La natura dell'azienda: oltre 75 anni dopo

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Perché le aziende di successo si ingrandiscono? Perché la crescita dimensionale di un'impresa di successo a un certo punto si stabilizza?

Nel 1937, in un articolo fondamentale intitolato The Nature of the Firm, l'economista (e futuro premio Nobel) Ronald Coase ha risposto a entrambe queste domande con una teoria dei costi di transazione. Coase ha sottolineato che svolgere qualsiasi tipo di lavoro non essenziale al di fuori dell'azienda ha i vantaggi di sfruttare l'investimento di capitale e l'esperienza di qualcun altro, ma di procurarsi il prodotto o servizio giusto dal fornitore giusto e di gestire la relazione con quel fornitore e il lavoro. flusso che collega le due società, impone un costo di transazione. Quando il costo di transazione supera i vantaggi dell'outsourcing, è opportuno che l'azienda di successo porti la funzione internamente. Ciò, ovviamente, aumenta le dimensioni dell'azienda.

Ad un certo punto, tuttavia, iniziano ad aumentare anche i costi di transazione per svolgere una funzione all'interno dell'azienda. Le maggiori dimensioni dell'organizzazione e le procedure burocratiche che regolano le transazioni interne iniziano a incidere sui benefici ottenuti. Alla fine, si raggiunge un punto di equilibrio in cui il costo per eseguire la transazione internamente si avvicina al costo per eseguirla esternamente e la crescita dell'azienda attribuibile all'internalizzazione dei carichi di lavoro non fondamentali si livella.

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• La natura dell'azienda: oltre 75 anni dopo

Questa è un'idea molto elegante e getta una luce importante sui cambiamenti nel panorama aziendale globale negli ultimi 50 anni. Ma nell'ultimo decennio del 20° secolo, gli sviluppi della tecnologia dell'informazione hanno iniziato a erodere la base di potere di quel modello. Al giorno d'oggi, smartphone e tablet stanno riprogettando interi settori dell'economia di consumo, dall'accesso alle informazioni (Google) alla comunicazione (Facebook e Twitter) ai media e all'intrattenimento (YouTube) ai trasporti (Uber) all'ospitalità (Airbnb) alla ristorazione (OpenTable e Yelp ), e oltre. Allo stesso tempo, l'analisi dei big data e il cloud computing che hanno consentito all'IT consumer di scalare vengono ora cooptati dalle aziende per aiutarle a scalare la loro portata e aumentare la loro efficienza ed efficacia. Il risultato finale è un'infrastruttura IT che si sta trasformando davanti ai nostri occhi, che a sua volta sta trasformando il modo in cui le imprese pubbliche e private condurranno i loro affari in futuro.

Cosa succede ai costi di transazione di un'impresa una volta che ha adottato sia i sistemi di registrazione globali implementati negli anni '90 che i sistemi di coinvolgimento incentrati sull'uomo stabiliti durante il decennio in corso? Non sorprende che i costi di transazione diminuiscano drasticamente. Quando i costi di transazione diminuiscono, il valore dei servizi rispetto ai prodotti aumenta. Questo perché uno dei principali punti di forza di un prodotto è che elimina i costi di transazione futuri una volta acquistato. Software come servizio, media come servizio, trasporto come servizio, produzione come servizio: questi sono i motori che guidano la crescita economica in un'economia digitale. La loro ascesa alla ribalta comporta un passaggio all'economia dei consumi, un mondo in cui il rischio è stato trasferito dall'acquirente al venditore.

Considerando sia le opportunità che le sfide della rivoluzione digitale, ecco alcune implicazioni chiave per i leader aziendali che cercano di plasmare il futuro delle loro aziende:

L'eccellenza operativa a basso costo basata sull'efficienza della catena di approvvigionamento sta diventando così sufficientemente universale che non è più una strategia di differenziazione in un'economia sviluppata. Sarà ancora possibile differenziare il prezzo, ma ciò sarà in gran parte basato sul rinnovamento dei processi di vendita, marketing e distribuzione sfruttando i big data e l'analisi, fattori che vanno oltre la distinta base.

Le aziende non possono permettersi di mantenere i loro vecchi approcci non digitali, indipendentemente dal successo che hanno avuto in passato.

L'innovazione di prodotto continuerà a essere premiata con questo nuovo sistema, ma il periodo di tempo in cui è possibile mantenere la differenziazione sarà ridotto in virtù di una catena di approvvigionamento sempre più rapida. I prodotti stessi verranno riconfigurati come servizi ovunque ciò sia a vantaggio dei clienti, il che comporterà anche un uso considerevole di big data e analisi.

Il servizio clienti abilitato digitalmente sul lato della domanda è il nuovo campo di battaglia, in cui le aziende possono cercare di neutralizzare (recuperare) o differenziare (ottenere un vantaggio competitivo). I dispositivi mobili e le reti di comunicazione sociale sono diventati pervasivi e potenti. Le aziende non possono permettersi di mantenere i loro vecchi approcci non digitali, indipendentemente dal successo che hanno avuto in passato.

La rimozione del costo dell'intermediario sarà la principale fonte di finanziamento per ripagare gli investimenti nella prossima generazione di servizi clienti abilitati digitalmente. I fornitori di servizi la cui principale differenziazione è stata aiutare i clienti a navigare nelle complessità di un mercato inefficiente si ritroveranno disintermediati da sistemi abilitati digitalmente che mascherano o aggirano la complessità. Questo è già un luogo comune nei settori dei servizi finanziari e della tecnologia, ben avviato nella vendita al dettaglio, nei media e nella pubblicità e all'orizzonte per l'assistenza sanitaria, l'istruzione e altri servizi ai cittadini.

Queste non sono idee nuove. I pronostici hanno previsto molto di questo per decenni. L'intero fiasco di dot.com era basato sul fare grandi scommesse iniziali proprio su queste tendenze. Ma come per tutte le cose dirompenti, noi umani tendiamo a sopravvalutare l'impatto a breve termine e a sottovalutare a lungo termine. Tutto ciò che stiamo dicendo ora è: il lungo termine sta arrivando.

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