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Insegnare agli elefanti a ballare
Un rapido confronto tra gli elenchi delle 100 migliori aziende americane nel 1900, 1950, 1980 e oggi mostra che ogni pochi decenni molte delle più grandi aziende muoiono e vengono sostituite da nuovi arrivati. Il ritmo del cambiamento e la necessità di una rapida innovazione non sono mai stati così grandi. Oggi i CEO delle prime 1.000 aziende del mondo hanno pochi strumenti (e poco tempo) per aiutarli a rendere le loro organizzazioni più innovative. Rimangono svegli la notte preoccupati che un concorrente più veloce, più innovativo e a basso costo possa nascere da un giorno all'altro, desiderosi di prendere grandi bocconi dalle loro vacche da mungere e artisti famosi.
Di fronte alla crescente concorrenza globale, sempre più grandi aziende stanno iniziando a comprendere il valore dell'avventura aziendale. Sebbene ci siano una varietà di approcci, l'avventura aziendale generalmente mira a dare alle grandi organizzazioni mature parte dell'agilità dei loro concorrenti più piccoli. Tale avventura funziona sia per migliorare la posizione di una società nei suoi mercati esistenti sia per irrompere in nuovi mercati.
Il corporate venturing si presenta in tre forme principali: alleanze, programmi interni di venturing e capitale di rischio aziendale. Queste attività possono essere un'enorme fonte di innovazione, nuove opportunità commerciali ed energia imprenditoriale.
Le alleanze offrono il vantaggio di combinare le risorse dell'organizzazione più grande (forza del marchio, canali di mercato, capitale di investimento e altri vantaggi relativi alla scala) con le caratteristiche più mirate e agili del partner più piccolo e più giovane. Ma sollevano una domanda importante: la cultura dell'azienda più grande travolgerà quella dell'organizzazione imprenditoriale più giovane?
I programmi di venturing focalizzati internamente mirano a sfruttare le risorse esistenti di un'azienda (umane, fisiche e finanziarie). Sebbene sia difficile creare un ambiente imprenditoriale all'interno di organizzazioni più grandi, i vantaggi possono essere immensi. I tradizionali punti di forza aziendali, tuttavia, non sono sempre vantaggiosi per l'avventura, che dipende per il successo dall'attrarre e motivare persone la cui velocità di clock è probabilmente una o due deviazioni standard più veloce della norma aziendale. Gli inevitabili scontri con le culture, i parametri e le motivazioni aziendali esistenti devono essere gestiti. Le strategie di uscita tipiche delle iniziative focalizzate internamente includono la creazione di una nuova divisione, l'acquisizione dell'impresa da parte di una divisione esistente, lo spinout e la cancellazione del progetto. È fondamentale per l'organizzazione integrare i vantaggi dell'impresa senza alienare o soffocare i dipendenti né nella nuova impresa né nell'azienda più grande.
Il capitale di rischio aziendale, in cui una grande azienda finanzia le startup, richiede pazienza, un forte sostegno da parte dei massimi dirigenti e la libertà di subire perdite e guadagni. Il team di corporate venture capital dipende dalle tradizionali società di venture capital come coinvestitori sia per il flusso di affari che per l'aiuto alla gestione. Mentre il team aziendale punta certamente al ritorno a breve termine sui propri investimenti, cerca principalmente una crescita strategica. Intel Capital, ad esempio, investe in iniziative di avvio che spera alla fine creeranno domanda per i prodotti Intel attuali e futuri.
Un'indagine del MIT Sloan School of Management guidata dal professor Edward Roberts ha studiato le attività di corporate venturing presso 54 società statunitensi, tra cui 3M, Boeing, Dow, DuPont, Eastman, Hewlett-Packard, Microsoft, Monsanto e Motorola. Roberts ha notato che anche quando l'impresa aziendale sembra avere successo, raramente funziona da sola come una delle principali fonti di crescita aziendale. Piuttosto, l'approccio adottato dall'azienda di successo funziona di concerto con altre attività di sviluppo aziendale.
Sia che le aziende concentrino le loro attività di avventura più su alleanze, iniziative interne o investimenti esterni in capitale di rischio, il successo richiede di sfruttare la cultura dell'azienda e collaborare oltre i tradizionali confini aziendali. Il Corporate Venturing Consortium (CVC) è stato fondato al MIT due anni fa per condividere e migliorare le migliori pratiche tra aziende e settori. Ogni gennaio, al MIT viene offerto un corso di una settimana basato su un curriculum che i membri del CVC hanno aiutato a progettare. L'osservazione di Charles Darwin sull'evoluzione delle specie si applica anche alle imprese. Non è la specie più forte che sopravvive, né la più intelligente, ma quella più reattiva al cambiamento. L'avventura aziendale aiuta le aziende ad adattare il proprio modo di sopravvivere.
Questo articolo è apparso originariamente su Insider tecnologico del MIT , una newsletter mensile che copre la ricerca del MIT e l'attività di spin-off commerciale.
Ken Morse è amministratore delegato del MIT Entrepreneurship Center e segretario del Corporate Venturing Consortium (CVC). Dave Weber è direttore del Management of Technology Program del MIT. Carter Williams, un partner di Boeing Ventures, è presidente del CVC.