L'uomo che ha cambiato l'interruzione e ha visto le sue stesse teorie essere interrotte

Clayton Christensen Tony Luong

Ho incontrato Clayton Christensen solo una volta. Era il 2012 e migliaia di studiosi di economia si stavano radunando nel centro di Boston per l'Academy of Management, la più grande conferenza del settore dell'anno. Persone provenienti da tutto il mondo hanno presentato documenti, collegato in rete, presentato domanda di lavoro. I keynote sono stati consegnati in aule gigantesche piene di centinaia di dottorandi curiosi, aspiranti postdoc e professori di ruolo.

Non tutto sembrava un concerto rock, però. Due anni prima avevo difeso la mia tesi di dottorato sulla teoria dell'interruzione di Christensen e desideravo presentare alcune delle mie argomentazioni a chiunque volesse ascoltarlo. La nostra carta è stata assegnata a una piccola sala seminari. C'erano centinaia di sessioni di questo tipo, e di solito si presentavano solo i coautori e alcuni conoscenti del cocktail party della scorsa notte.

Pochi minuti prima dell'inizio della sessione, Christensen è entrata nella stanza. Sono rimasto sbalordito. Perché qualcuno del suo status dovrebbe preoccuparsi di trovare il nostro articolo in questo pagliaio di ricerca accademica? Ma ascoltava attentamente e la sua presenza era calma e concentrata. Dopo la nostra presentazione, Christensen ha fatto un paio di osservazioni, la maggior parte delle quali riflessive e autocritiche, e ha riconosciuto alcune delle nostre argomentazioni.

Quest'uomo chiaramente non era in gioco per guadagnare prestigio o cercare di spingere un programma. Si è presentato come umile, premuroso e curioso in un modo che mi ha lasciato stupito e impressionato.

Guidato dai dati

Quando ho saputo che Clayton Christensen era morto - all'età di 67 anni, per complicazioni causate dalla leucemia che stava combattendo da tempo - ho pensato alla mia esperienza a Boston nel 2012. Dopotutto, se vogliamo discutere della sua eredità, quello prima e unica impressione sembra un buon punto di partenza come qualsiasi.

La tesi di dottorato di Christensen, discussa alla Harvard Business School nel 1992, riguardava l'industria delle unità disco dall'inizio degli anni '70 fino agli anni '90. Ha studiato ogni cambiamento tecnologico durante questa era e ha cercato di mettere in relazione questi cambiamenti con i cambiamenti nella leadership industriale. I dati raccontavano una storia interessante e inizialmente confusa.

La ricerca precedente aveva cercato di rispondere alla domanda sul perché le organizzazioni trovassero il successo così difficile da mantenere per lunghi periodi, ma riguardava principalmente le capacità interne di un'azienda. Se un'azienda si basava su ciò in cui era brava, secondo la saggezza ricevuta, allora poteva difendersi da nuovi partecipanti più piccoli a meno che non trovassero un approccio completamente nuovo.

I dati di Christensen suggerivano il contrario. Non è stato l'emergere di una tecnologia radicalmente nuova che ha aiutato David a superare in astuzia Golia. Piuttosto, è stato l'emergere di una nuova generazione di unità disco più piccole che ha creato problemi insormontabili per i giocatori affermati. Come mai?

Negli anni a venire Christensen ha sviluppato e perfezionato i suoi pensieri su ciò che stava accadendo. Invocando alcuni concetti sfavoriti degli anni '60 e '70, ha evidenziato come la domanda di servire clienti attuali e redditizi a breve e medio termine sembrava affascinare le aziende. Le esigenze di questi clienti facevano sembrare irrazionale investire in altre iniziative e quindi, ha affermato, queste aziende sono finite fragili e vulnerabili a essere prese di mira. Ha affermato che le aziende sono state fuorviate dalle stesse pratiche, come ascoltare i propri clienti o progettare prodotti di nuova generazione per gli utenti esistenti, che in primo luogo le avevano rese vincenti. Le imprese hanno ottenuto buoni risultati aderendo alle esigenze degli attori chiave dell'ambiente, ma nel tempo l'ambiente ha iniziato a imporre un grande controllo indiretto sulle imprese, mettendole alla fine in gravi difficoltà. La teoria era meravigliosamente controintuitiva.

Tony Luong

Queste idee sono state chiarite in un quadro coerente nel suo famoso libro del 1997 Il dilemma dell'innovatore , e, come si suol dire, il resto è storia. Le idee di Christensen si diffondono a macchia d'olio. Erano intriganti ed eccitanti per tutti coloro che li incontravano, sia nel mondo accademico che nell'industria.

Negli anni 2000, Christensen aveva raggiunto la celebrità accademica. Era un comunicatore e un autore eccezionale e i suoi libri sull'interruzione hanno avuto un enorme impatto: ha affermato in particolare l'acclamato CEO di Intel Andy Grove Il dilemma dell'innovatore era il libro più importante che avesse letto in un decennio e Christensen era regolarmente celebrato come il più grande pensatore di management del mondo. Ma quando il lavoro si è diffuso, le sue idee originali sono diventate più diluite. Entro il 2010 circa, innovazione dirompente significava la stessa cosa che il radicale aveva significato negli anni '90. In occasione di conferenze ed eventi aziendali, tra le startup e nella copertura dei media tecnologici, l'interruzione è diventata onnipresente, a scapito del suo significato e identità originali.

In diverse occasioni, Christensen ha cercato di ripristinare le idee originali dietro il concetto di interruzione, ma ironia della sorte, le sue idee ora si trovavano di fronte a una forma di dilemma dell'innovatore. Il loro significato era al di là del controllo della mente in cui erano nati.

Interruzione, diluito

Man mano che l'interruzione diventava progressivamente più nota, il concetto doveva affrontare sempre più un'altra minaccia: diventare troppo potente. La teoria dell'interruzione di Christensen non è mai stata l'unica a suggerire quando e perché i partecipanti spostano gli operatori storici negli affari: dopo tutto, sono stati passati decenni a studiare come avvenissero queste cose. Ma quando il suo lavoro è stato annacquato, molti studiosi, consulenti e società hanno iniziato a concentrarsi solo su questo quadro, ignorando l'intero edificio della conoscenza di cui faceva parte il suo lavoro.

Di sicuro, l'effetto Christensen contava quando un'azienda spingeva un'altra fuori dai riflettori, ma c'erano anche molti altri fattori che contavano. E potresti produrre un'analisi interessante se applicassi le teorie di Il dilemma dell'innovatore agli affari, ma le conclusioni spesso non sarebbero valide se non prestassero sufficiente attenzione al resto della realtà. Le capacità di un'azienda, le routine organizzative, la cognizione manageriale e gli effetti di rete erano solo alcuni dei fattori che contavano chiaramente, eppure, più e più volte, gli esperti hanno cercato di fare previsioni basate esclusivamente sulle teorie di Christensen. So di essere colpevole di molti di questi errori.

Per quelli di noi che hanno fatto questo, la reazione naturale e sfortunata è stata quindi quella di incolpare il lavoro di Christensen per la nostra valutazione fallita o previsione imprecisa. Ma il problema era meno la teoria dell'innovazione dirompente e più la nostra volontà collettiva di attribuire più potere esplicativo a una singola teoria di quanto sia possibile.

Il lavoro di Christensen era una teoria riguardante le dinamiche industriali e il cambiamento tecnologico. Non è mai stato il teoria. Eleva qualsiasi idea a quel tipo di posizione e sei destinato a generare delusione. Combinalo con altri concetti e teorie e puoi trovare un impatto molto maggiore.

Quindi il dilemma dell'innovatore ha affrontato il dilemma dell'innovatore a sé stante. Non sono solo le aziende che dipendono e sono vulnerabili a un ambiente al di fuori del controllo diretto di chiunque. Anche le idee lo sono.

Chiavi per il successo

Clayton Christensen non è stato il primo brillante studioso o professore carismatico a scrivere e parlare di tecnologia e innovazione, e non sarà l'ultimo. Allora perché ha avuto così tanto successo? Qual era la vera fonte di vantaggio competitivo che lo separava dagli altri?

Ha ispirato una generazione di studiosi, me compreso, a pensare seriamente a come le aziende sono influenzate dalla tecnologia; ha aiutato innumerevoli aziende e ha fornito preziose conoscenze a centinaia di migliaia di studenti che leggono i suoi libri e documenti correlati.

Il mio momento con lui suggerisce una risposta. I suoi successi sono stati resi possibili dallo stesso personaggio che ha proiettato la sua luce in quella minuscola aula semivuota del seminario di Boston. Puoi parlare di fallimento solo se sei umile e aggraziato. Puoi spiegare perché le aziende ben gestite falliscono solo essendo premuroso. E puoi sviluppare concetti davvero straordinari solo essendo autocritico, curioso e di mentalità aperta.

Christian Sandström è professore associato di gestione dell'innovazione presso la Chalmers University of Technology e il Ratio Institute in Svezia.

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