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Investire nelle persone è la chiave per una trasformazione di successo
Fornito da Hewlett Packard Enterprise
Le persone possono essere il catalizzatore più importante per la trasformazione digitale o il più grande ostacolo. Quando emergono sfide legate alle persone al progresso della trasformazione, i problemi sono generalmente molto facili da identificare ma molto più difficili da risolvere.
La sfida non è la consapevolezza. Le organizzazioni si rendono conto che le trasformazioni del cloud sono difficili e che hanno bisogno di personale altamente qualificato e motivato per portare a termine i progetti. Ma faticano ancora a costruire i processi per creare quel personale e, di conseguenza, raggiungere altri obiettivi incentrati sul progetto.
Celebrando frequentemente i risultati raggiunti e l'innovazione, rafforzi il comportamento da modello di ruolo e sviluppi lo slancio di base per iniziative di cambiamento.
Dove stanno le cose
Sulla base dei nostri impegni con i clienti, abbiamo valutato i progressi dell'azienda in termini di capacità negli otto domini che compongono il Framework di adozione da HPE Edge a Cloud .
Il dominio Persone è quello in cui le organizzazioni faticano di più a fare progressi, con una maturità media di 1,7 su una scala da 1 a 5, dove un punteggio di 3 indica un'organizzazione pronta per il cloud (vedi Figura 1).

Figura 1: Maturità organizzativa negli otto domini di adozione del modello operativo cloud
Questo non vuol dire che siano cattivi datori di lavoro. Possono valutare i dipendenti stessi e aspirare ad aumentare il loro livello generale di talento, ma non sono ancora all'altezza della fornitura complessiva di iniziative legate al talento. Possono creare piani di sviluppo del talento ma non riescono ad allinearli alle iniziative incentrate sul cloud. E possono impegnarsi a fare un lavoro migliore costruendo una base di talenti, ma non riescono a esercitare il muscolo organizzativo per realizzarlo.
Le difficoltà che le organizzazioni incentrate sul cloud hanno sul fronte delle persone possono essere ricondotte a quattro di questi fattori (vedere la Figura 2):
- Attrazione e fidelizzazione del talento
- Abilitazione del talento
- Comunicazione
- Strategia e pianificazione

Figura 2: Maturità organizzativa nel dominio Persone
Sebbene la maggior parte delle organizzazioni tenti almeno di affrontare ciascuno di questi fattori, molte non hanno i piani deliberati necessari per guidare complicate trasformazioni del cloud.
Un approccio metodico per identificare iniziative ben definite che possono essere implementate con incrementi misurabili può fare molto per affrontare gli ostacoli legati alle persone al progresso della trasformazione.
Attrarre e trattenere: competere per competenze specializzate
Inizia con l'attirare e trattenere i talenti. Negli ambienti IT competitivi di oggi, è fondamentale per le organizzazioni attrarre le competenze specializzate di cui hanno bisogno. Ogni azienda è in competizione per lo stesso talento ibrido, cloud pubblico ed edge. Ma le organizzazioni stanno lottando con le tradizionali tecniche di onboarding. Le ricerche di lavoro e le ricerche di dirigenti spesso non raggiungono le persone con le giuste competenze. I pacchetti di compensazione stanno diventando costosi. I requisiti geografici sono spesso troppo rigidi.
Nella popolazione di organizzazioni con cui interagiamo, quelle che sono in ritardo nella maturità del cloud semplicemente non sono efficaci nell'acquisizione del talento necessario per svolgere il lavoro e non stanno estendendo i piani interni per trattenere il talento che hanno.
Al contrario, i leader sul fronte delle persone stanno sviluppando sistemi per trovare questo talento e sostenerlo. Hanno già una solida base per la gestione delle prestazioni e dei talenti e la stanno adattando per soddisfare le esigenze di nuove aree come la sicurezza del cloud ibrido, il networking ibrido e l'Internet delle cose. Cultura, competitività salariale e incentivi non monetari giocano un ruolo importante nell'efficacia di un'organizzazione nell'identificazione dei talenti e nel successo del reclutamento.
Le organizzazioni leader stanno definendo nuove funzioni lavorative e nuove aree di pratica, in cui è possibile utilizzare interessanti opportunità di crescita per competere per ottenere l'attenzione. Stanno attirando talenti al di fuori dei tradizionali ruoli equivalenti a tempo pieno sviluppando relazioni strategiche per appaltatori, partner e altri lavoratori non FTE.

Una compagnia di assicurazioni con cui abbiamo lavorato ha creato un programma per stabilire approfondimenti completi sulle competenze e le competenze in tutta l'azienda che le ha consentito di sviluppare un piano di rischio e successione e di individuare aree selettive in cui acquisire competenze esterne sul cloud pubblico.
Abilitazione dei talenti: modernizzare la formazione per accelerare il miglioramento delle competenze
Una volta che la forza lavoro è a posto, le organizzazioni devono mettere in atto piani per affinare le competenze in aree importanti dell'IT, dalla sicurezza all'infrastruttura allo sviluppo di applicazioni. I negozi legacy di solito si basano su tecniche di apprendimento passivo come corsi, webinar e corsi di formazione preregistrati. Ma spesso hanno cataloghi di corsi incompleti perché le competenze nel cloud ibrido e nell'edge si stanno evolvendo rapidamente. Ciò significa che non hanno le offerte disponibili per formare le persone.
Le organizzazioni leader nella nostra popolazione di clienti generano risultati migliori creando percorsi di apprendimento incentrati su misure di apprendimento più misurabili e attive. Il coaching e il tutoraggio sono una pratica di lunga data che crea fiducia nelle organizzazioni portando nuove serie di attività, piattaforme e responsabilità. Stanno installando rotazioni di lavoro all'interno di ruoli e contesti.
Stanno anche conducendo le cosiddette tecniche two-in-a-box in base alle quali gli esperti vengono portati da un partner esterno per lavorare insieme al personale. Queste mani extra forniscono servizi e allo stesso tempo addestrano il personale a gestire le attività relative a una nuova iniziativa cloud, essenzialmente catturare pesci mentre aiutano i lavoratori a imparare a catturarli da soli. Una delle prime cinque banche statunitensi con cui abbiamo lavorato ha utilizzato questo approccio, enfatizzando le tecniche di apprendimento attivo e le moderne esperienze degli studenti.
Comunicazioni: guidare e comunicare attraverso il cambiamento
Troviamo variazioni significative nella capacità di comunicazione tra la nostra popolazione di clienti, che influiscono sull'efficacia della trasformazione.
Le trasformazioni colpiscono i lavoratori in modi diversi. Le organizzazioni che mostrano maturità in questa capacità stanno utilizzando nuove piattaforme, eseguendo nuovi lavori, lavorando a nuove pianificazioni e spesso creando report all'interno di strutture di team appena configurate.
Laddove vediamo problemi con le comunicazioni, le organizzazioni spesso fanno un pessimo lavoro nello spiegare il nuovo panorama e nell'aiutare i lavoratori ad adattarsi alle nuove aspettative. L'impegno della leadership a creare consapevolezza e una comprensione significativa dei cambiamenti apportati aiuterà a preparare e abilitare il personale per le fasi successive del percorso di trasformazione.
Le organizzazioni con strategie di comunicazione efficaci comprendono che è importante utilizzare le comunicazioni non solo come meccanismo per aggiornare le persone sui cambiamenti, ma anche per celebrare i risultati individuali e di gruppo. Questo può essere fatto attraverso canali interni come piattaforme di comunicazione collaborativa, newsletter e riconoscimenti interni. Aiuta anche a sfruttare canali esterni come social media e LinkedIn per far circolare i successi.
Celebrando frequentemente i risultati raggiunti e l'innovazione, rafforzi il comportamento da modello di ruolo e sviluppi lo slancio di base per iniziative di cambiamento.
Strategia e pianificazione: gestisci il rischio e crea flessibilità attraverso la pianificazione della successione
Nonostante tutto ciò che le organizzazioni di lavoro fanno per trattenere i dipendenti con ruoli critici per il successo della trasformazione, i dipendenti continuano a lasciare. Potrebbero fare scelte personali che non hanno nulla a che fare con i loro impegni nei confronti della loro azienda. Quindi, cosa succede se un direttore chiave o un gruppo di programmatori di importanza critica scelgono di accettare altri lavori? La trasformazione dell'azienda ne risente?
Tra la nostra popolazione di clienti, leader e ritardatari differiscono in modo significativo nel modo in cui conducono la pianificazione della successione. I ritardatari non comprendono il rischio associato al loro capitale umano e spesso non stanno costruendo piani di successione per assorbire le uscite dai ruoli IT critici. E non disponendo di questo piano, le operazioni aziendali e IT possono essere interrotte.
Il primo passo per affrontare questa situazione è assicurarsi di comprendere le abilità e le competenze che hai nelle tue organizzazioni. Preparare una valutazione del rischio che valuti l'impatto sulla continuità operativa e aziendale se qualcuno di importante se ne va. Dalla valutazione del rischio, è possibile creare un piano di successione e installare piani di formazione incrociata per garantire che i livelli di competenza nelle aree critiche siano supportati all'interno dell'organizzazione.
I leader spesso fanno un passo avanti. Le organizzazioni avanzate con piani per i talenti altamente funzionanti hanno una profonda consapevolezza di dove si trovano questi ruoli critici all'interno di nuove aree di pratica. Hanno istituito meccanismi per identificare e premiare gli high performer in queste aree critiche.
Lezioni per i leader
- Quando emergono sfide alla trasformazione legate alle persone, i problemi sono generalmente molto facili da identificare ma molto più difficili da risolvere.
- Un approccio metodico per identificare iniziative ben definite che possono essere implementate con incrementi misurabili può fare molto per affrontare gli ostacoli legati alle persone al progresso della trasformazione.
- Le organizzazioni leader stanno attirando talenti al di fuori dei tradizionali ruoli equivalenti a tempo pieno sviluppando relazioni strategiche per appaltatori, partner e altri lavoratori non FTE.
In termini di strategia e pianificazione delle persone, i leader fanno anche un lavoro migliore assumendo dipendenti che possono aiutarli a ottenere il massimo dalle risorse dei partner. Ad esempio, se un'organizzazione sta spostando i carichi di lavoro su una piattaforma cloud pubblica come Microsoft Azure o su un cloud locale come HPE GreenLake, sono disponibili strumenti, applicazioni e servizi che possono essere utili per aspetti specifici del progetto. Assumere esperti interni può sviluppare le conoscenze necessarie per ampliare un progetto. Oppure può funzionare nell'altro modo: la consulenza con un partner sulle tecnologie e le opportunità disponibili può informare i piani dell'organizzazione per aggiungere personale più specializzato.
Le persone guidano trasformazioni di successo
Le trasformazioni aziendali e IT di successo richiedono movimenti sincroni di molti componenti critici. Le organizzazioni devono allineare abilmente funzioni che vanno dalla strategia alla sicurezza, dai dati alle operazioni intorno a un obiettivo comune di fornire valore attraverso il cloud e l'IT ibrido. Ma le trasformazioni non vengono eseguite dalle funzioni. Sono eseguiti da persone. Per raggiungere un livello maturo nei loro progetti di trasformazione, le organizzazioni devono investire in processi che garantiscano che le loro persone siano all'altezza del lavoro.
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Questo contenuto è stato prodotto da Hewlett Packard Enterprise. Non è stato scritto dalla redazione del MIT Technology Review.