La psicologia della collaborazione

Negli anni '80, molto prima dell'avvento dei social network online, Irene Greif ha contribuito a fondare il campo del lavoro cooperativo supportato da computer (CSCW), che esplora il modo in cui la tecnologia aiuta le persone a collaborare. Oggi Greif è un borsista IBM, la più alta onorificenza tecnica dell'azienda, e direttore dell'esperienza utente collaborativa in IBM Research. Jodi Slater, che ha lavorato con Greif presso Lotus Development dopo che è stata acquistata da IBM negli anni '90 e in seguito ha co-fondato la società di consulenza aziendale MarketspaceNext, ha recentemente parlato con Greif per Revisione della tecnologia sul perché alcuni dei problemi di collaborazione più difficili non hanno nulla a che fare con la tecnologia.

TR: In che modo le tecnologie odierne che aiutano i dipendenti a collaborare sono diverse da quelle che esistevano prima, come Lotus Notes?

Greif: Ciò che ha interessato i ricercatori a iniziare questo campo [CSCW] è stato il fatto che gli antropologi sono entrati negli uffici e hanno iniziato a vedere il tipo di cose che si rompono quando si automatizza troppo. Principalmente ciò è accaduto perché l'automazione era online, le persone non erano coinvolte e le conversazioni personali erano state eliminate. Il processo di automazione ha consegnato un modulo a qualcuno. Esso potrebbe nota che erano in vacanza, è potrebbe dillo a qualcuno, ed è potrebbe non.

Questi erano racconti di avvertimento: non essere troppo entusiasta dell'automazione, perché potresti rompere le cose. [Un problema era che] le cose informali [sulle interazioni in ufficio] erano offline e quelle formali erano online. Questo è ciò che è davvero cambiato di più. Tanto dell'informale è online ora che possiamo provare a riunirlo. Sempre più cerchiamo di collegare flussi di lavoro formali e informazioni informali e abbiamo l'opportunità di agire invece di preoccuparci solo come abbiamo fatto negli anni '80.

Che dire della gestione della conoscenza, che ha cercato di creare archivi centrali all'interno delle aziende per informazioni che altrimenti sarebbero state disperse? Perché non ha avuto più successo?

La gestione della conoscenza si è concentrata sulla domanda: come facciamo a far uscire le informazioni dalla testa delle persone? Come possiamo costringerli a scriverlo? Semplicemente non ha funzionato. Ora, il social software attira le persone e contribuiscono con le informazioni. Sta accadendo in modo molto più naturale.

Come si è svolto questo in IBM?

Abbiamo iniziato prendendo idee che funzionavano su Internet e portandole all'interno dell'azienda. Volevamo vedere se quelle idee sarebbero decollate naturalmente all'interno di un'azienda. Dogear era esattamente quel tipo di esperimento perché stavamo prendendo qualcosa che era esistito [su Internet] in Delizioso per aver condiviso i segnalibri [agli elementi di interesse online] e l'ho portato dentro. Le persone dovevano usare i loro veri nomi e potevano contrassegnare le cose all'interno e all'esterno dell'azienda. Per le ricerche sull'intranet, alle persone è piaciuto di più ciò che hanno ottenuto da Dogear rispetto a ciò che hanno ottenuto dalla normale ricerca intranet che si basava principalmente sull'analisi del testo. Ora è una funzionalità standard e il CIO l'ha inserita nella nostra pagina di ricerca.

Qual è la lezione qui per le altre aziende?

Se sei un CIO che sta cercando di decidere se acquistare un prodotto e vuoi sapere se tutti lo useranno, e se vuoi essere misurato dal fatto che qualcosa che acquisti inizia a essere utilizzato da tutti, devi assicurarti di essere misurare il giusto utilizzo. Dogear, in particolare, non è utilizzato da un numero enorme di persone e non è chiaro se sarebbe meglio se più persone lo utilizzassero, il che fa parte dell'interessante magia di questo. Le persone selezionano autonomamente quali strumenti utilizzano. Probabilmente solo il 10% dell'azienda condivide attivamente i segnalibri, ma poiché stiamo [combinando i segnalibri con i risultati di ricerca interni], tutti gli altri trarranno vantaggio da quella raccolta di segnalibri.

Quali qualità faranno o distruggeranno la prossima grande cosa in collaborazione?

Penso che non riguardi la tecnologia in sé, ma piuttosto la ricerca di tecnologie resistenti ai controlli [da parte del management]. Quando sono arrivato in Lotus per la prima volta, ero entusiasta [che] chiunque potesse creare un database Notes su un server e impostare il controllo degli accessi in un modo molto intuitivo. Chiunque, non un amministratore di database, potrebbe creare un luogo di incontro. Lentamente, nel tempo, [i manager IT hanno chiesto più controllo]. Dovresti inviare una richiesta per creare un database; dovresti inviare una richiesta per modificare il controllo di accesso. Di conseguenza, molti posti [che usano Notes] non hanno l'esperienza di gruppo in Notes e la usano solo per la posta elettronica.

La prossima cosa importante dovrà resistere ai controlli che possono essere imposti su come viene implementata. Ad esempio, è possibile che le aziende che insistono nel fare piccoli progetti pilota di social software smorzeranno così tanto l'effetto virale che non ne vedranno mai il beneficio e non lo compreranno. Un giorno il mondo intero avrà il social software, ma durante tutta questa lunga fase di valutazione, chiunque sia bloccato su vecchi stili di valutazione non ne vedrà il valore.

Quale dovrebbe essere l'obiettivo di tutti questi programmi?

Ho sempre creduto che la collaborazione sia più significativa quando crei davvero qualcosa insieme e quando condividi i tuoi pensieri prima che siano prodotti finiti. Se sono disposto a mostrarti solo qualcosa che è un documento raffinato, potresti modificarlo o cambiarlo un po', ma non lo stai facendo davvero con IO.

Le persone devono fidarsi l'una dell'altra per farlo. È rischioso mostrare alle persone i tuoi pensieri incompiuti. Le tecnologie per lungo tempo potrebbero permetterti di farlo; le persone non lo facevano sempre. Il software sociale, nella misura in cui aiuta le persone a creare fiducia e a sentirsi a proprio agio con comunicazioni più casuali e leggere, potrebbe rendere possibile che più dei nostri tentativi di collaborazione siano una vera collaborazione.

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