L'invenzione è un fiore, l'innovazione è un'erbaccia

La carriera di Bob Metcalfe traccia la traiettoria dell'innovazione. Ha iniziato in accademia, come studente universitario al MIT e come studente laureato ad Harvard. Nella sua tesi di dottorato ha posto le basi teoriche per un nuovo metodo per aumentare la potenza dei personal computer: metterli in rete. Allo Xerox PARC, ha trasformato quella teoria in qualcosa chiamato Ethernet. Xerox non ha avuto particolare successo nello sfruttamento commerciale di Ethernet, quindi Metcalfe ha deciso di provare, fondando 3Com per svolgere il lavoro. Dopo molte incarnazioni in 3Com, ha incassato le sue fiches ed è diventato, nelle sue parole, un esperto di tecnologia, che scrive una rubrica per InfoWorld, organizza alcune delle migliori conferenze del mondo dell'informazione e siede nel consiglio di Technology Review. TR ha chiesto a Metcalfe di raccontarci cosa ha imparato mentre seguiva la traiettoria dell'innovazione dal banco di laboratorio alla sala riunioni e oltre.

Prologo

Questa storia faceva parte del nostro numero di novembre 1999

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Perché dovresti ascoltarmi sull'innovazione? Forse non dovresti. (Soprattutto se ciò di cui hai bisogno è un gentile incoraggiamento.)

È vero, ho vissuto per otto anni nella zona di innovazione high-tech della Route 128 di Boston, quando funzionava. È vero, ho vissuto e prosperato per 22 anni nella Silicon Valley. È vero, ho inventato Ethernet, una tecnologia di rete informatica che ora collega più di 100 milioni di computer a Internet. È vero, 20 anni fa ho fondato 3Com Corporation, che ora fa più di $ 5 miliardi di vendite annuali. E vero, la mia fortuna personale è una frazione significativa di un milliGate.

Ma l'imprenditorialità high-tech in stile Silicon Valley non è certamente l'unico modo per innovare. È solo che, subito, non riesco a pensare a nessun altro.

Esclusioni di responsabilità

Prima di condividere alcune lezioni che ho imparato inventando e innovando, farei meglio a negare un po'. Considera il fatto che oggi disponiamo di computer abbastanza veloci da calcolare la traiettoria di un sasso lanciato in tempo reale. Se volessi raccogliere le equazioni per calcolare la traiettoria della roccia, l'ultima cosa che faresti è intervistare la roccia.

La maggior parte degli imprenditori di successo che ho incontrato non ha idea delle ragioni del loro successo. Erano come sassi lanciati. Ho avuto la fortuna di essere gettato nella Silicon Valley. La mia traiettoria era un mistero per me allora, e solo un po' meno adesso.

Un altro disclaimer: io sono un campione di uno. La mia esperienza non è statisticamente significativa. Quindi dovrai leggere molte lezioni apprese da molti innovatori diversi prima di poter mettere insieme qualcosa che regge. E anche dopo averlo fatto, tieni presente che dopo 40 anni di tennis, posso dirti di riprendere presto la racchetta, di muovere i piedi e di entrare nella palla. Ma poi dovrai passare molto tempo in campo ad allenarti prima di poter mettere tutto insieme e battermi.

Abbastanza disclaimer. Ecco alcune lezioni che penso di aver imparato.

1. Questioni di vendita

Ho una casa di sei piani a Boston con vista sul MIT sul fiume Charles. Invito spesso giovani ingegneri e aspiranti imprenditori a chiacchierare. Molti di loro mi dicono che la mia casa è bellissima e sperano di inventare qualcosa come Ethernet che gli renda una casa del genere.

L'immagine che hanno in testa è di me che ozia sulle sedie a sacco in una sala conferenze allo Xerox PARC nel 1973. Mi vedono avere questa idea per una rete di computer e presentarla come proposta di invenzione a Xerox. Poi mi immaginano di alzare i piedi e lasciare che le royalties arrivino fino a quando non avrò abbastanza per pagare l'anticipo sulla casa di città con vista sul fiume.

La mia foto, quella reale, è diversa. È l'immagine dell'innovazione piuttosto che dell'invenzione, l'erba al posto del fiore. Nella mia foto è pieno inverno e io sono al buio in un Ramada Inn a Schenectady, New York. Un telefono sta squillando con la mia sveglia alle 6 del mattino, che sono le 3 del mattino in California, dove sono arrivato da ieri sera. Non so ancora dove sono, o da dove viene quel maledetto squillo, ma entro un'ora sarò di fronte a estranei ostili che li vendono su di me, sulla mia azienda e sui suoi strani prodotti, di cui non hanno idea loro hanno bisogno.

Se insisto a vendere in questo modo per 10 anni, e lo faccio sempre meglio ogni volta, e creo una squadra per fare tutto il resto sempre meglio ogni volta, allora ottengo la residenza. Non per qualche fiorente lampo di genio in qualche serra accademica.

La maggior parte degli ingegneri non capisce che la vendita è importante. Pensano che nella catena alimentare della vita i venditori siano al di sotto della melma verde. Non capiscono che non succede nulla finché qualcosa non viene venduto. Il mio modo di pensare è che ci sono tre gruppi di persone nel mondo. C'è l'insieme di persone che compreranno i tuoi prodotti, non importa cosa (pensa a tua madre). C'è il set che non comprerà mai i tuoi prodotti (pensa ai tuoi concorrenti). Entrambi sono molto più piccoli dell'insieme di persone che acquisteranno i tuoi prodotti se i prodotti vengono venduti loro con competenza. Quel vasto insieme intermedio è il motivo per cui le vendite sono così importanti e rappresenta una delle differenze chiave tra l'invenzione, che dà origine a una nuova brillante idea, e l'innovazione, che porta quell'ispirazione nel mondo.

Le vendite possono non essere importanti nell'invenzione, ma contano, in un modo molto grande, nell'innovazione.

2. In una startup, i lavori crescono più velocemente delle persone

Nel 1982 ho perso improvvisamente il lavoro come CEO di 3Com e sono diventato il nostro vicepresidente delle vendite e del marketing. Prendi questo come una misura della nostra disperazione. Sapevo che avevamo bisogno di piedi per strada, persone che chiedessero effettivamente ordini ai nostri clienti. Non avevo troppe scelte, non era un'azienda molto grande all'epoca, quindi ho iniziato a cercare tra i candidati disponibili.

Dave inizialmente non sembrava molto promettente, dal momento che non era nelle vendite. (Era un ingegnere di produzione.) Ma era single, suo padre era un venditore e poteva trasferirsi quella settimana, quindi gli ho assegnato gli interi Stati Uniti orientali come suo territorio di vendita 3Com. Questa è una delle decisioni sbagliate della storia con un buon risultato.

Dal momento che il suo background non era nelle vendite, Dave non era una buona scommessa per avere successo nell'enorme lavoro che gli ho dato. Ma era intelligente ed energico e ha imparato in fretta. Ben presto, gli ordini hanno iniziato a raddoppiare. Il volume delle vendite stava migliorando così rapidamente che ho promosso Dave da capo di tutti gli Stati Uniti orientali a capo della regione nord-orientale. Ancora una volta, ci è riuscito, e sono stato in grado di promuoverlo di nuovo, questa volta dandogli l'area metropolitana di Washington D.C.. Dopo un'altra serie di successi, Dave è salito di nuovo su per le scale rilevando tutte le vendite del marchio del distributore a Washington.

Se contavi dall'alto, come tendono a fare le persone nelle grandi aziende, Dave veniva retrocesso ogni volta. Se contavi dal basso, ogni riduzione di territorio nella nostra azienda in rapida crescita era una grande promozione con maggiori responsabilità e maggiori compensi. Questo è un esempio di come nelle piccole startup di successo i posti di lavoro crescano più velocemente delle persone, non il contrario, come fanno nelle grandi aziende.

3. Non assumere-reclutare

La lezione n. 2, che i posti di lavoro crescono più velocemente delle persone nelle startup di successo, implica qualcosa di molto importante sulle persone che porti in una simile startup.

Primo, non assumere nessuno. Le persone B assumono persone C: raccolgono curriculum e scelgono la persona che vogliono onorare con un lavoro. Un popolo recluta Un popolo. Le persone di cui hai bisogno per una startup in crescita hanno già posti di lavoro molto più grandi di quelli che devi riempire. Devi reclutarli, quasi supplicarli, per accettare i piccoli lavori che offri. Chi ha immaginazione vedrà che l'azienda ha il potenziale per crescere così rapidamente che il piccolo lavoro sarà presto molto più grande della posizione stabile che ricopre in una grande azienda. Dimentica le nozioni di performance delle grandi aziende. Una persona può eseguire facilmente 10 volte meglio delle persone B, a volte 100 volte o 1.000. La cosa peggiore che puoi fare è affrettarti a riempire un lavoro con una persona B o C. Potrebbe essere molto costoso, forse persino fatale, per la tua azienda. Aspetta di poter reclutare una persona che può vedere il futuro e crescere con esso.

4. Le persone hanno un raggio d'azione

Il fatto che i posti di lavoro stiano crescendo in modo così esplosivo nelle startup ha altre importanti conseguenze. Considera i range operativi. Tutti ne hanno uno.

Da $ 0 a $ 1 milione al mese gestivo le vendite e portavo gli ordini, principalmente attraverso la vendita personale. Dopo di che, le vendite sono diventate troppo tecniche per quell'approccio al lavoro. Mike ha rilevato e ha portato l'azienda da $ 1 milione a $ 3 milioni al mese. Dopo un breve stallo, Chuck ci ha portato a $ 5 milioni al mese. John ha preso il posto di Chuck per portarci a 25 milioni di dollari al mese. Poi Bob ha portato l'azienda a 400 milioni di dollari al mese. In ciascuno di questi casi, il nostro responsabile delle vendite ha avuto successo nel suo raggio d'azione. Dopodiché, è stato necessario apportare un cambiamento spietato per portare l'azienda al suo livello successivo.

Come fai a sapere quando è il momento di cambiare? Come puoi sapere quando la persona che ha fatto un ottimo lavoro sei mesi fa ha raggiunto il limite superiore del suo raggio d'azione? Il primo segnale è un calo delle quote di vendita: i venditori che non rispettano i tempi, gli ingegneri che non rispettano i tempi. All'inizio sembra che i piani fossero troppo ambiziosi; allora è colpa di tutti gli altri Ad un certo punto, a meno che le cose non inizino a migliorare, a volte anche prima che la prova sia conclusiva, devono essere apportate modifiche. Devi essere in grado di dire, se non puoi farlo, dovremo solo trovare qualcuno che possa farlo. Se aspetti troppo a lungo che la persona impari ciò che ha bisogno di sapere o per una prova conclusiva di chi è la colpa, potresti far fallire l'intera impresa. Meglio rischiare la causa per illecito scarico e salvare l'impresa.

5. Non ascoltare i tuoi clienti

Nel 1982, 3Com Corporation era l'unico fornitore di schede Ethernet a una startup chiamata Sun Microsystems. Queste schede erano per computer compatibili con Multibus, e quindi internamente le chiamavamo ME (davvero). Sun e i suoi concorrenti stavano acquistando ME a tariffe sempre crescenti e volevano che realizzassimo una carta di nuova generazione più economica e più veloce. I nostri venditori erano proprio lì con i nostri grandi clienti: ci chiedevano di lavorare su quello che internamente chiamavamo ME II (naturalmente chiamato anche me internamente).

Sapevamo, tuttavia, che Sun stava pianificando di progettare connessioni Ethernet nei propri computer e che Intel, progettista del Multibus, stava pianificando un ME competitivo. Nonostante la schiacciante domanda dei clienti, abbiamo deciso di non sviluppare il ME II. Alcuni dei nostri venditori hanno smesso con disgusto, perché non stavamo ascoltando i nostri clienti.

Avevano ragione; non lo eravamo. Abbiamo invece investito il tempo dei nostri eccellenti ingegneri nella progettazione di una scheda Ethernet, chiamata internamente IE, esternamente EtherLink, per il nuovo Personal Computer IBM. Oggi non sono più disponibili computer Multibus, ma 3Com spedisce più di 20 milioni di EtherLink all'anno.

La lezione? Beh, ovviamente mi sto prendendo una licenza dicendo che la lezione è che non dovresti ascoltare i tuoi clienti. La vera lezione è che devi scegliere quali clienti ascoltare con molta attenzione. E, anche in questo caso, non puoi necessariamente dare loro quello che dicono di volere. Devi sviluppare prodotti di cui i tuoi clienti avranno bisogno nel momento in cui sarai in grado di consegnarli. In caso contrario, quando il ciclo di sviluppo sarà terminato e sarai pronto per la spedizione, offrirai ciò che il cliente ha detto di volere l'anno scorso. E qualsiasi venditore ti dirà che è più facile dare a un cliente ciò di cui ha bisogno ora che vendergli qualcosa che insisti nel dire che voleva l'anno scorso.

6. Pianifica per il successo

Ma se guardi avanti con successo e vedi cosa vuole il mercato, creerai solo nuovi problemi. Durante il 1983, ad esempio, 3Com era nel tornado proprio per questo motivo: avevamo ignorato i nostri clienti e venditori e avevamo indovinato cosa avrebbe voluto il mercato: Ethernet per i personal computer. Nel terzo trimestre, siamo cresciuti dell'85 percento in tre mesi, il che ha quasi ucciso l'azienda. Abbiamo venduto molto più di quanto potessimo consegnare, lasciando un arretrato di clienti insoddisfatti che i nostri concorrenti potevano sganciare. Non avevamo abbastanza persone per rispondere a tutte le nostre chiamate all'assistenza clienti. I nostri programmi di produzione sono rimasti indietro rispetto ai tempi previsti.

Ricordo che il nostro CEO, Bill, disse che non saremmo mai più cresciuti così velocemente. Ma ho fatto notare a Bill che la Compaq l'anno prima era passata da zero a 10 volte la nostra dimensione in un anno. Il nostro problema non era che eravamo cresciuti dell'85 per cento in tre mesi. Era perché avevamo pianificato di crescere solo del 15 percento. Vale a dire che puoi pianificare in modo troppo conservativo. (Mi affretto ad aggiungere che se devi sbagliare da una parte o dall'altra, è meglio pianificare in modo conservativo. Basta non esagerare.)

7. Sii un imprenditore, non un visionario

Nel 1982 il mio consiglio di amministrazione ha iniziato a chiamarmi visionario, e l'ho divorato. La cosa successiva che ho saputo è che non ero più amministratore delegato. Si scopre che nessuno vuole visionari che gestiscono aziende. Al mio livello di gioco, essere chiamato un visionario era un debole elogio.

Ecco la differenza tra un visionario e un imprenditore. Entrambi hanno visioni, che sono una dozzina. Ma un imprenditore ha, oltre alle visioni, dei progetti. Oltre ai piani, le azioni. Potresti aver sentito dire che l'80 percento della vincita è appena arrivato. Beh, presentarsi è un'azione, come rispondere a quella sveglia al buio al Ramada Inn a Schenectady. Non toccherei un visionario con un palo di 10 piedi.

Anche essere l'orgoglioso fondatore di un'azienda è sciocco. Mentre costruiscono le loro aziende, molte persone vanno in giro dicendo ai loro dipendenti, io sono il fondatore e tu no. Vuoi che ogni dipendente della tua azienda sia un fondatore. Avere e quindi sentirsi proprietario.

8. Conosci il tuo raggio d'azione

Nel 1990, mi sono ritirato da 3Com esattamente 11 anni dopo averlo incorporato. Sarei dovuto andare tre anni prima. Per due volte il consiglio di amministrazione ha scelto qualcun altro oltre a me come amministratore delegato di 3Com. Nel 1982, quando non mi sono buttato fuori dalla porta, ma invece ho ottenuto vendite e marketing. E ancora nel 1990, quando mi ritirai amichevolmente.

Mettere insieme il consiglio di amministrazione di 3Com è stato uno dei risultati di cui sono più orgoglioso. Ho costruito quella scheda con le persone migliori che ho trovato. Quando hanno deciso che qualcun altro era più qualificato per essere il CEO di 3Com, chi ero io per discutere? Entrambe le volte, in retrospettiva, avevano ragione. Nel 1990, 3Com mi aveva superato. Fortunatamente avevo una scheda abbastanza intelligente da sapere che ero riuscito a spostare 3Com fuori dal mio raggio d'azione. Dovresti essere così fortunato.

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