L'utilità digitale

Alla fine, come ci ricorda la storia dei vestiti nuovi dell'imperatore, qualcuno deve rompere l'incantesimo. Nel maggio 2003, Nicholas Carr si è calato nel ruolo di oppositore pubblicando un articolo intitolato IT Does not Matter nel Harvard Business Review . Nel 2004 lo ha seguito con un libro, Importa? La tecnologia dell'informazione e la corrosione del vantaggio competitivo . In tal modo, ha suscitato l'ira dei buoni e dei grandi nella Silicon Valley e Redmond, WA.

Per questo, ha vinto un po' di fama. Ora ha un nuovo libro, The Big Switch: ricablando il mondo, da Edison a Google , che quasi sicuramente influenzerà un vasto pubblico. Carr sostiene in modo convincente che stiamo passando dall'era del personal computer a un'era dell'utility computing, con il quale intende l'espansione del grid computing, la distribuzione dell'informatica e dell'archiviazione su Internet, fino a quando non rappresenta la maggior parte di ciò che la razza umana fa digitalmente. E spiega bene le sue analogie storiche, descrivendo in dettaglio come l'elettricità fornita su una rete ha soppiantato le varie fonti di energia utilizzate durante la maggior parte del 19° secolo. Molti lettori potrebbero trovare le sue conclusioni poco convincenti. Penso che avrebbe potuto ricordare la vecchia barzelletta: fare previsioni è difficile, soprattutto sul futuro. Detto questo, sospetto anche che abbia ragione a suggerire che tra un decennio o giù di lì, molte cose che ora riteniamo permanenti saranno scomparse.

Questa storia faceva parte del nostro numero di marzo 2008

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Dato che le conclusioni di Carr sono controverse, è utile tracciare per intero la sua tesi. In IT Does not Matter, ha affermato che man mano che le industrie maturano, i prodotti o i servizi che forniscono diventano merci che competono solo sul prezzo. L'industria delle tecnologie dell'informazione, ha continuato, era arrivata a quella fase: per la maggior parte delle aziende che non sviluppavano e vendevano direttamente l'IT, la tecnologia dell'informazione non offriva alcun vantaggio competitivo ed era solo un altro costo per fare affari. Non è stato difficile trovare prove per la tesi di Carr. Una verità sulla business school dal libro di Clayton Christensen del 1997 Il dilemma dell'innovatore: quando le nuove tecnologie causano il fallimento delle grandi aziende è che puoi dire che un settore è stato mercificato quando la concorrenza ha creato un'offerta eccessiva di prestazioni, in cui quasi ogni differenziazione del prodotto è indesiderata. E in effetti, prima della fine del XX secolo, la stragrande maggioranza dei PC aveva una capacità di elaborazione e archiviazione molto maggiore di quella necessaria ai loro utenti per le attività più comuni: posta elettronica, navigazione Web, elaborazione di testi. In effetti, ha sottolineato Carr, il 70% della capacità di archiviazione di una tipica rete Windows è rimasta inutilizzata.

Nel 2000, ha affermato Carr, quasi il 50 percento delle spese in conto capitale annuali delle aziende americane è andato all'IT: ogni anno, le aziende statunitensi hanno acquisito più di 100 milioni di nuovi PC. Il più grande rischio aziendale associato all'IT che le aziende hanno dovuto affrontare, ha concluso, era la spesa eccessiva. Era giunto il momento per le aziende di esplorare soluzioni più economiche, comprese applicazioni open source e PC di rete bare-bone, ha affermato. Se un'azienda ha bisogno di prove del tipo di denaro che potrebbe essere risparmiato, deve solo guardare il margine di profitto di Microsoft.

IL GRANDE INTERRUTTORE: RICAVARE IL MONDO, DA EDISON A GOOGLE
Nicholas Carr
W.W. Norton, 2008
$ 25,95

Naturalmente, i capi dell'industria hanno disprezzato questa tesi. Il CEO di Microsoft, Steve Ballmer, ha affermato che c'era ancora molta vita nell'ancien régime: La nostra risposta fondamentale è: sciocchezze. Sembriamo là fuori come bambini in un negozio di caramelle che dicono in che mondo fantastico viviamo. Anche il co-inventore di Ethernet Bob Metcalfe, che potrebbe aver mantenuto un distacco olimpico, è intervenuto per lamentarsi in questa rivista che l'articolo di Carr non rimarrà smentito (vedi Why IT Matters, giugno 2004) . Come prova dell'errore di Carr, Metcalfe ha citato l'espansione dell'Ethernet in ambiti di rete sempre più nuovi, più ampi e più veloci, mancando così il punto di vista di Carr. [Metcalfe è un membro di Revisione della tecnologia consiglio di amministrazione.]

Carr diceva che, come le tecnologie precedenti come il telefono e l'elettricità, l'IT non conferiva più alcun vantaggio competitivo perché ora faceva parte dell'infrastruttura aziendale generale. Successivamente, l'IT sarebbe diventata una semplice utility, fornita agli utenti attraverso le reti che Metcalfe aveva contribuito a rendere possibile. Oggi, ovviamente, la tesi di Carr è la saggezza accettata: quasi tutti sono d'accordo sul fatto che i servizi IT alla fine verranno forniti su abbonamento, come un'utilità. Come Il grande interruttore osserva, questo è il motivo per cui Google ha costruito gigantesche server farm in siti rurali in Oregon, Carolina, Oklahoma, Georgia e Iowa. Altrove, data center simili sono stati o sono in fase di realizzazione da Microsoft, IBM, Hewlett-Packard, Yahoo, Ask.com e Salesforce.com.

Il gigante della vendita al dettaglio Amazon ha offerto finora i servizi di utility computing più completi. Aveva già introdotto il suo EC2 (Elastic Compute Cloud, dove i clienti eseguono software sui sistemi di Amazon) e S3 (Simple Storage Service, dove i clienti archiviano i dati per pochi centesimi per gigabyte) quando ha recentemente lanciato SimpleDB, un sito Web che fornisce funzionalità di database misurati .

Ho chiesto a Werner Vogels, direttore tecnico di Amazon, se eravamo veramente nell'era della società Internet senza server che poteva essere eseguita tramite un browser. Vogels ha affermato di averlo preso come stabilito, dato quante startup erano più felici di pagare centesimi per gigabyte ad Amazon piuttosto che investire in hardware che costano centinaia di migliaia di dollari.

In Il grande interruttore , Carr nota i potenziali vantaggi di un mondo di utility computing, ma gioca anche di nuovo a fare il pessimo. Quasi la metà del libro descrive i possibili aspetti distopici di un mondo del genere. Cosa sono questi, secondo lui?

Primo, la distruzione delle attività tradizionali da parte delle aziende estremamente snelle rese possibili dall'utility computing. In secondo luogo, la facilità con cui governi e aziende saranno in grado di monitorare e sfruttare il nostro comportamento digitale. Terzo, l'emergere di un'economia di YouTube in cui molti forniranno informazioni gratuite al cloud e pochi aggregatori raccoglieranno la maggior parte dei profitti. Quarto, il deterioramento della cultura umana in quanto le persone si affidano a Internet per sapere e fare tutto, mentre sanno e fanno poco. Quinto, la continua fratturazione della società civile in quanto le persone scelgono di leggere o ascoltare solo le notizie che confermano i propri pregiudizi.

Le previsioni di Carr variano in plausibilità. Nel complesso, però, possono essere divisi in due categorie: da un lato, scenari futuristici che possono o meno ribaltarsi nella realtà; dall'altro scenari che equivalgono a quello che il grande economista politico Peter Drucker chiamava il futuro che è già accaduto. Drucker, morto nel 2005, era solito sostenere che mentre cercare di prevedere il futuro era inutile, era possibile identificare tendenze in atto che avrebbero avuto effetti futuri significativi.

Drucker ha descritto il suo modus operandi così: Guardo fuori dalla finestra le cose che stanno succedendo, cose che sono già accadute a cui le persone non prestano attenzione. Questa metodologia ha portato Drucker alla conclusione che l'economia della conoscenza stava succedendo all'industria, con l'ovvia ascesa del lavoratore della conoscenza, un termine che Drucker è stato il primo a usare. Quando Nicholas Carr ha scritto IT Does not Matter, stava facendo il tipo di analisi di Drucker, guardando fuori dalla finestra e identificando un futuro che era già accaduto.

Nel suo ultimo libro, Carr ha estrapolato in modo simile dalle tendenze in corso. In molte aziende di piccole e medie dimensioni, non pochi dirigenti penseranno: Potremmo ridurre il reparto IT a una o due persone. L'IT è un centro di costo, dopo tutto, non molto dissimile dai servizi di pulizia e caffetteria, entrambi da tempo esternalizzati nella maggior parte delle aziende. I problemi di sicurezza non impediranno necessariamente alle aziende di esternalizzare all'ingrosso i servizi di dati: le aziende hanno da tempo esternalizzato le buste paga e i dati dei clienti a fornitori di fiducia. Molto dipenderà dall'azienda specifica, ovviamente, ma è improbabile che le imprese più piccole resistano alla logica economica dell'utility computing. Le aziende più grandi impiegheranno semplicemente più tempo per effettuare il cambiamento.

Sebbene alcuni manager IT si riqualificano e trovino lavoro nei nuovi data center, tali luoghi offriranno meno posti di quelli che trasferiscono: ad esempio, gli account informati collocano il numero di dipendenti nel data center di punta di Google in Oregon a solo circa 200. Allo stesso modo, dal punto di vista imprenditoriale i manager IT inclini possono unirsi alle startup che sviluppano tecnologie innovative. Anche in questo caso, però, le opportunità saranno limitate: la maggior parte degli aspiranti imprenditori fallisce. È difficile evitare la conclusione che molti responsabili IT – l'emblematico
La categoria dei lavoratori della conoscenza, a lungo ritenuta al sicuro dalle perturbazioni economiche alimentate dalla tecnologia che hanno eliminato così tanti posti di lavoro, probabilmente perderà i propri mezzi di sussistenza.

Mark Williams, un redattore collaboratore di Revisione della tecnologia , vive a Oakland, CA.

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