La Legge del Rathole

La storia aziendale può essere altamente fuorviante. Come mai? È scritto dai vincitori. Gli storici trascorrono carriere studiando la realizzazione della bomba atomica, ma non la realizzazione dell'aereo a propulsione atomica (uno spettacolare fallimento dell'Air Force). I responsabili della ricerca analizzano lo sviluppo del nylon da parte di DuPont, non la creazione di New Coke da parte di Coca-Cola (un vero disastro).

Dobbiamo prestare maggiore attenzione ai perdenti, perché possono aiutarci a capire perché gli innovatori falliscono e quando gli ingegneri dovrebbero chiudere un progetto. Me lo sono ricordato di recente quando Boeing, il principale produttore di aerei al mondo, ha annunciato la cancellazione di un aereo supersonico che prometteva di trasportare 300 passeggeri da Los Angeles a Tokyo in quattro ore e 20 minuti.

Questa storia faceva parte del nostro numero di maggio 1999

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L'aereo sperimentale ha dovuto affrontare ostacoli tecnici e ha richiesto forse altri 20 anni di incubazione. Non era nemmeno probabile che soddisfacesse gli standard futuri di rumore ed emissioni. Ma ciò che veramente preoccupava i manager di Boeing erano i sondaggi che hanno scoperto che né i passeggeri né le compagnie aeree avrebbero pagato molto di un premio per l'aereo. Boeing temeva che sarebbe finito con un aereo rivoluzionario che nessuno voleva.

Boeing piegato al momento giusto. L'azione dell'azienda ha rivelato un apprezzamento per una delle grandi leggi dell'innovazione, la Legge del Rathole. È una legge semplice: sapere quando smettere.

La legge sul rathole non è popolare. Viviamo in un'epoca in cui i consulenti dicono abitualmente ai manager che non sono abbastanza orientati al cambiamento o che hanno paura di fare passi da gigante nei processi e nei prodotti. Ciò che manca alla saggezza convenzionale è che molte aziende e gli inventori solitari affrontano il problema opposto: sono audaci fino all'autodistruzione.

Sapere quando abbandonare un progetto rischioso, quindi, è importante quanto sapere quando mantenere la rotta. Ecco cinque regole pratiche per decidere quando camminare:

¦ Non sposare una tecnologia: gli innovatori si innamorano delle tecnologie a loro rischio e pericolo. Spesso le aziende sprecano ingenti somme di denaro per soddisfare l'intuizione tecnica di un senior manager. A volte la tecnologia più vecchia è migliore, se non altro perché fattori sociali, politici ed economici determinano il successo e rafforzano la posizione delle tecniche esistenti. Che la gente di tutto il mondo non ama il boom sonico ha effettivamente condannato il Concorde.

¦ Monitora i tuoi sviluppatori: in troppe aziende, la ricerca e lo sviluppo sono tenuti in una scatola nera. I manager conoscono la scatola di cui hanno bisogno, ma non le scatole all'interno della scatola nera. Per evitare brutte sorprese, i manager devono monitorare un progetto dall'alto verso il basso. Bill Gates di Microsoft fornisce il modello qui. Quando esamina lo stato di avanzamento di un progetto, incontra ogni livello di sviluppatore, il che gli dà la possibilità di annusare differenze di opinione e intoppi.

¦ Crea topi rivali: due errori possono essere meglio di uno. Si consideri l'esperienza di Ashton-Tate, il principale produttore di software per database alla fine degli anni '80. Aveva bisogno di una nuova versione del suo programma di punta, ma il suo team di sviluppo ha scartato un progetto dopo l'altro. Quando l'amministratore delegato ha assegnato un nuovo team al compito, era troppo tardi. Ashton-Tate stava morendo e il consiglio licenziò il capo. Se avesse avuto due squadre dall'inizio, forse non avrebbe avuto un nuovo programma, ma si sarebbe reso conto della gravità della sua situazione molto prima e forse avrebbe salvato la società con misure eroiche.

Diffondere il rischio: alcuni dei progetti più costosi, dai nuovi motori degli aerei ai chip di memoria, sono supportati da alleanze, non da singole società. Questo riduce le ricompense del successo, ma anche la dimensione del rathole.

¦ Gestire le aspettative: i grandi progetti attirano molta attenzione da parte di dipendenti, investitori e pubblico appassionato di tecnologia. Si è tentati di alimentare la frenesia con grandi affermazioni. Questi fanno notizia. Ma i leader gestiscono le aspettative. Spesso la parte più difficile per fermare un progetto confuso è la perdita della faccia che accompagna la decisione. Questa perdita viene drasticamente ridotta dall'aver parlato in modo intelligente della ricerca dell'innovazione in primo luogo.

Segui queste cinque regole e diminuiranno le possibilità che un progetto per animali domestici svanisca nel buco del topo. Guarda Boeing. Il produttore di compagnie aeree di certo non era sposato con la tecnologia supersonica. Ha diffuso i suoi rischi, essenzialmente convincendo un partner silenzioso, il governo degli Stati Uniti, a raccogliere una grossa fetta del conto. Comprendeva le esigenze dei clienti e considerava i requisiti sociali e politici necessari per avere successo con un aereo supersonico. Infine, i top manager di Boeing avevano un quadro realistico degli ostacoli tecnici che doveva affrontare.

Eppure anche Boeing ha fallito in alcune aree. Non è riuscito a gestire bene le aspettative, facendo sembrare la sua decisione più un occhio nero di quanto dovrebbe. E lascia l'impressione che la prossima generazione di tecnologia di volo sia una montagna che nessuno può scalare, minando l'immagine competitiva dell'azienda e alimentando una potenziale isteria per la stagnazione nell'aviazione commerciale. Infine, Boeing scelse un momento di stress finanziario - di licenziamenti e tagli negli ordini di nuovi jet - per abbandonare il progetto. Quindi, anche se l'azienda ha obbedito alla Legge del Rathole, dà ai cinici lo spazio per deridere che ha semplicemente risposto a una crisi a breve termine gettando a mare il suo futuro. E questo è il messaggio sbagliato.

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