La compagnia del New York Times

Nome: La compagnia del New York Times

Un tempo sinonimo di giornalismo americano, l'azienda, proprietaria del Boston Globe e dell'International Herald Tribune, ha lottato contro il crollo della pubblicità nell'industria dei giornali. Con oltre 17 milioni di visitatori Web unici al mese, sta sperimentando modi per fare soldi online.

Simbolo azionario: ORA
URL: www.nytimes.com
Posizione: New York City
Telefono: (212) 556 1234
Anno di fondazione: 1896
Numero di dipendenti: 9.346 (al 28 dicembre 2008)

Direzione esecutiva:

Presidente e AD: Janet L. Robinson

Era: Laureata in inglese presso il Salve Regina College e laureata presso l'Executive Education Program della Amos Tuck School del Dartmouth College. In precedenza COO e vicepresidente esecutivo della società, Robinson è stato anche presidente e direttore generale di Il New York Times giornale.

CIO: Giuseppe Seibert

Era: Laurea in economia aziendale presso la Fairleigh Dickinson University. Precedentemente COO di Marc Ecko Enterprises, un'azienda globale di abbigliamento, e prima ancora COO di Home Décor Products. Ha ricoperto vari incarichi presso CBS e Viacom dal 1993 al 2002.

Membri del Consiglio e Consiglieri:

Raul E. Cesan

Dawn G. Lepore

Daniel H. Cohen

David E. Liddle

Robert E. Denham

Ellen R. Marram

Lynn G. Dolnick

Thomas Middelhoff

Scott Galloway

Janet L. Robinson, presidente e amministratore delegato

Michael Golden, Vice Presidente

Arthur O. Sulzberger, Jr., presidente ed editore

William E. Kennard

Doreen A. Toben

James Kohlberg

R&S

Spesa totale in R&S: non divulgato

Ricerca e sviluppo in percentuale sui ricavi: non disponibile

Tecnologia:

Il gruppo di ricerca e sviluppo di The Times Company monitora l'evoluzione del panorama dei media e della tecnologia per anticipare le preferenze dei consumatori e escogitare modi per soddisfarle. Ciò ha portato allo sviluppo di nuovi prodotti digitali in tutta l'azienda e ha accelerato il suo ingresso in nuove piattaforme come i dispositivi mobili. Il gruppo R&D opera come un servizio condiviso tra le divisioni dell'azienda. Secondo fonti aziendali, il gruppo si concentra sulla creazione di nuove funzionalità per l'azienda come il data mining e l'analisi dei dati web. L'azienda sta cercando di aiutare gli inserzionisti aumentando la sua capacità di indirizzare e ottimizzare le campagne, oltre a trovare nuovi modi per monetizzare i contenuti digitali su tutte le piattaforme, incluso l'iPhone. Il gruppo di ricerca e sviluppo sta lavorando per estendere i giornali cartacei dell'azienda a nuovi dispositivi di lettura attraverso alleanze con aziende come Adobe Systems.

Mercato:

La Società è una società di media diversificata che attualmente comprende giornali, attività Internet, una stazione radio, investimenti in cartiere e altri investimenti. Le proprietà e gli investimenti dei media della Società competono per la pubblicità e i consumatori con altri media nei rispettivi mercati, inclusi giornali gratuiti e a pagamento, siti Web, trasmissioni, televisione via satellite e via cavo, radiodiffusione e satellitare, riviste, marketing diretto e Pagine Gialle. La concorrenza per la pubblicità si basa generalmente su livelli di pubblico e dati demografici, prezzo, servizio e risultati pubblicitari, mentre la concorrenza per diffusione e lettori si basa generalmente su formato, contenuto, qualità, servizio e prezzo.

Attualmente, la circolazione giornaliera combinata dei quotidiani, tra cui Il New York Times, International Herald Tribune e il Boston Globe , è di circa 2,4 milioni. Il pubblico raggiunto tramite offerte Internet come nytimes.com, IHT.com e boston.com è di circa una grandezza più grande, con stime che vanno da 17 a 25 milioni di visitatori al mese. Inoltre, le sue altre attività Internet, in particolare about.com, forniscono un pubblico aggiuntivo stimato di poco meno di 50 milioni di visitatori al mese.

Strategia:

La strategia del New York Times è quella di passare dalla stampa a un focus sempre più digitale che utilizza più piattaforme. Ci sono quattro elementi chiave della strategia, a cominciare dall'introduzione di nuovi prodotti e servizi. L'obiettivo è fornire giornalismo di alta qualità in modo che i consumatori possano accedervi dove e quando lo desiderano. In secondo luogo, l'azienda sta rafforzando le sue capacità di ricerca e sviluppo digitale per supportare lo sviluppo di nuovi prodotti e alleanze. In terzo luogo, l'azienda sta cercando di ristrutturare la sua base di costi, con significative riduzioni delle spese effettuate nel corso degli ultimi anni. L'ultimo elemento della strategia del New Tork Times è riequilibrare il proprio portafoglio di attività attraverso acquisizioni e cessioni. L'attenzione in questo momento è sulla vendita di attività che non si adattano più bene all'interno della Società, in particolare perché cerca di ridurre il debito e migliorare la liquidità.

Nel 2007, l'azienda ha introdotto nuovi formati di annunci di grandi dimensioni sui propri siti Web, che sono stati ben accolti dagli inserzionisti. All'inizio del 2008, ha iniziato a offrire annunci stampati in prima pagina presso Il New York Times e Il Boston Globe ,. L'azienda continua a sviluppare modi per generare altri flussi di entrate per i contenuti. Abbonamenti a Il New York Times , Il Boston Globe , e il International Herald Tribune su e-reader come Kindle di Amazon sono un flusso di entrate piccolo ma in crescita.

Sfide e prossimi passi:

La New York Times Company deve far fronte a una forte concorrenza per gli inserzionisti in tutte le attività e alla diminuzione della circolazione delle edizioni cartacee. La Società ha ridotto la sua base di costo per mantenere adeguati margini di profitto ma permangono rischi e incertezze, secondo il bilancio annuale della società, per quanto riguarda i costi, in particolare per quanto riguarda le spese pensionistiche, gli aumenti del prezzo della carta da giornale, e oneri finanziari.

La proliferazione dei media digitali di consumo, per lo più disponibili a costo zero, sfida il modello mediatico tradizionale, in cui il giornalismo è stato principalmente sostenuto dai ricavi pubblicitari della carta stampata. Se i consumatori non riescono a differenziare i contenuti del New York Times da altri fornitori di contenuti, su Internet o in altro modo, l'azienda potrebbe subire un ulteriore calo dei ricavi. Il suo successo dipende quindi dalla sua capacità di monetizzare la sua reputazione di fornitore di giornalismo e contenuti di qualità. La sfida chiave sarà mantenere questa qualità mentre si passa alle attività digitali, con il giusto modello di reddito.

Compilato da René Reinsberg

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