L'impero colpisce ancora

È passato molto tempo da quando qualcuno considerava Xerox una potenza dell'innovazione. Al contrario, Xerox in genere funge da ammonimento sull'opportunità persa: molti necrologi di Steve Jobs descrivono come una fatidica visita di Jobs allo Xerox Palo Alto Research Center nel 1979 abbia ispirato molte delle scoperte che Apple ha costruito nel suo computer Macintosh. All'epoca, Xerox dominava il mercato delle fotocopiatrici ed era comprensibilmente concentrata sul miglioramento e sul mantenimento dei suoi prodotti ad alto margine. La sede dell'azienda nel Connecticut è diventata il luogo in cui le invenzioni nel suo laboratorio della Silicon Valley sono andate a morire. Inevitabilmente, le fotocopiatrici più semplici ed economiche di Canon e di altri concorrenti hanno ridotto Xerox nel suo mercato principale. È una classica storia del dilemma dell'innovatore. Xerox ha lottato per difendersi dalle minacce nella fascia bassa della sua attività, non è riuscita a creare crescita in nuovi mercati e si è trovata sull'orlo dell'irrilevanza, se non dell'estinzione.

Ma ora Xerox sta cambiando le cose. Nell'autunno del 2009, il primo ordine del giorno per il suo nuovo CEO, Ursula Burns, era acquistare Affiliated Computer Services per $ 6,4 miliardi. L'azienda di servizi da 74.000 dipendenti aveva costruito un nuovo potente modello di business rilevando la gestione dei documenti da aziende, governi statali e studi legali, in genere utilizzando apparecchiature non Xerox. Per le aziende, l'outsourcing era più semplice ed economico che farlo da sole.

Questa storia faceva parte del nostro numero di gennaio 2012

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Sotto Burns, Xerox stava ridefinendo la sua missione. Continuavo a chiedere alla gente: Che cosa facciamo? ha detto in un recente discorso al Churchill Club . La risposta era sempre: 'Siamo un'azienda di fotocopiatrici, un'azienda di stampanti, un'azienda di documenti'. 'No, non è quello che facciamo', dissi. 'Aiutiamo le aziende a trasformare processi aziendali molto complessi e onerosi.'

Quando Burns ha introdotto Xerox nel settore dei servizi, ha dedicato risorse di ricerca e sviluppo, presso lo storico laboratorio PARC e altrove, allo sviluppo di semplici strumenti documentali basati sul Web come BlitzDocs, che consente alle banche di semplificare il processo di approvazione dei mutui, e CategoriX, che aiuta gli studi legali aumentano le loro capacità analitiche e gestiscono milioni di documenti.

Questo è innovazione dirompente —Rendere semplice il complicato, rendere accessibile il costoso, guidare la crescita trasformando ciò che esiste e creando ciò che non lo è. E sembra funzionare: i profitti nel settore dei servizi di Xerox sono saliti a 911 milioni di dollari nei primi tre trimestri del 2011, in crescita del 13% rispetto a un anno fa. Entro tre anni, Burns prevede che i due terzi delle entrate di Xerox proverranno dal settore dei servizi, rispetto a circa la metà attuale.

In passato, il successo di Xerox sarebbe stato un'anomalia. Meno di dieci anni fa, quando stavamo finendo il libro La soluzione dell'innovatore (Christensen come autore principale e Anthony come suo ricercatore associato), abbiamo evidenziato il fatto che le innovazioni dirompenti sono tipicamente introdotte dalle startup, le forze ribelli nell'universo degli affari. Il libro nominava 100 aziende che avevano creato con successo attività dirompenti dal 1870 in settori dai software di contabilità agli escavatori. Ben l'85 percento di queste erano nuove società costituite appositamente per commercializzare tecnologie dirompenti.

Corsa all'innovazione : la maggior parte delle tecnologie dirompenti viene introdotta sul mercato dalle startup (blu). Ma le aziende affermate (in rosso) sono responsabili di una percentuale in crescita. Sopra, confrontiamo le origini di oltre 250 innovazioni significative, dal telefono di Bell a Napster, per tipo di azienda.

Definiamo le tecnologie dirompenti come quelle che offrono soluzioni sufficientemente buone a nuovi gruppi di consumatori e spesso a prezzi radicalmente inferiori. Proprio per questo motivo, i disgregatori spesso volano al di sotto del radar delle aziende storiche, che hanno forti incentivi a breve termine per fornire prodotti con prestazioni migliori e margini più elevati ai loro clienti più esigenti. Inizialmente considerano le innovazioni dirompenti come indesiderabili per i loro clienti, se mai le vedono. Ma poi le prestazioni della tecnologia dirompente continuano a migliorare, al punto da poter rovesciare un gigante aziendale. Basti pensare a quanto irrilevanti fossero gli e-book per le librerie fisiche tre o quattro anni fa. Poi sono arrivati ​​i miglioramenti di prezzo e prestazioni del Kindle di Amazon e l'introduzione dell'iPad di Apple, e all'improvviso Borders è stato costretto alla liquidazione.

Tuttavia, l'analisi che abbiamo svolto presso Innosight suggerisce che un numero crescente di leader di mercato di lunga data come Xerox sta trasformando l'interruzione da una minaccia in un'opportunità. Durante gli anni '80 e '90, solo il 25% circa delle innovazioni dirompenti che abbiamo tracciato nel nostro database proveniva da tali operatori storici, mentre il resto proveniva da startup. Ma durante gli anni 2000, il 35% delle interruzioni è stato lanciato da operatori storici.

In altre parole, la battaglia sembra oscillare a favore dell'Impero, come confermano i seguenti esempi.

· General Electric ha preceduto i concorrenti sviluppando dispositivi per elettrocardiogrammi a basso costo da vendere ai medici nelle zone rurali dell'India e della Cina, che storicamente non potevano permettersi dispositivi più complicati.

· Mentre startup come Tesla Motors hanno introdotto auto elettriche ad alto prezzo, sono operatori storici come General Motors e Nissan che hanno sviluppato modelli convenienti, potenzialmente interrompendo l'attività delle compagnie petrolifere.

· Dow Corning ha ampliato un canale di distribuzione self-service basato sul Web chiamato Xiameter per commercializzare materiali in silicone a basso costo, interrompendo la propria forza vendita basata su commissione.

· Microsoft ha lanciato Kinect, il sistema di interfaccia gestuale che si rivolge a nuove classi di consumatori che considerano i controlli di gioco con joystick troppo complicati.

Sembra che stia succedendo qualcosa di importante. Gli imperi stanno colpendo le forze ribelli. Perché sta succedendo? E cosa vuol dire?

Una spiegazione è il buon istinto di sopravvivenza vecchio stile. Dopo aver visto cadere tante icone aziendali, le aziende finalmente riconoscono che il loro vantaggio competitivo può scomparire rapidamente. Basti pensare a come aziende tecnologiche come Nokia e Research in Motion stanno crollando, mentre Hewlett-Packard ha attraversato strazianti cambiamenti di leadership e ha persino preso in considerazione l'idea di lasciare il business dei personal computer. I mercati odierni, strettamente interconnessi, rendono più difficile per un'azienda essere sorda al ruggito del cambiamento.

Il ritmo crescente delle minacce dirompenti non è solo aneddotico. Il fatturato delle più grandi aziende del mondo sta accelerando. Tenere conto Fortuna è la classifica delle 500 più grandi aziende degli Stati Uniti. L'elenco sembrerebbe cambiare lentamente; dopotutto, nel 2011 le aziende avevano bisogno di quasi 50 miliardi di dollari di entrate per arrivare tra i primi 50 (rispetto ai 30 miliardi di dollari del 2001). Ma negli ultimi 10 anni, il 40% delle prime 50 aziende è cambiato. Alcuni high-flyer, come Compaq e Sun Microsystems, sono caduti completamente dalla lista Fortune 500 perché sono stati acquisiti, e altri ancora, come Enron e Kmart, sono stati sostanzialmente disintegrati. Altre vittime recenti dell'interruzione tecnologica: Blockbuster, Unisys, Tribune Co. e CA Technologies (ex Computer Associates).

Un altro fattore che sintonizza le aziende sul potere della perturbazione è la ricerca di profitti nelle economie in via di sviluppo. Vincere nei mercati emergenti spesso richiede prezzi più bassi e modelli di business diversi, due segni distintivi dell'interruzione.

Nell'esempio di General Electric, la divisione di attrezzature mediche ha incaricato i team locali di sviluppare dispositivi a ultrasuoni da vendere nelle zone rurali dell'India e della Cina. GE ha seguito un approccio classicamente dirompente. Ha sviluppato una versione ridotta ea basso costo della sua tecnologia consolidata, ha creato un nuovo canale di distribuzione e ha organizzato finanziamenti locali per aiutare a mettere i dispositivi nelle mani dei professionisti rurali. Queste strategie rivoluzionarie hanno aiutato GE a dare impulso alla crescita nei mercati emergenti.

Tra le società in carica che hanno beneficiato della perturbazione, vediamo che si ripetono tre modelli. In generale, massimizzano le loro possibilità di successo:

uno. Spingere oltre le competenze chiave. Nell'ultimo decennio Amazon.com ha creato nuove attività nel settore della vendita al dettaglio, degli e-reader e del cloud computing. Quando abbiamo chiesto al CEO Jeff Bezos come ha fatto, ha detto: 'Se vuoi davvero rivitalizzare continuamente il servizio che offri al cliente, non puoi fermarti a 'In cosa siamo bravi?' Devi chiedere: 'Cosa facciamo i nostri clienti hanno bisogno e vogliono?' E non importa quanto sia difficile, faresti meglio a diventare bravo in queste cose. Spingere i confini aiuta le aziende a individuare tempestivamente i segnali di disturbo, soprattutto se prestano attenzione ai nuovi concorrenti che servono clienti che in precedenza erano ignorati.

Due. Abbracciare l'innovazione del modello di business . Per guidare la rivoluzione è necessario andare oltre l'innovazione puramente tecnologica per considerare nuovi modi di creare, acquisire e fornire valore. L'esempio più chiaro di ciò è Apple, la cui capitalizzazione di mercato è passata da 3 miliardi di dollari un decennio fa a circa 340 miliardi di oggi. Certo, ha introdotto nuovi dispositivi informatici, ma al centro del suo successo sono stati iTunes, l'App Store, nuovi modelli di prezzo e innovativi negozi al dettaglio.

3. Gestire il vecchio e il nuovo in modo diverso. Nell'ultimo decennio, il programma Emerging Business Opportunities (EBO) di IBM ha aiutato l'azienda ad avere successo in nuovi mercati come i server blade e lo storage di dati in rete. Una delle chiavi è non giudicare la nuova tecnologia esclusivamente in base al suo potenziale ritorno finanziario. Invece, IBM valuta il successo dei suoi team EBO principalmente in base al fatto che i manager apprendano dai fallimenti precoci e facciano aggiustamenti in risposta.

L'ondata di interruzioni guidate dall'operatore storico significa cose diverse per persone diverse. Se sei un imprenditore e la tua strategia presuppone che l'operatore storico leader di mercato ti ignori, dovresti ripensare al tuo piano aziendale. Le prove suggeriscono che gli operatori storici si stanno svegliando e riconoscono che non possono cedere i mercati ai nuovi operatori. Forse una generazione fa General Motors o Nissan avrebbero ignorato i nuovi produttori di veicoli elettrici come Tesla. I titani di oggi stanno rispondendo in modo aggressivo. Tesla ha cercato in modo intelligente di concedere in licenza parti chiave della sua tecnologia a leader di mercato come Toyota. Gli imprenditori che sono decisi a sconfiggere i leader di mercato dovrebbero invece prendere in considerazione nuovi modi per lavorare con loro.

Se sei un dirigente senior all'interno di una grande azienda, assicurati di pensare a modi per guidare una nuova crescita dirompente. La prossima volta che tu e i tuoi colleghi parlate di strategia, chiedetevi a quanti progetti state lavorando che hanno il potere di creare nuovi mercati o sconvolgere e riformulare quelli esistenti. Se i tuoi colleghi si guardano tutti con sguardo assente, la tua strategia di crescita è insufficiente. Nel tempo, non c'è scampo: se non distruggi gli altri, puoi essere certo che nuovi o vecchi concorrenti ti distruggeranno.

Scott D. Anthony è amministratore delegato di Innosight Asia-Pacific e autore di Il piccolo libro nero dell'innovazione (Harvard Business Press, 2012). Clayton M. Christensen è cofondatore di Innosight e professore alla Harvard Business School.

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