerca dell'industria informatica sono notoriamente camicie casual-sportive e blue jeans. Ma Microsoft fa di meglio: pantaloncini e magliette. Rashid è un fan sfegatato di Star Trek che tiene una sua foto con James Scotty Doohan sulla parete del suo ufficio. I membri dello staff frequentano scrittori di fantascienza come Neal ( incidente sulla neve ) Stephenson e Greg Bear, che hanno anche creato un personaggio chiamato Nathan Rashid nel suo libro inclinato .

E poi c'è Myhrvold, che secondo quanto riferito ha incassato $ 104 milioni dalla vendita di opzioni su azioni nel 1997 ed è stato recentemente presentato in una pubblicità di un aereo perché era la centesima persona ad ordinare un jet Gulfstream V. In Barbari guidati da Bill Gates , l'ex sviluppatore Microsoft Marlin Eller e la co-autrice Jennifer Edstrom si lamentano del fatto che il visionario dalla parlantina veloce butti fuori idee senza capire le sfide coinvolte. In particolare, citano il suo mal riposto evangelismo dei primi anni '90 per la TV interattiva, che si è nascosto in Microsoft e quasi ovunque. Parlare con Myhrvold era un po' come fumare droga, scrissero. Potrebbe darti delle intuizioni, ma alla luce del giorno quelle intuizioni spesso non avevano alcun senso.

Un segno più palpabile di problemi potrebbe risiedere nel World Wide Web. Non è stato fino al dicembre 1995 che Gates ha proclamato una seconda rivoluzione dei PC: Internet. Per gli osservatori astuti, essere così in ritardo nel gioco era un sintomo di grossi problemi nel modo in cui funziona la ricerca in Microsoft. Mi hanno già mostrato un problema per il quale eravamo stati criticati nei primi giorni del PARC, afferma John Seely Brown, il guru dell'innovazione che ora dirige il laboratorio Xerox. Com'è concepibile, si chiede, che Gates non abbia capito Internet finché non l'ha capito?

Brown afferma che le prove di Microsoft puntano in una direzione inquietante: prendi l'ipotesi che abbiano grandi ricercatori, e li hanno da un po' di tempo. Questi ricercatori, osserva Brown, hanno sicuramente colto l'importanza di Internet. L'apparente mancanza di prontezza di Microsoft, conclude, suggerisce che le idee fuori dagli schemi devono essere incanalate attraverso Myhrvold e Gates prima che possano diffondersi tra i ranghi. Tali imbuti, dice, rallentano la diffusione delle idee di ricerca e limitano l'innovazione. Il suo monito: attenzione agli imbuti.

Arrivare in ritardo alla festa su Internet potrebbe essere stato l'errore più evidente di Microsoft, ma non è l'unico. Un altro segnale di avvertimento inquietante potrebbe essere visto in Talisman, un sistema per il rendering di grafica per PC di alta qualità. Microsoft lo ha pubblicizzato come un nuovo standard. Ma Talisman si è rivelato un fallimento quando è stato lanciato alla fine del 1997. Una grande ragione: la nuova tecnologia richiedeva alle società di software e ai produttori di chip grafici di adottare nuove procedure. Ammette Kajiya, capo architetto di Talisman e ora assistente alla direzione del laboratorio, non era naturale che il mercato lo facesse.

Nonostante tali mancate accensioni, tuttavia, i concorrenti non dovrebbero licenziare facilmente il braccio di ricerca di Microsoft. Sebbene Myhrvold abbia ammesso di attribuire troppa poca importanza a Internet nei primi anni '90, i funzionari di Microsoft Research insistono sul fatto che l'azienda è stata in grado di recuperare rapidamente il ritardo perché le tecnologie sviluppate in laboratorio erano a portata di mano.

Questo potrebbe essere guardare l'esperienza attraverso occhiali color rosa. Tuttavia, è difficile trovare un'azienda importante che non fosse dietro la curva di Internet, anche se non quanto Microsoft. E nessun buon laboratorio può sfuggire almeno a qualche delusione tipo Talisman: se non ha dei flop, non pensa abbastanza in grande. Inoltre, il brain trust di ricerca di Microsoft è profondamente consapevole che ciò che è molto più importante dei successi e dei fallimenti isolati è la connessione di un laboratorio con il resto della sua azienda e con i suoi obiettivi di business. Sostengono che l'impresa di ricerca di Microsoft sia ben protetta dal diventare una torre d'avorio software.

In effetti, Microsoft ha deliberatamente stabilito il laboratorio nel campus aziendale principale piuttosto che vicino a un centro accademico come lo Xerox PARC. L'obiettivo: mantenere alti gli obiettivi aziendali nella mente dei ricercatori. Lo staff pranza regolarmente con i colleghi del gruppo di prodotti e, quando la tecnologia viene trasferita, i ricercatori spesso si uniscono agli sviluppatori nelle unità aziendali fino al completamento dei prodotti. Questi stretti legami aiutano a garantire che il laboratorio affronti problemi importanti dal lato del prodotto e che il personale del prodotto sappia cosa può offrire la ricerca, osserva Richard Draves, manager del gruppo dei sistemi operativi del laboratorio. Dice lui, puoi prendere un telefono e chiamare un amico in quasi tutti i gruppi dell'azienda perché hai lavorato con loro in passato.

L'impegno di Microsoft per tale fusione è stato subito evidente la scorsa estate, quando praticamente l'intero sforzo di ricerca vocale - 20 persone in tutto - è stato trapiantato nell'Edificio 25 per aiutare il gruppo dei prodotti vocali a introdurre una tecnologia di riconoscimento vocale migliorata in una varietà di applicazioni. Il leader Xuedong Huang aveva una squadra di base e lavorava anche prima che le scatole fossero disimballate e il rimodellamento completato.

Tuttavia, le strette interazioni con i gruppi di prodotti sono solo una parte del puzzle. Nonostante i discorsi sui funnel, il personale di laboratorio cita i loro forti legami con il senior management di Microsoft come un altro fattore chiave per mantenere la ricerca in pista. Ai vertici dell'azienda le persone sono tecnologi nel cuore: amano la tecnologia, afferma Daniel Rosen, direttore generale del gruppo New Technology di Microsoft, che integra la ricerca investendo o acquisendo tecnologie dall'esterno dell'azienda. In effetti, Myhrvold e altri membri del potente comitato esecutivo di Microsoft hanno dottorati in matematica o informatica. E questa competenza, afferma Rosen, aiuta a spianare la strada all'integrazione dei frutti della ricerca nei prodotti e nella strategia aziendale complessiva.

Infine, a differenza di Bell Labs e IBM, dove gli studi spaziano dall'hardware al software, dalla biologia alla fisica, il laboratorio di Microsoft ha un focus preciso e ristretto. Al di fuori di un contingente teorico di quattro persone, i suoi 27 gruppi principali si concentrano sulla parola, sull'elaborazione del linguaggio naturale, sulla grafica e su altre aree centrali per il futuro del personal computer. Il risultato, secondo i responsabili del laboratorio, è un laboratorio dal cielo azzurro con un atteggiamento cool-to-ship. Ci si aspetta che i ricercatori facciano progredire lo stato dell'arte pubblicando documenti e parlando a riunioni tecniche. Rashid e Ling citano con orgoglio il fatto che 10 dei 50 articoli invitati alla prestigiosa conferenza Siggraph 96 sono stati forniti dai guru della grafica di Microsoft. Ma sono altrettanto veloci nel vantarsi che il laboratorio ha contribuito con un codice importante praticamente a tutti i prodotti dell'azienda. Le creazioni proprietarie includono algoritmi di compressione che consentono di archiviare più dati su un disco, tecnologia di riconoscimento vocale, un motore di inferenza in Office 97 che semplifica la risoluzione dei problemi, un server video e una serie di strumenti di sviluppo per facilitare la programmazione.

Tali imprese - apparentemente banali in contrasto con la scoperta delle leggi della natura - segnano un orientamento molto diverso dal vecchio stile Bell LabsIBMXerox PARC di lanciare invenzioni oltre il muro ai gruppi di sviluppo. I responsabili della ricerca affermano che la loro mentalità incentrata sul prodotto deriva dalla doppia filosofia che governa il laboratorio. A livello generale, i ricercatori sono obbligati a fare per i loro campi ciò che DOS e Windows hanno fatto per il PC: stabilire gli standard su cui poggia tutto il resto. Ma gli sviluppi fondamentali possono richiedere anni. L'obiettivo intermedio è quello di creare prodotti che aiutino a giustificare l'esistenza del laboratorio. Myhrvold vede queste piantine come una conseguenza naturale delle ambizioni più elevate del laboratorio. Come dice in un vero stile da guru, ottieni più piccole idee pensando in grande che pensando in piccolo.

nuvole di dubbio

è una buona linea. ma mentre tutti i piani messi in atto per mantenere i ricercatori liberi di pensare del laboratorio strettamente in sintonia con gli obiettivi aziendali hanno perfettamente senso, da soli fanno ben poco per dissipare la nuvola di dubbio che aleggia su Microsoft Research.

Un punto interrogativo è incentrato su come la causa antitrust del governo contro Microsoft potrebbe influenzare il braccio di ricerca dell'azienda, specialmente se Microsoft dovesse perdere. L'unico commento pubblico di Myhrvold sull'argomento, citato nel giornale di settore Computerworld , tendente al drammatico: quello che mi preoccupa è che se creiamo e innoviamo e scopriamo qualcosa di nuovo, saremo in grado di farlo avere ai nostri clienti? Penseresti che sarebbe una domanda facile da schiacciare, ma non è questo il mondo in cui viviamo.

Sebbene una tale lettura della legge antitrust non sia del tutto fuori dai limiti, il precedente storico suggerisce un risultato meno disastroso. Azioni antitrust simili presso DuPont, General Electric, AT&T, IBM e Xerox, la maggior parte delle quali ha costretto le aziende a modificare le pratiche commerciali, non hanno ridotto le organizzazioni di ricerca, afferma David Hounshell, professore di tecnologia e cambiamento sociale alla Carnegie Mellon. In effetti, osserva Hounshell, è molto più probabile che le pressioni dell'antitrust a aumento il ruolo della ricerca. Questo perché le acquisizioni esterne e gli accordi di licenza in genere sono soggetti a un controllo crescente, il che rende più desiderabile per le aziende innovare dall'interno.

DuPont, ad esempio, ha subito otto cause antitrust federali tra il 1944 e il 1963. Ma, dice Hounshell, durante questo periodo ha notevolmente ampliato i suoi programmi di ricerca. I suoi dirigenti vedevano la ricerca, e in particolare la ricerca fondamentale, come l'unico corso aperto perché era sotto pressione dell'antitrust. Direi che i dirigenti di Microsoft probabilmente pensano molto allo stesso modo. Lo testimonia la decisione di Microsoft lo scorso autunno di aprire un laboratorio in Cina e il mandato di raggiungere 600 membri del personale di ricerca entro il 2000.

L'altro grande mistero è incentrato sul laboratorio stesso. Il braccio di ricerca emergente di Microsoft ha chiaramente molto da offrire. Per prima cosa, poiché le università e i laboratori governativi responsabili di molti progressi fondamentali nel campo dell'informatica ridimensionano la ricerca, questo sta colmando un vuoto vitale. Inoltre, nessuno sta contestando la capacità delle persone all'interno dell'Edificio 31 di svolgere un lavoro davvero innovativo. Nathan [Myhrvold] è un ragazzo molto fantasioso, e lui e Rashid stanno assumendo delle persone incredibilmente eccellenti, afferma Brown dello Xerox PARC. Non c'è dubbio nella mia mente che stiano costruendo un'operazione di ricerca di prima classe.

Ma le persone da sole non porteranno il laboratorio alla grandezza, e i passi falsi del laboratorio sui fronti di Talisman e Internet devono sollevare alcune bandiere rosse. Sebbene abbiano sicuramente riunito un team di persone di talento, non c'è molto che tu possa indicare in termini di output e l'output deve essere la misura del successo di qualsiasi organizzazione di ricerca, osserva James C. McGroddy, ex direttore di IBM Ricerca. McGroddy parla di questo argomento con autorità; ha guidato la campagna di IBM nei primi anni '90 per rendere l'organizzazione scientificamente stimata più rilevante per le attività di Big Blue.

Alla fine, McGroddy e altri che prendono una linea più dura danno ancora al Soft almeno una possibilità di combattimento di realizzare i suoi sogni di ricerca. Michael D. Garey, direttore della ricerca in scienze matematiche presso i Bell Labs di Lucent, afferma che sempre più si trova a competere con Microsoft per i migliori talenti. Riassume le prospettive del laboratorio in questo modo: se lo fanno bene, se assumono persone e lasciano che un numero decente di loro faccia ricerche che vengono pubblicate su riviste serie, allora forse uno di questi giorni la realtà corrisponderà alla storia delle pubbliche relazioni, e prenderanno il loro posto tra i più importanti laboratori di ricerca industriale.

nascondere