211service.com
In che modo il team di Obama ha utilizzato i big data per radunare gli elettori
Due anni dopo l'elezione di Barack Obama alla presidenza, i Democratici hanno subito la loro peggior sconfitta degli ultimi decenni. Le maggioranze congressuali che avevano dato a Obama i suoi successi legislativi, riformando l'assicurazione sanitaria e i mercati finanziari, sono state spazzate via nelle elezioni di medio termine; il controllo della Camera si capovolse e il vantaggio dei Democratici al Senato si ridusse a un margine ingovernabilmente sottile. Gli esperti hanno lottato per spiegare l'ascesa del Tea Party. La delusione degli elettori per l'agenda di Obama è stata evidente quando gli indipendenti hanno fatto irruzione e i Democratici sono rimasti a casa. Nel 2010, il Democratic National Committee ha fallito il suo primo test dell'era Obama: non aveva tenuto insieme la coalizione Obama.
Ma per i Democratici c'era una triste consolazione in tutto questo: Dan Wagner l'aveva previsto. Quando Wagner è stato assunto come direttore del targeting del DNC, nel gennaio 2009, è diventato responsabile della raccolta delle informazioni sugli elettori e dell'analisi per aiutare il comitato ad avvicinarsi ai singoli elettori tramite posta diretta e telefono. Ma apprezzava che la materia prima che stava immettendo nei suoi modelli statistici equivaleva a una serie di sondaggi sugli atteggiamenti e le preferenze degli elettori. Ha chiesto al dipartimento tecnologico del DNC di sviluppare un software in grado di trasformare quelle informazioni in tabelle e ha chiamato il Survey Manager dei risultati.
Quell'autunno, quando si tenne un'elezione speciale per riempire un seggio aperto al Congresso nello stato di New York, Wagner predisse con successo il margine finale entro 150 voti, molto prima del giorno delle elezioni. Mesi dopo, i sondaggisti prevedevano che Martha Coakley sarebbe stata certa di vincere un'altra elezione speciale, per riempire il seggio al Senato del Massachusetts lasciato vuoto dalla morte di Ted Kennedy. Ma il Survey Manager di Wagner aveva correttamente predetto che il repubblicano Scott Brown avrebbe probabilmente prevalso nello stato fortemente democratico. Una cosa è avere ragione quando si vince, dice Jeremy Bird, che è stato vicedirettore nazionale di Organizing for America, la campagna di Obama in sospeso, ospitata al DNC. Un'altra cosa è avere ragione quando stai per perdere.
Avere ragione è un'altra cosa cinque mesi prima di perdere Con l'avvicinarsi del midterm 2010, Wagner ha costruito modelli statistici per le razze selezionate del Senato e 74 distretti congressuali. A partire da giugno, ha iniziato a prevedere i risultati delle elezioni, prevedendo i margini di vittoria con quella che si è rivelata un'accuratezza improbabile. Ma non ci era arrivato con i sondaggi tradizionali. Aveva contato i voti uno per uno. Il suo primo indizio che il partito fosse nei guai proveniva da migliaia di chiamate di sondaggi individuali abbinate a ricchi profili statistici nei database del DNC. Gli elettori democratici di base stavano dicendo ai chiamanti del DNC che erano molto meno propensi a votare di quanto suggerisse la probabilità statistica. Wagner potrebbe anche calcolare quanto farebbero i programmi di mobilitazione dei Democratici per aumentare l'affluenza ai tifosi, e nella maggior parte delle gare sapeva che non sarebbe stato sufficiente a coprire il gap che si manifestava nei tavoli del Survey Manager.
Le sue previsioni del Congresso erano errate in media solo del 2,5%. Questo è stato un punto di prova per molte persone che non capiscono la matematica dietro ma capiscono il valore di ciò che la matematica produce, afferma Mitch Stewart, direttore di Organizing for America. Una volta avvenuta la prima [elezione] speciale, la sua parola era il gold standard al DNC.
Il significato del successo di Wagner è andato ben oltre la sua capacità di dichiarare vincitori mesi prima del giorno delle elezioni. Il suo approccio è stato una rottura decisiva con gli strumenti del XX secolo per tracciare l'opinione pubblica, che ruotavano attorno alla messa in quarantena di piccoli campioni che potevano essere considerati rappresentativi dell'insieme. Wagner era emerso da un gruppo di analisti che pensavano agli elettori come individui e lavoravano per aggregare proiezioni sulle loro opinioni e comportamenti fino a rivelare un'immagine composita di tutti. Le sue tecniche hanno segnato il compimento di un nuovo modo di pensare, un decennio in divenire, in cui gli elettori non erano più intrappolati nelle vecchie geografie politiche o legati alle tradizionali categorie demografiche, come l'età o il genere, a seconda degli attributi che i sondaggisti chiedevano o come i marketer di consumo li hanno classificati per scopi commerciali. Invece, l'elettorato potrebbe essere visto come un insieme di singoli cittadini che potrebbero essere misurati e valutati ciascuno secondo le proprie condizioni. Ora toccava a un candidato che voleva guidare quelle persone a costruire una campagna che avrebbe interagito con loro allo stesso modo.
Dan Wagner, chief analytics officer di Obama 2012, ha guidato la Cave of data scientist della campagna.
Dopo che gli elettori hanno restituito Obama alla carica per un secondo mandato, la sua campagna è stata celebrata per il suo uso della tecnologia, in gran parte sviluppata da un insolito team di programmatori e ingegneri, che ha ridefinito il modo in cui gli individui possono utilizzare il Web, i social media e gli smartphone per partecipare al processo politico. Un'app mobile ha consentito a un promotore di scaricare e restituire i fogli di camminata senza mai entrare in un ufficio della campagna; una piattaforma Web chiamata Dashboard ha ludicato l'attività di volontariato classificando i sostenitori più attivi; e protocolli di condivisione mirati hanno estratto la rete Facebook di un sostenitore di Obama in cerca di amici che la campagna voleva registrare, mobilitare o persuadere.
Ma al di sotto di tutto ciò c'erano punteggi che descrivevano particolari elettori: una nuova valuta politica che prevedeva il comportamento dei singoli umani. La campagna non solo sapeva chi eri; sapeva esattamente come poteva trasformarti nel tipo di persona che voleva che tu fossi.
I punteggi
Quattro anni prima, Dan Wagner lavorava in una società di consulenza economica di Chicago, utilizzando le capacità di previsione sviluppate studiando econometria all'Università di Chicago, quando si innamorò di Barack Obama e decise di voler lavorare alla campagna presidenziale del 2008 del senatore dello stato di origine. Wagner, allora 24enne, è stato presto a Des Moines, occupandosi dell'inserimento dei dati per il file degli elettori statali che ha guidato Obama alla sua vittoria cruciale nei caucus dell'Iowa. È passato da uno stato all'altro attraverso il lungo calendario delle primarie, familiarizzando con i dati degli elettori e le modalità di utilizzo dei modelli statistici per ordinare in modo intelligente l'elettorato. Per le elezioni generali, è stato nominato il principale bersaglio per la regione dei Grandi Laghi/Valle del fiume Ohio, il campo di battaglia più intenso del paese.
Dopo la vittoria di Obama, molti dei suoi migliori consiglieri si sono trasferiti a Washington per prepararsi al governo. A Wagner è stato detto di rimanere indietro e servire in una task force post-elettorale che avrebbe esaminato una campagna che era sembrata, al mondo esterno, tecnicamente impeccabile.
Nelle elezioni presidenziali del 2008, gli obiettivi di Obama avevano assegnato a ogni elettore nel paese un paio di punteggi in base alla probabilità che l'individuo eseguisse due azioni distinte importanti per la campagna: votare e sostenere Obama. Questi punteggi sono stati ricavati da un volume senza precedenti di lavori di indagine in corso. Per ogni stato del campo di battaglia ogni settimana, i call center della campagna hanno condotto da 5.000 a 10.000 cosiddette interviste in forma breve che hanno rapidamente misurato le preferenze di un elettore e 1.000 interviste in una versione lunga che era più simile a un sondaggio tradizionale. Per derivare previsioni a livello individuale, gli algoritmi hanno cercato schemi tra queste opinioni e i punti dati che la campagna aveva raccolto per ogni elettore, fino a mille variabili ciascuna, tratte dai record di registrazione degli elettori, dai data warehouse dei consumatori e dai contatti passati della campagna.
Questa innovazione è stata più apprezzata nel campo. Lì, un ciclo quasi perfetto di modelli di microtargeting indirizzava i volontari a conversazioni programmate con elettori specifici alla porta o al telefono. Ognuna di queste interazioni ha prodotto dati che sono tornati ai server di Obama per perfezionare i modelli che indirizzano i volontari verso la porta accanto che vale la pena bussare. L'efficienza e la portata di quel processo hanno messo i Democratici molto avanti quando si trattava di profilare gli elettori. La campagna di John McCain, nella maggior parte degli stati, ha eseguito il suo modello statistico solo una volta, assegnando ogni elettore a uno dei suoi segmenti di microtargeting in estate. I consiglieri di McCain non sono stati in grado di ricalcolare la probabilità che quegli elettori avrebbero sostenuto il loro candidato mentre le dinamiche della gara cambiavano. I punteggi di Obama, d'altra parte, si sono adeguati settimanalmente, rispondendo a nuovi eventi come la nomina alla vicepresidenza di Sarah Palin o il crollo di Lehman Brothers.
All'interno della campagna, tuttavia, si riteneva che le operazioni sui dati di Obama avessero delle carenze. Come era tipico nell'infrastruttura dell'informazione politica, la conoscenza delle persone veniva archiviata separatamente dai dati sulle interazioni della campagna con loro, principalmente perché i database costruiti per tali scopi erano stati sviluppati da diversi consulenti che non avevano interesse a far funzionare insieme i loro sistemi.
Ma la task force sapeva che la prossima campagna non era legata a quella situazione. Obama avrebbe corso la sua ultima corsa non come un insorto contro l'establishment del partito, ma come l'establishment stesso. Per quattro anni, i membri della task force lo sapevano, la loro squadra avrebbe controllato l'apparato del Partito Democratico. Le loro richieste, non le offerte di consulenti e fornitori, avrebbero plasmato il mercato. Il loro rapporto raccomandava lo sviluppo di un sistema di gestione delle relazioni costitutive che consentisse al personale durante la campagna di cercare individui non solo come elettori o volontari o donatori o utenti del sito Web, ma come cittadini a pieno titolo. Ci siamo resi conto che c'era un problema con il modo in cui i nostri dati e la nostra infrastruttura interagivano con il resto della campagna e dovremmo essere in grado di offrirli a tutte le parti della campagna, afferma Chris Wegrzyn, uno sviluppatore di applicazioni di database che ha lavorato nella task force .
Wegrzyn è diventato lo sviluppatore principale del DNC e ha supervisionato una serie di costose acquisizioni, tutte destinate a liberare il partito dalla tradizionale dipendenza da fornitori esterni. Il comitato ha installato un'unità di composizione telefonica Siemens Enterprise System che potrebbe emettere 1,2 milioni di chiamate al giorno per sondare le opinioni degli elettori. Successivamente, i leader del partito hanno firmato una licenza da 280.000 dollari per utilizzare il software Vertica di Hewlett-Packard che consentiva ai loro server di accedere non solo al file di 180 milioni di elettori del partito, ma a tutti i dati su volontari, donatori e coloro che avevano interagito con Obama in linea.
Molti di coloro che si sono recati a Washington dopo le elezioni del 2008 per promuovere l'agenda politica del presidente sono tornati a Chicago nella primavera del 2011 per lavorare alla sua rielezione. Le perdite punitive che avevano sperimentato a Washington li separavano da coloro che avevano conosciuto solo le estasi del 2008. Le persone che hanno fatto l'08, ma non hanno fatto il '10, e sono tornate nel '11 o '12: avevano la cultura più dura scontro, dice Jeremy Bird, che è diventato direttore nazionale sul campo della campagna di rielezione. Ma coloro che andarono a Washington e tornarono a Chicago svilupparono un particolare apprezzamento per i metodi di Wagner di lavorare con l'elettorato a livello atomico. Era un modo di pensare perfettamente in linea con la loro semplice teoria di ciò che sarebbe servito per vincere la rielezione del presidente: far sì che tutti quelli che lo avevano votato nel 2008 lo facessero di nuovo. Allo stesso tempo, sapevano che avrebbero avuto bisogno di riuscire a registrare e mobilitare nuovi elettori, specialmente in alcune delle categorie demografiche in più rapida crescita, per compensare gli elettori del 2008 che hanno disertato.
La campagna di Obama iniziò l'anno elettorale sicuro di conoscere il nome di ognuno dei 69.456.897 americani i cui voti lo avevano portato alla Casa Bianca. Potrebbero aver espresso quei voti a scrutinio segreto, ma gli analisti di Obama potrebbero guardare i totali dei voti dei democratici in ogni distretto e identificare le persone che più probabilmente lo hanno sostenuto. Gli esperti hanno parlato in astratto della riorganizzazione della coalizione di Obama del 2008. Ma all'interno della campagna, l'obiettivo era letterale. Avrebbero riassemblato la coalizione, uno per uno, attraverso contatti personali.
T lui sperimenta
Quando Jim Messina è arrivato a Chicago come nuovo manager della campagna elettorale di Obama nel gennaio del 2011, ha imposto un mandato alle sue reclute: dovevano prendere decisioni basate su dati misurabili. Ma questo non significava esattamente quello che aveva quattro anni prima. La campagna del 2008 era stata guidata dai dati, come amava dire la gente. Ciò rifletteva un imperativo di principio per sfidare l'establishment politico con un approccio empirico alla campagna elettorale, ed è stato fortemente influenzato da David Plouffe, il manager della campagna 2008, che amava le metriche, i fogli di calcolo e i rapporti sulle prestazioni. Plouffe voleva sapere: quanti dei turni di volontariato di un ufficio sul campo erano stati occupati lo scorso fine settimana? Quanti soldi ha portato quella campagna pubblicitaria?
Ma nonostante tutta la sua dipendenza dai dati, la campagna di Obama del 2008 era rimasta isolata dalla più importante innovazione metodologica nella politica del 21° secolo. Nel 1998, i professori di Yale Don Green e Alan Gerber hanno condotto il primo studio randomizzato controllato nella scienza politica moderna, assegnando agli elettori di New Haven la ricezione di promemoria elettorali non partigiani per posta, telefono o visita di persona da un addetto alla selezione e misurando quale gruppo ha visto il maggior aumento dell'affluenza. La successiva ondata di esperimenti sul campo da parte di Green, Gerber e dei loro seguaci si è concentrata sulla mobilitazione, testando modalità di contatto e linguaggio in competizione per vedere quali avevano più successo.
La prima campagna di Obama ha utilizzato i risultati di tali test per modificare gli script di chiamata e i protocolli di ricerca, ma non ha mai abbracciato completamente la rivoluzione sperimentale stessa. Dopo che Dan Wagner si trasferì al DNC, il gruppo decise che avrebbe iniziato a condurre i propri esperimenti. Sperava che il comitato potesse diventare un motore di ricerca per il Pd.
A tal fine, ha assunto l'Analyst Institute, un consorzio con sede a Washington fondato sotto la guida dell'AFL-CIO nel 2006 per coordinare progetti di ricerca sul campo in tutta la sinistra elettorale e distribuire i risultati tra gli alleati. Gran parte della ricerca nel mondo sperimentale si era concentrata sulla registrazione degli elettori, perché era facile da misurare. La svolta è stata che la registrazione non doveva più essere affrontata in modo passivo; gli organizzatori non dovevano semplicemente aspettare che i non iscritti uscissero dall'anonimato, firmassero un modulo e, speravano, votassero. Nuove tecniche hanno permesso di profilare in modo intelligente i non votanti: i data warehouse commerciali hanno venduto elenchi di tutti gli adulti in età di voto e il confronto di tali elenchi con le liste di registrazione ha rivelato candidati idonei, ciascuno collegato a un indirizzo di casa a cui inviare una domanda. L'applicazione di modelli di microtargeting ha identificato quali non dichiaranti avevano maggiori probabilità di essere democratici e quali repubblicani.
La campagna di Obama ha incorporato nel suo staff gli scienziati sociali dell'Analyst Institute. I funzionari del partito sapevano che l'aggiunta di nuovi elettori democratici alle liste di registrazione era un elemento cruciale nella loro strategia per il 2012. Ma già la campagna aveva ambizioni oltre la semplice modifica del comportamento dei cittadini non partecipanti attraverso la registrazione e la mobilitazione. Voleva affrontare il problema più fastidioso della politica: cambiare idea agli elettori.
L'espansione dei dati a livello individuale aveva reso possibile il tipo di test che poteva aiutare a farlo. Gli sperimentatori avevano tipicamente calcolato l'effetto medio dei loro interventi sull'intera popolazione. Ma quando le campagne hanno sviluppato ritratti profondi degli elettori nei loro database, è diventato possibile misurare gli attributi delle persone che sono state effettivamente commosse dall'impatto di un esperimento. Una serie di test nel 2006 dal gruppo di donne Emily's List aveva illustrato il potenziale di condurre studi controllati con database di microtargeting. Quando il gruppo ha inviato una corrispondenza diretta a favore dei candidati governatori democratici, ha a malapena mosso quelli i cui punteggi li collocavano nel mezzo dello spettro partigiano; ha avuto un impatto molto maggiore su coloro che erano stati profilati come repubblicani morbidi (o non ideologici).
Quel test, e altri che ne seguirono, dimostrarono i limiti del targeting tradizionale. Tali tecniche si basavano su una serie di presupposti di vecchia data, ad esempio che i membri di mezzo della strada erano i più persuasibili e che gli elettori poco frequenti erano i più propensi a essere catturati in una campagna per ottenere il voto. Ma gli esperimenti hanno introdotto nuove incertezze. Le persone che sono state identificate come aventi una probabilità del 50% di votare per un democratico potrebbero in effetti essere combattute tra i due partiti, o potrebbero sembrare centristi solo perché nessun dato allegato ai loro record ha spinto una previsione partigiana in una direzione o nell'altra. I punteggi nel mezzo sono le persone di cui sappiamo meno, afferma Chris Wyant, un organizzatore del campo del 2008 che è diventato il direttore delle elezioni generali della campagna in Ohio quattro anni dopo. La misura in cui stavamo indovinando sulla persuasione non è stata persa per nessuno di noi.
Un modo in cui la campagna ha cercato di identificare gli obiettivi più maturi è stato attraverso una serie di quelli che l'Analyst Institute ha chiamato programmi basati sull'esperimento, o EIP, progettati per misurare l'efficacia dei diversi tipi di messaggi nel muovere l'opinione pubblica.
Il modo tradizionale per farlo era quello di ascoltare temi e linguaggio in focus group e poi testare il materiale vincente nei sondaggi per vedere quali categorie di elettori hanno risposto positivamente a ciascun approccio. Qualsiasi intuizione è stata distorta dalle impostazioni artificiali e dai piccoli campioni di sottogruppi demografici nei sondaggi tradizionali. Stai prendendo decisioni significative sulle risorse basate su 160 persone? chiede Mitch Stewart, direttore del gruppo della campagna democratica Organizing for America. Non è pazzesco? E le persone lo fanno da decenni!
Un programma sperimentale utilizzerebbe questi passaggi per sviluppare una serie di messaggi potenziali che potrebbero essere sottoposti a test empirici nel mondo reale. Gli sperimentatori assegnerebbero casualmente gli elettori a ricevere varie sequenze di posta diretta - quattro pezzi sullo stesso tema politico, ognuno con un caso leggermente diverso per Obama - e quindi utilizzerebbero le chiamate di sondaggio in corso per isolare gli attributi di coloro le cui opinioni sono cambiate di conseguenza.
A marzo, la campagna ha utilizzato questa tecnica per testare vari modi di promuovere le politiche sanitarie dell'amministrazione. Una serie di mailer descriveva le riforme normative di Obama; un altro ha informato gli elettori che ora avevano diritto a controlli regolari gratuiti e che avrebbero dovuto programmarne uno. L'esperimento ha rivelato quanto la risposta degli elettori differisse in base all'età, soprattutto tra le donne. Le donne anziane hanno avuto un'alta considerazione delle politiche quando hanno ricevuto solleciti sulla cura preventiva; alle donne più giovani piacevano di più quando veniva loro detto della copertura contraccettiva e delle nuove regole che vietavano alle compagnie assicurative di addebitare di più alle donne.
Quando Paul Ryan è stato nominato membro della lista repubblicana ad agosto, i consulenti di Obama hanno lanciato un EIP che ha confrontato diverse linee di attacco su Medicare. I risultati sono stati sorprendenti. L'elettorato [era sembrato] molto anelastico, dice Terry Walsh, che ha coordinato i sondaggi della campagna e la spesa per i media a pagamento. In effetti, quando abbiamo fatto l'EIP di Medicare, abbiamo avuto un movimento positivo che è stato molto incoraggiante, perché era in un momento in cui non vedevamo molto movimento nell'elettorato. Ma quel movimento proveniva da ambienti in cui una campagna tradizionale non sarebbe mai andata a caccia di menti che potrebbe cambiare. Il team di Obama ha scoperto che gli elettori tra i 45 e i 65 anni avevano maggiori probabilità di cambiare opinione sui candidati dopo aver ascoltato le argomentazioni di Obama su Medicare rispetto a quelli di età superiore ai 65 anni, che erano attualmente idonei per il programma.
Una strategia simile per prendere di mira una popolazione inaspettata è emersa da un EIP di luglio che testava i messaggi di Obama rivolti alle donne. Gli elettori più sensibili alle argomentazioni della campagna sulle misure per la parità retributiva e la salute delle donne, ha scoperto, sono stati quelli la cui probabilità di sostenere il presidente è stata valutata solo tra il 20 e il 40 percento. Quei punteggi suggerivano che probabilmente condividevano atteggiamenti repubblicani; ma qui c'era una cosa che poteva portarli a Obama. Di conseguenza, quando Obama ha presentato una traccia di posta diretta che si occupava solo di questioni femminili, non era per sostenere l'interesse tra le parti centrali della coalizione democratica, ma per raggiungere i conservatori che erano in contrasto con il loro partito sulle preoccupazioni di genere. L'intero obiettivo della pista femminile era quello di raccogliere voti per Romney, afferma Walsh. Siamo stati in grado di persuadere le persone che hanno perso i punteggi di supporto dei candidati se abbiamo dato loro un messaggio specifico.
Allo stesso tempo, la campagna di Obama stava perseguendo una seconda, ancora più audace avventura nella persuasione: l'interazione uno contro uno. Tradizionalmente, le campagne hanno limitato i loro sforzi di persuasione a canali come i mass media o la posta diretta, dove possono controllare la presentazione, la lingua e il targeting. Mandare volontari per persuadere gli elettori significherebbe costringerli a interagire con gli oppositori, o con elettori indecisi perché alienati dalla politica su temi delicati come l'aborto. Le campagne in genere hanno resistito all'abbandono del controllo delle interazioni a livello del suolo con gli elettori per rischiare tali situazioni potenzialmente infiammabili; sentivano di non sapere abbastanza dei loro sostenitori o volontari. Si può avere un impatto negativo, afferma Jeremy Bird, che è stato vicedirettore nazionale di Organizing for America. Puoi ferire il tuo candidato.
A febbraio, tuttavia, i volontari di Obama hanno tentato 500.000 conversazioni con l'obiettivo di conquistare nuovi sostenitori. Gli elettori che erano stati selezionati casualmente da un gruppo identificato come persuadibile sono stati intervistati dopo una conversazione telefonica iniziata con un volontario che leggeva un copione. Troviamo sicuramente che alcune persone si sono mosse più di altre persone, afferma Bird. Gli analisti hanno identificato i loro attributi e li hanno resi il fulcro di un modello di persuasione che prevedeva, su una scala da 0 a 10, la probabilità che un elettore potesse essere trascinato nella direzione di Obama dopo una singola interazione di volontari. L'esperimento ha anche insegnato al dipartimento sul campo di Obama sui suoi volontari. Quelli in California, che avevano sempre avuto un'organizzazione di volontariato eccezionalmente matura per uno stato non campo di battaglia, si sono rivelati particolarmente persuasivi: gli elettori chiamati dai californiani, indipendentemente dallo stato in cui si trovavano, avevano maggiori probabilità di diventare sostenitori di Obama.
Alex Lundry ha creato l'unità di scienza dei dati di Mitt Romney. Era meno di un decimo delle dimensioni del team di analisi di Obama.
Con questi risultati in mano, gli strateghi di Obama sono diventati fiduciosi di non essere più limitati alla pubblicità come canale di persuasione. Hanno iniziato a inviare volontari addestrati a bussare alle porte oa fare telefonate con l'obiettivo di cambiare idea.
Quel drammatico cambiamento nella cultura della campagna elettorale è stato avvertito nelle strade, ma è stato possibile solo grazie ai progressi dell'analisi. Chris Wegrzyn, uno sviluppatore di applicazioni per database, ha sviluppato un programma con nome in codice Airwolf che abbinava gli elenchi di contea e stato delle persone che avevano richiesto votazioni per corrispondenza con l'elenco di indirizzi e-mail della campagna. Probabilmente i sostenitori di Obama avrebbero ricevuto regolari promemoria dai loro organizzatori locali, chiedendo loro di restituire i loro voti e, una volta ricevuti, un messaggio di ringraziamento e di proposta di altri modi per essere coinvolti nella campagna. L'organizzatore locale avrebbe ricevuto gli elenchi giornalieri degli elettori sul proprio territorio che avevano voti in sospeso in modo che la campagna potesse seguire con un contatto personale per telefono o alla porta di casa. È un modo fondamentale per legare insieme i mondi online e offline, afferma Wagner.
Wagner, tuttavia, stava rivolgendo la sua attenzione oltre il campo. A giugno del 2011, era chief analytics officer per la campagna e aveva iniziato a fare il giro delle altre unità della sede centrale, dalla raccolta fondi alle comunicazioni, offrendo aiuto per risolvere i loro problemi con i dati. Ha immaginato il dipartimento di analisi, ora uno staff di 54 persone, ospitato in un ufficio senza finestre noto come The Cave, come una società di consulenza interna con altre parti della campagna come suoi clienti. C'è un processo per aiutare le persone a conoscere gli strumenti in modo che possano partecipare al processo, dice. In sostanza, abbiamo creato prodotti per ciascuno di quei vari reparti che sono stati abbinati a un enorme database che avevamo.
Il flusso
Mentre dalla campagna dell'operatore storico uscivano avvisi di lavoro in cerca di specialisti in analisi del testo, pubblicità computazionale ed esperimenti online, i consulenti di Mitt Romney presso la sede dei repubblicani nel North End di Boston hanno osservato con una combinazione di timore reverenziale e perplessità. Durante le primarie, Romney era sembrato essere l'unico repubblicano a condurre una campagna del 21° secolo, raccogliendo metodicamente i primi voti in stati come la Florida e l'Ohio prima che i suoi avversari disorganizzati potessero stabilire operazioni lì.
Ma la relativa raffinatezza del vincitore repubblicano nelle primarie smentiva una povertà di competenze rispetto alla campagna di Obama. Fin dalla sua prima campagna per la carica di governatore del Massachusetts, nel 2002, Romney si era affidato a TargetPoint Consulting, un'azienda della Virginia che era allora pioniera nel collegare le informazioni dai data warehouse dei consumatori ai record di registrazione degli elettori e utilizzarle per sviluppare modelli predittivi a livello individuale. È stato il CEO di TargetPoint, Alexander Gage, a coniare il termine microtargeting per descrivere il processo, che ha modellato sull'approccio del mondo aziendale alla gestione delle relazioni con i clienti.
Tali tecniche avevano offerto alla campagna di rielezione di George W. Bush un vantaggio significativo nel prendere di mira, ma i repubblicani avevano fatto poco per istituzionalizzare quel vantaggio negli anni successivi. Entro il 2006, i Democratici non solo hanno eguagliato i Repubblicani nell'adozione di tecniche di marketing commerciale; erano andati avanti integrando metodi sviluppati nelle scienze sociali.
I consulenti di Romney sapevano che Obama stava costruendo dipartimenti interni innovativi per l'analisi dei dati, ma non sentivano il bisogno di abbinare quelle attività. Non credo che pensassimo, rispetto al mercato, di poter essere sempre i migliori per quanto riguarda i dati interni, ha dichiarato a luglio il direttore digitale di Romney, Zac Moffatt. La nostra idea è quella di trovare le migliori aziende con cui lavorare. Di conseguenza, Romney è rimasto dipendente da TargetPoint per sviluppare segmenti di elettori, spesso solo una volta, e quindi consegnarli ai database della campagna. Quella era la struttura che Obama aveva abbandonato dopo aver vinto la nomination nel 2008.
A maggio un vicepresidente di TargetPoint, Alex Ludry, si è congedato dal suo incarico presso l'azienda per assemblare un'unità di data science all'interno della sede di Romney. Per completare la sua squadra, Lundry ha portato Tom Wood, uno studente post-dottorato in scienze politiche dell'Università di Chicago, e Brent McGoldrick, un veterano della campagna di Bush del 2004 che aveva lasciato la politica per la società di consulenza Financial Dynamics (in seguito FTI Consulting), dove ha ha aiutato le aziende di servizi finanziari, sanitari ed energetici a comunicare meglio. Ma il team di data science di Romney era meno di un decimo delle dimensioni del dipartimento di analisi di Obama. Senza un grande personale interno per gestire i massicci set di dati nazionali che hanno permesso di testare e monitorare i cittadini, gli scienziati dei dati di Romney non hanno mai cercato di approfondire la loro comprensione del comportamento individuale. Invece, si sono fissati sul tentativo di svelare un grande e persistente mistero, che Lundry ha inquadrato in questo modo: come possiamo avere un'idea del funzionamento di questa pubblicità?
Di solito ottieni GRP e sondaggi di monitoraggio, dice, riferendosi ai punti di valutazione lordi che sono l'unità di base per misurare gli acquisti televisivi. C'è un salto causale molto grande che devi fare dall'uno all'altro.
Lundry decise di concentrarsi su modi più gestibili di misurare quello che chiamò flusso di informazioni. Il suo team ha convertito argomenti di comunicazione politica in unità discrete che hanno chiamato entità. Inizialmente ne hanno classificate 200, comprese questioni come il salvataggio dell'industria automobilistica, controversie come quella sui finanziamenti federali per la società di energia solare Solyndra e slogan come la guerra alle donne. Quando un nuovo concetto (come l'osservazione estemporanea di Obama, durante un discorso sulla nostra comune dipendenza dalle infrastrutture, che non l'hai costruito tu) è emerso come parte del lessico dell'anno elettorale, gli analisti lo hanno aggiunto alla lista. Hanno tracciato ogni entità sul National Dialogue Monitor, il sistema di TargetPoint per misurare la frequenza e il tono con cui determinati argomenti vengono menzionati su tutti i media. TargetPoint ha inoltre integrato i contenuti raccolti dai siti Web dei giornali e le trascrizioni sottotitolate dei programmi trasmessi. Il team di Lundry mirava a esaminare come ogni entità si è comportata nel tempo in ciascuna delle due categorie: la sfera informale dei social media, in particolare Twitter, e il prodotto giornalistico che le campagne chiamano copertura stampa guadagnata.
In definitiva, Lundry voleva valutare l'impatto che ogni tipo di attenzione pubblica aveva su ciò che contava di più per loro: la posizione di Romney nella corsa dei cavalli. Si è rivolto ai modelli di autoregressione vettoriale, che i trader di azioni utilizzano per isolare l'influenza delle singole variabili sui movimenti del mercato. In questo caso, il team di Lundry ha cercato modelli nella relazione tra i dati del National Dialogue Monitor e i numeri di Romney nei sondaggi di monitoraggio giornalieri di Gallup. Alla fine di luglio, pensavano di aver identificato un processo in tre fasi che chiamavano il triangolo di Wood.
Entro tre o quattro giorni dall'ingresso di una nuova entità nella conversazione, tramite annunci a pagamento o attraverso il ciclo di notizie, è stato possibile fare un'ipotesi ben informata sulla probabilità che l'argomento potesse attirare l'attenzione dei media monitorando se generasse Twitter chiacchiere. Quella conversazione informale tra le élite della classe politica in genere portava alla stampa tradizionale o alla copertura della stampa televisiva uno o due giorni dopo e che, a sua volta, poteva avere un impatto sulla corsa dei cavalli. Abbiamo visto questo processo più e più volte, dice Lundry.
Cominciarono a pensare agli annunci come uno shock per il sistema, un modo per introdurre un nuovo argomento o ripristinare l'attenzione su un'area in cui l'interesse dell'élite era svanito. Se un'entità non guadagnasse le proprie energie, come quando i repubblicani durante l'estate accusarono la Casa Bianca di aver rinunciato ai requisiti di lavoro nelle regole federali sul welfare, Lundry proporrebbe un re-shock al sistema con un altro annuncio sull'argomento cinque o sette giorni dopo. Dopo 12-14 giorni, ha scoperto Lundry, un'entità era passata attraverso il sistema e aveva esaurito la sua capacità di alterare l'opinione pubblica, quindi avrebbe consigliato al personale addetto alle comunicazioni della campagna di passare a qualcosa di nuovo.
Queste intuizioni hanno offerto ai funzionari della campagna una teoria dei flussi di informazioni, ma non hanno fornito indicazioni su come allocare le risorse della campagna per vincere il collegio elettorale. Supponendo che Obama disponesse di dati e analisi di livello base superiori, la campagna di Romney ha cercato di sfruttare la strategia dei suoi rivali per modellare la propria; se i democratici pensavano che uno stato o il mercato dei media fosse competitivo, forse era una prova che anche i repubblicani avrebbero dovuto pensarlo. Eravamo necessariamente reattivi, perché stavamo mettendo insieme l'aereo mentre decollava, dice Lundry. Hanno avuto un enorme vantaggio su di noi.
Il dipartimento politico di Romney ha iniziato a tenere riunioni regolari per vedere dove nel paese la campagna di Obama stava concentrando risorse come dollari pubblicitari e il tempo del presidente. L'obiettivo era cercare di indovinare i calcoli dietro quelle decisioni. Era, in sostanza, il modo in cui Bing di Microsoft si è avvicinato a Google: cercare di decodificare il codice del leader di mercato studiando l'output visibile. Guardiamo dove va il presidente, ha detto durante l'estate Dan Centinello, il vicedirettore politico di Romney che ha supervisionato gli incontri.
La strategia di acquisto dei media di Obama si è rivelata particolarmente difficile da decifrare. All'inizio di settembre, come parte della sua recensione standard, Lundry ha notato che la settimana dopo la convention democratica, Obama aveva mandato in onda 68 annunci pubblicitari a Dothan, in Alabama, una città vicino al confine con la Florida. Dothan era uno dei mercati dei media più piccoli del paese e l'Alabama uno degli stati repubblicani più sicuri. Anche se l'area era nota agli esperti acquirenti di annunci come uno dei luoghi in cui un mercato dei media attraversa i confini di stato, le stazioni televisive di Dothan hanno raggiunto solo circa 9.000 elettori della Florida e circa 7.000 di loro avevano votato per John McCain nel 2008. Questo è un difficile -core mercato dei media repubblicani, dice Lundry. È incredibilmente piccolo. Ma lì facevano pubblicità.
I consiglieri di Romney avrebbero potuto formulare una teoria sull'ambiente mediatico più ampio, ma qualunque cosa stesse mandando Obama a caccia di una piccola tasca di voti era al di là della loro misurazione. Potremmo dire, dice McGoldrick, che c'era qualcosa negli algoritmi che diceva loro cosa eseguire.
La marcia
Nell'estate del 2011, Carol Davidsen ha ricevuto un messaggio da Dan Wagner. Già la campagna di Obama era nota per le sue implacabili e-mail che imploravano i sostenitori di dare i loro soldi o il loro tempo, ma questa offriva qualcosa che intrigava Davidsen: un lavoro. Wagner aveva ordinato l'elenco dei donatori della campagna, che risale al 2008, per trovare coloro che descrivevano la propria occupazione con termini come dati e analisi e inviava loro tutti gli inviti a candidarsi per un lavoro nel suo nuovo dipartimento di analisi.
Davidsen stava lavorando presso Navic Networks, una società di proprietà di Microsoft che ha scritto il codice per decoder via cavo per creare un registro della cronologia del DVR o del sintonizzatore di un utente, quando ha ascoltato la chiamata di Wagner. Un anno prima del giorno delle elezioni, ha iniziato a lavorare nel dipartimento tecnologico della campagna per servire come product manager per Narwhal. Questo era il nome in codice, preso in prestito da una balena zanna, per uno sforzo ambizioso di abbinare i record di database precedentemente non collegati in modo che le interazioni online di un utente con la campagna potessero essere sincronizzate. Con Narwhal, le esplosioni di e-mail che chiedono alle persone di fare volontariato potrebbero prendere in considerazione la loro storia passata di donazioni e gli algoritmi che determinano quanto a un sostenitore sarebbe chiesto di contribuire potrebbero essere modellati dalla conoscenza della sua reazione alle sollecitazioni precedenti. Questa integrazione ha arricchito una tecnica, comune nello sviluppo di siti Web, che gli sforzi di raccolta fondi online di Obama avevano utilizzato con buoni risultati nel 2008: il test A/B, in cui gli utenti vengono indirizzati casualmente a diverse versioni di una cosa e le loro risposte vengono confrontate. Ora gli analisti potrebbero sfruttare i dati personali per identificare gli attributi di coloro che hanno risposto e utilizzare tale conoscenza per perfezionare i successivi ricorsi. Puoi citare altri tipi di coinvolgimento delle persone, afferma Amelia Showalter, direttore dell'analisi digitale di Obama. Abbiamo scoperto che c'erano molte cose che hanno costruito la buona volontà, come firmare il biglietto d'auguri del presidente o ottenere un adesivo per paraurti gratuito, che li ha portati a impegnarsi maggiormente con la campagna in altri modi.
Se la comunicazione online era stata l'aspetto della campagna 2008 sottoposto all'esame empirico più rigoroso - è facile assegnare casualmente le e-mail in un test A/B e confrontare le percentuali di clic o i livelli di donazione - la strategia dei mass-media era tra quelle che ha ricevuto di meno. Gli annunci televisivi e radiofonici dovevano essere acquistati per zona geografica e i dati disponibili su chi guarda quali canali o programmi, raccolti da società di ricerca come Nielsen e Scarborough, spesso includevano poco più dell'età e del sesso degli spettatori. Potrebbe essere sufficiente per guidare gli acquisti per Schick o Foot Locker, ma ha un valore limitato per gli inserzionisti che cercano di definire il pubblico in termini politici.
Mentre il manager della campagna Jim Messina si preparava a spendere fino a mezzo miliardo di dollari sui mass media per la rielezione di Obama, ha deciso di reinventare il processo di allocazione delle risorse attraverso i canali radiotelevisivi, via cavo, satellitari e online. Se si pensa all'universo dei luoghi possibili per un inserzionista, è quasi infinito, afferma Amy Gershkoff, che è stata assunta come direttrice della pianificazione media della campagna sulla base delle sue trattative di successo, mentre nel 2009 presso la sua azienda Changing Targets le informazioni dai sistemi di cavi ai singoli profili di microtargeting. Ci sono decine di milioni di opportunità in cui una campagna può mettere il suo prossimo dollaro. Hai tutti questi dati ottimi e robusti sugli elettori che non si adattano ai dati dei media. Il modo in cui lo combini è una sfida.
All'inizio del 2012, Wagner aveva abilmente strappato il comando della pianificazione dei media nel suo stesso dipartimento. Quando ha ampliato l'ambito dell'analisi, ha definito la sua competenza come lo studio e la pratica dell'ottimizzazione delle risorse allo scopo di migliorare i programmi e guadagnare voti in modo più efficiente. Ciò significava di solito calcolare, per qualsiasi attività di campagna, il numero di voti ottenuti attraverso un determinato numero di contatti a un determinato costo.
Ma quando si trattava di acquistare media, tali calcoli erano stati semplicemente impossibili, perché le campagne non erano in grado di collegare ciò che sapevano degli elettori a ciò che i fornitori di servizi via cavo sapevano dei loro clienti. I consiglieri di Obama hanno deciso che i dati resi disponibili nel settore privato avevano portato a lungo gli inserzionisti politici a porre le domande sbagliate. Walsh dice dello sforzo di reimmaginare il processo di targeting dei media: Non era per ottenere una migliore comprensione di ciò che le donne oltre 35 guardano in TV. Era per scoprire quanti dei nostri convincenti elettori stavano guardando quelle fasce orarie.
Davidsen, il cui lavoro precedente le aveva lasciato intimamente familiarità con i ricchi set di dati contenuti nei set-top box, capì che molti di quei dati erano disponibili sotto forma di storie di sintonizzatori e DVR raccolte dai fornitori di servizi via cavo e poi aggregate da società di ricerca. Per motivi di privacy, tuttavia, le informazioni non erano disponibili a livello individuale. La cosa più difficile nell'acquisto dei media in questo momento è la mancanza di informazioni, dice.
Davidsen ha iniziato a negoziare per fare in modo che le società di ricerca riconfezionassero i propri dati in una forma che consentisse alla campagna di accedere alle storie individuali senza violare gli standard sulla privacy dei fornitori di servizi via cavo. Con un accordo da $ 350.000 che ha elaborato con una società, Rentrak, la campagna ha fornito un elenco di elettori persuasibili e i loro indirizzi, derivati dai suoi modelli di microtargeting, e l'azienda li ha cercati nei file di fatturazione dei fornitori di servizi via cavo. Quando un record corrispondeva, Rentrak gli emetteva un ID familiare univoco che identificava i dati di visualizzazione da un singolo set-top box ma nascondeva qualsiasi informazione di identificazione personale.
La campagna di Obama aveva creato un proprio sistema di ascolti televisivi, una sorta di Nielsen in cui gli unici spettatori che contavano erano quelli non ancora del tutto legati a un candidato presidenziale. Ma Davidsen ha dovuto ottenere le informazioni in una forma pratica all'inizio di maggio, quando gli strateghi di Obama avevano pianificato di iniziare a pubblicare i loro annunci anti-Romney. Ha supervisionato lo sviluppo di una piattaforma software che lo staff di Obama ha chiamato Optimizer, che ha suddiviso la giornata in 96 segmenti da un quarto d'ora e ha valutato quali fasce orarie su 60 canali offrissero il maggior numero di obiettivi persuasibili per dollaro. (A settembre, aveva sbloccato una raccolta ancora più ricca di dati: un sistema via cavo a Toledo, Ohio, che tracciava le storie dei sintonizzatori degli spettatori al secondo.) La rivoluzione dell'acquisto di media in questa campagna, dice Walsh, è stata quella di trasformare ciò che era un mezzo di trasmissione in qualcosa che assomiglia molto di più a un mezzo di trasmissione ristretta.
Quando la campagna di Obama ha utilizzato la televisione come mezzo di comunicazione di massa, è stato perché l'Optimizer aveva concluso che sarebbe stato un modo più efficiente per raggiungere obiettivi persuasivi. A volte un annuncio pubblicitario via cavo nazionale era un affare migliore di un gran numero di acquisti locali nei 66 mercati dei media che raggiungevano gli stati campo di battaglia. Ma l'acquisto nazionale occasionale aveva anche altri vantaggi. Potrebbe aumentare la raccolta di fondi e motivare i volontari in stati che non erano essenziali per l'aritmetica del Collegio elettorale di Obama. E, dice Davidsen, aiuta a nascondere parte della strategia del tuo acquisto.
Anche senza quella tattica, gli acquisti di Obama hanno lasciato perplessi gli analisti di Romney a Boston. Avevano investito nella propria piattaforma di media intelligence, chiamata Centraforce. Utilizzava alcune delle stesse origini dati aggregate che venivano inserite nell'ottimizzatore e, a volte, sembrava che entrambe inviassero le campagne agli stessi blocchi di annunci improbabili, ad esempio nelle repliche su TV Land. Ma c'era molto di più in quella che Ludry chiamava la strategia mediatica altamente variabile di Obama. Molti degli annunci dei Democratici sono stati inseriti in mercati marginali, in emittenti marginali e in momenti strani in cui pochi candidati politici avevano mai visto un valore. Gli scienziati dei dati di Romney semplicemente non potrebbero decodificare quelle decisioni senza i modelli elettorali o gli esperimenti di persuasione che hanno aiutato Obama a individuare i singoli obiettivi. Non siamo mai stati in grado di capire il livello della pubblicità e cosa stavano cercando di fare, afferma McGoldrick. Non valeva la pena di eseguire il reverse engineering, perché cosa hai intenzione di fare?
La comunità
Sebbene le tabelle di opinione degli elettori emerse dalla Grotta assomigliassero molto a sondaggi, gli analisti che le producevano non erano inclini a chiamarle sondaggi. La campagna ne aveva un sacco, generata da un team di opinione pubblica di otto aziende esterne, e i nuovi arrivati alla sede di Chicago sono rimasti scioccati dall'ampiezza variegata della ricerca che arrivava quotidianamente sulle loro scrivanie. Abbiamo creduto nella combinazione del qual, che abbiamo fatto più di qualsiasi altra campagna di sempre, con il quant, che [anche] abbiamo fatto più di qualsiasi altra campagna, per assicurarci che tutta la comunicazione per ogni livello della campagna fosse informata da ciò che hanno trovato, dice David Simas, il direttore della ricerca di opinione.
Simas si considerava il controllore del traffico aereo per tale ricerca, che era guidata da una serie di diari degli elettori che la squadra di Obama aveva commissionato mentre preparava la campagna di rielezione. Avevamo bisogno di fare qualcosa di quasi separato dalla politica e arrivare al modo in cui vedono le loro vite, dice. Il sondaggista capo, Joel Benenson, ha chiesto agli intervistati di scrivere le loro esperienze. Le voci usavano spesso la parola delusione, che aiutava a spiegare gli atteggiamenti nei confronti dell'amministrazione Obama, ma parlava anche di una più ampia insoddisfazione per le condizioni economiche. Quello è diventato il fondamento per il nostro intero programma di ricerca, dice Simas.
Carol Davidsen ha abbinato gli elenchi di Obama 2012 di elettori persuasibili con le informazioni di fatturazione dei fornitori di servizi via cavo.
I consiglieri di Obama hanno usato quei diari per sviluppare messaggi che mettevano in contrasto Obama con Romney come combattente per la classe media. I sondaggi nazionali di Benenson hanno testato la lingua per vedere quale influenzava le risposte degli elettori negli esperimenti di sondaggio e nelle domande dirette. A un quartetto di sondaggi sono stati assegnati stati specifici e gli è stato chiesto di capire quali temi nazionali si adattassero meglio alle preoccupazioni locali. Alla fine, i media advisor di Obama hanno creato più di 500 annunci e li hanno testati davanti a un campione online di spettatori selezionati dal direttore del focus group David Binder.
Ma la campagna doveva giocare anche in difesa. Quando qualcosa di potenzialmente dannoso è apparso nelle notizie, come la dichiarazione della consulente democratica Hilary Rosen secondo cui Ann Romney non aveva mai lavorato un giorno in vita sua, Simas ha fatto il check-in con la Community, una bacheca online privata popolata da 100 elettori indecisi reclutati da Binder. Simas avrebbe monitorato le conversazioni della comunità per vedere quali eventi di notizie fossero penetrati nella coscienza degli elettori. A volte chiedeva a Binder di mostrare ai suoi membri materiale controverso, come un video clip di Obama's You not build that comment, e chiedere se avesse cambiato le loro opinioni sul candidato. Per me è stato un modo molto rapido per tirarmi indietro e determinare se qualcosa era un problema o meno, afferma Simas.
Quando Wagner ha iniziato a confezionare la ricerca del suo dipartimento in qualcosa che la leadership della campagna potrebbe leggere come un sondaggio, è diventato evidente uno schema. I numeri di Obama negli stati chiave del campo di battaglia erano bassi nelle tabelle analitiche, ma lo erano anche quelli di Romney. C'erano semplicemente più elettori indecisi in tali stati, a volte quasi il doppio di quelli riscontrati dai sondaggisti tradizionali. Una distinzione metodologica di base spiegava questa discrepanza: i modelli di microtargeting richiedevano di intervistare molti elettori improbabili per dare forma a un profilo di come appariva un non votante, mentre i sondaggisti che seguivano la corsa dei cavalli volevano vagliare in modo più rigoroso coloro che avrebbero potuto votare. La rivalità tra le due unità che cercano di misurare l'opinione pubblica è diventata intensa: i sondaggi analitici erano una minaccia per il primato dei sondaggisti e, potenzialmente, per il loro modello di business. Ho passato molto tempo all'interno della campagna a spiegare alle persone che i numeri che otteniamo dalle analisi e i numeri che otteniamo dai sondaggisti esterni non avevano bisogno di essere rigorosamente riconciliati, afferma Walsh. Erano diversi.
La portata della ricerca analitica ha consentito di rilevare movimenti troppo piccoli per essere percepiti dai sondaggi tradizionali. Quando Simas ha rivisto le tabelle analitiche di Wagner a metà ottobre, è stato allarmato nel vedere che quello che era stato un vantaggio di uno o due punti di Romney a Green Bay, nel Wisconsin, era diventato un vantaggio compreso tra sei e nove. Green Bay è stato l'unico mercato dei media nello stato a sperimentare un tale cambiamento e non c'era una spiegazione ovvia. Ma era difficile fare sconti. Mentre un sondaggio standard di 800 persone in tutto lo stato avrebbe potuto raggiungere 100 intervistati nell'area di Green Bay, Analytics effettuava 5.000 chiamate nel Wisconsin in ogni ciclo di cinque giorni e beneficiava di decine di migliaia di altri contatti sul campo per produrre punteggi di microtargeting. Analytics parlava con tante persone nel mercato dei media di Green Bay quante ne parlavano i sondaggisti tradizionali in tutto il Wisconsin ogni settimana. Potremmo avere il livello di fiducia per dire: 'Questo non è rumore', afferma Simas. Quindi gli acquirenti di media della campagna hanno mandato in onda un annuncio che attaccava Romney sull'esternalizzazione e imploravano Messina di inviare l'ex presidente Bill Clinton e lo stesso Obama alle manifestazioni lì. (Alla fine, Romney ha preso la contea dal 50,3 al 48,5%.)
Per la maggior parte, tuttavia, le tabelle analitiche hanno dimostrato quanto fosse stabile l'elettorato e quanto potessero essere prevedibili i singoli elettori. I sondaggi dei media e delle istituzioni accademiche potrebbero aver oscillato di ora in ora, ma basarsi su centinaia di dati per giudicare se qualcuno fosse un probabile elettore si è dimostrato più affidabile rispetto all'utilizzo di una batteria di sette domande come quella di Gallup per fare lo stesso. Quando vedi questo Pogo stick accadere con i dati pubblici, l'elettorato non è così volatile, afferma Mitch Stewart, direttore del gruppo della campagna democratica Organizing for America. I dati analitici offrivano una fonte di calma.
I consiglieri di Romney erano altrettanto ottimisti, ma stavano perdendo. Anche loro ritenevano possibile proiettare la composizione dell'elettorato, basandosi su un metodo simile a quello di Gallup: il sondaggista Neil Newhouse ha chiesto agli intervistati quanto fosse probabile che si votasse. Coloro che hanno risposto a questa domanda con un sette o meno su una scala di 10 punti sono stati ignorati come non inclini a votare. Ma questo ha ignorato i metodi sperimentali che hanno permesso di misurare il comportamento individuale e l'impatto che una campagna stessa potrebbe avere sulla motivazione di un cittadino. Di conseguenza, i repubblicani non hanno tenuto conto degli elettori che la campagna di Obama avrebbe potuto mobilitare anche se avessero guardato al giorno delle elezioni senza entusiasmo o intensità.
L'ultimo giorno della gara, Wagner e il suo staff di analisi hanno lasciato la Caverna e sono saliti con l'ascensore su un piano nel grattacielo di Chicago della campagna per unirsi ai membri di altri dipartimenti in un locale caldaia creato per aiutare a tenere traccia dei voti mentre arrivavano. Già, da oltre un mese gli analisti di Obama contano le schede degli stati che hanno permesso ai cittadini di votare in anticipo. Ogni giorno, la campagna sovrapponeva agli elenchi dei primi elettori rilasciati dalle autorità elettorali i relativi punteggi di modellazione per proiettare quanti voti potevano rivendicare come propri.
Entro il giorno delle elezioni, le tavole analitiche di Wagner si trasformarono in previsioni. Prima dell'apertura delle urne in Ohio, le autorità della contea di Hamilton, la terza più grande dello stato e sede di Cincinnati, hanno rilasciato i nomi di 103.508 elettori che avevano votato anticipatamente nel mese precedente. Wagner li ha ordinati in base alle proiezioni di microtargeting e ha scoperto che 58.379 avevano punteggi di supporto individuali superiori a 50,1, ovvero i modelli della campagna prevedevano che era più probabile che non avessero votato per Obama. Ciò ammontava al 56,4 percento dei voti della contea, o un vantaggio grezzo di 13.249 voti su Romney. I primi voti sono stati i primi ad essere contati dopo la chiusura dei sondaggi dell'Ohio, e il personale senior di Obama si è riunito intorno agli schermi nel locale caldaia per vedere il conteggio iniziale. I numeri si sono stabilizzati quasi esattamente dove Wagner aveva detto che sarebbero stati: Obama ha ottenuto il 56,6 percento dei voti nella contea di Hamilton. In Florida, era il più vicino al segno; Il margine di Obama era solo di due decimi di sconto. Dopo quei primi due numeri, lo sapevamo, dice Bird. Era morto.
Quando Obama è stato rieletto, e con un margine di gran lunga più ampio di quanto la maggior parte degli estranei avesse previsto, il suo staff era euforico ma non sorpreso. La mattina dopo, Mitch Stewart era seduto nel locale caldaia, da solo, a monitorare i voti in ritardo mentre entravano nei server di Obama dalle autorità elettorali in Florida, l'ultimo stato a nominare un vincitore. La presidenza non era più in gioco; l'unica cosa che era ancora in bilico era l'accuratezza delle previsioni del dipartimento di analisi.
L'eredità
Pochi giorni dopo le elezioni, mentre le autorità della Florida continuavano a contare i voti provvisori, ad alcuni membri dello staff fu ordinato, come quattro anni prima, di rimanere a Chicago. Le loro istruzioni erano di produrre un altro rapporto post mortem che riassumesse le lezioni dell'ultimo anno e mezzo. L'impresa si chiamava Legacy Project, titolo grandioso ispirato dall'idea che le innovazioni di Obama 2012 dovessero tradursi non solo nella campagna del prossimo candidato democratico alla presidenza ma anche nella governance. Obama era riuscito a convincere alcuni cittadini che un modesto adeguamento del loro comportamento avrebbe influito, per quanto marginale, sull'esito di un'elezione. Poteva farli sentire allo stesso modo riguardo al Congresso?
Simas, che aveva servito alla Casa Bianca prima di unirsi alla squadra, si meravigliò dell'intimità della campagna. Forse più di chiunque altro al quartier generale, apprezzava l'aspetto umano della politica. Questa era stata la sua prima elezione presidenziale, ma prima di diventare un agente politico, Simas era stato lui stesso un politico, servendo nel consiglio comunale e nel consiglio scolastico nella sua città natale di Taunton, nel Massachusetts. Ha corso per l'ufficio bussando alle porte e interagendo individualmente con gli elettori (o quelli che sperava sarebbero diventati elettori), cercando di tenere traccia dei loro stati d'animo e delle loro aspettative.
Per molti aspetti, l'analisi ha permesso alla campagna di Obama di riprendere quello stile di politica. Sebbene la vecchia guardia possa aver visto tali tecniche come una forza dirompente nelle campagne, hanno permesso a un candidato presidenziale di vedere l'elettorato nel modo in cui lo vedono i candidati locali: come un insieme di persone che formano un'unione più perfetta, ognuna delle quali avvicinabile al suo o le sue condizioni, i loro livelli mutevoli di sostegno e di entusiasmo aperti alla misurazione e, quindi, al rispetto. Ciò che ci ha dato è stata la possibilità di condurre una campagna presidenziale nazionale nello stesso modo in cui faresti una campagna di rione locale, afferma Simas. Conosci le persone del tuo quartiere. Le persone hanno relazioni tra loro e tu le sfrutti in modo da conoscere il modo in cui parlano dei problemi, di cosa stanno discutendo al bar.
Pochi eventi nella vita americana oltre a un'elezione presidenziale toccano 126 milioni di adulti, o anche una frazione significativa di tanti, in un solo giorno. Certamente nessuna corporazione, nessuna istituzione civica e pochissime agenzie governative lo fanno mai. Obama lo ha fatto riducendo ogni americano a una serie di numeri. Eppure quei numeri in qualche modo catturavano l'individualità di ciascun elettore e non erano classificazioni demografiche. I punteggi misuravano la capacità delle persone di cambiare la politica e di esserne cambiati.