Il segreto del design Apple

Apple, Inc. ha fatto dell'arte di non parlare dei suoi prodotti. Fan, giornalisti e pettegolezzi che lo adorano o amano odiarlo hanno dovuto a lungo praticare una sorta di Cremlinologia per raccogliere i più piccoli indizi su ciò che sta per uscire da Cupertino.

Nei dettagli: La plastica trasparente ricopre le parti del primo iPod, un esempio del processo di produzione a doppio colpo.

Un esempio calzante è questa storia, che doveva riguardare l'iPhone, su come un innovativo e meraviglioso pezzo di tecnologia è stato concepito, progettato e prodotto dal decantato team di design industriale di Apple. Lungo la strada, affronterebbe la domanda più ampia di come un'azienda può eccellere in modo così coerente nel realizzare prodotti che diventano icone, vincere premi di design e ispirare i clienti.

Questa storia faceva parte del nostro numero di maggio 2007

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Ma il omertà che prevale in Apple si è rivelato troppo forte. I rappresentanti dell'azienda si sono rifiutati di parlare con me e fonti solo marginalmente coinvolte nel processo di progettazione industriale hanno affermato che nemmeno loro potevano parlare. Quando ho chiesto a Paul Kunkel, autore del libro del 1997 AppleDesign , per consigli su come ottenere interviste, ha riso e ha detto: Vai a sederti fuori dagli uffici del gruppo di design con una pizza. Quello che segue è un'immagine più chiara del processo di progettazione di Apple come abbiamo potuto ottenere.

I designer tendono a parlare del codice genetico di prodotti e aziende. Pontiac e BMW, ad esempio, si riconoscono ma si distinguono anche l'una dall'altra per le loro griglie divise. In alcuni prodotti, tali caratteristiche distintive servono principalmente a favorire il riconoscimento del marchio. Ma in oggetti complessi come i computer, possono anche segnalare familiarità operativa: un cliente che sa usare il prodotto A potrà usare il prodotto B.

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• Video: Bruce Sterling, scrittore ed esperto di design, spiega perché così tanti progetti tecnologici sembrano ostili.

Per quanto si possa dire che Apple realizzi prodotti con un codice genetico distintivo, si può anche dire che abbiano ereditato la maggior parte dei loro tratti da un solo genitore: il fondatore Steve Jobs. Jobs ha lasciato l'azienda nel 1985 e non è tornato fino al 1997. Tuttavia, secondo molti che hanno lavorato in Apple, a volte nelle immediate vicinanze di Jobs, è stato in gran parte lui a stabilire l'enfasi dell'azienda sul design industriale. In effetti, alcuni direbbero che ha fatto del design una priorità più alta della tecnologia.

Mark Rolston porta il titolo di vicepresidente senior della creatività presso Frog Design, una società di design di prodotti e branding strategico che ha lavorato a stretto contatto con Apple dal 1982 al 1988. (Rolston non ha lavorato direttamente su alcun progetto con Apple.) I progetti dell'azienda hanno spaziato ampiamente: sistemi espositivi al dettaglio per Victoria's Secret; siti web per Microsoft, Dell e Yahoo; webcam per Logitech. Nelle foto pubblicitarie, Rolston sfoggia una maglietta e un mocio indie-rock di capelli biondi arruffati che rivelano i suoi anni ad Austin, in Texas.

Anche nei primi anni '80, dice Rolston, Jobs voleva elevare Apple utilizzando il design. Jobs, dice, non solo si occupava personalmente del design, ma vedeva che poteva essere un modo per differenziare i prodotti della sua azienda dai PC dell'epoca, che spesso sembravano poco evoluti dalle scatole per hobby. Ken Campbell, un codesigner dell'Apple Lisa, è stato citato in Kunkel's AppleDesign come dire che Jobs voleva che la Apple fosse ciò che Olivetti era negli anni '70: un leader indiscusso nel design industriale.

Per gran parte del 1982 e all'inizio del 1983, Jobs cercò un partner di design simpatico; alla fine ne trovò uno in Hartmut Esslinger di Frog Design. Insieme, le due società hanno sviluppato il linguaggio di design Snow White che doveva dare ai prodotti Apple un vocabolario visivo coerente, l'apparenza di essere imparentati.

Quel vocabolario presentava, tra le altre cose, linee larghe e profonde due millimetri, distanziate di 10 millimetri l'una dall'altra, per suggerire la precisione. (Alcune delle scanalature erano funzionali, fungendo da prese d'aria per il flusso d'aria.) Gli angoli del case erano arrotondati, ma in gradi diversi: se la curva sul retro di un computer aveva un raggio di tre millimetri, quella sul davanti aveva un raggio di due raggio millimetrico, riducendo le dimensioni percepite della macchina. Inoltre, gli angoli e le linee arrotondati richiamavano le caratteristiche distintive dell'interfaccia utente Mac dell'epoca: angoli dello schermo arrotondati e linee orizzontali nelle barre di sostegno delle finestre.

Requisiti di progettazione così precisi semplicemente non potevano essere soddisfatti dai processi di produzione utilizzati per realizzare la maggior parte degli oggetti di consumo, e certamente i computer, all'epoca. La maggior parte dei produttori imbroglia quando realizza custodie in plastica: usano stampi con lati inclinati chiamati bozze, che consentono alle parti di fuoriuscire più facilmente e rendono la produzione più semplice ed economica.

Jobs e Frog Design volevano uno stampaggio a tiraggio zero, che produce lati perfettamente perpendicolari ma costa di più. Nessun altro produttore di computer all'epoca utilizzava lo stampaggio a zero bozza, il che ha contribuito a conferire ai prodotti Apple un aspetto distintivo. Inoltre, il processo di produzione più preciso ha fatto sì che le custodie dei computer Apple potessero adattarsi meglio ai componenti interni, risparmiando plastica, materiale di imballaggio e costi di spedizione.

Gran parte dell'esperienza di Frog Design nella manipolazione della plastica deriva dalla sua esperienza nella progettazione di custodie per l'elettronica domestica, per clienti come Sony in Europa. Questo è stato il primo successo con la plastica nell'involucro anziché in legno, afferma Rolston, ricordando i giorni in cui i televisori erano incorporati negli armadietti o racchiusi in pannelli di finto legno. Questo è ciò che ha allontanato i prodotti elettronici dal ruolo di mobili. E i progetti di Apple nell'era Apple II della fine degli anni '70 spostarono i computer fuori dai laboratori e dagli scantinati e in tane, soggiorni e camere da letto: luoghi in cui le persone formano attaccamenti emotivi alle cose che li circondano.

La società lavora ancora a stretto contatto con i produttori, secondo Rolston. Apple ha uno straordinario interesse per la selezione dei materiali e il modo in cui le cose vengono prodotte, afferma. Chiedono continuamente cosa può fare un produttore per loro. L'esperienza di Frog Design con il produttore di PC Packard Bell, dice, è stata molto diversa, data l'enfasi dell'azienda sull'economia: abbiamo dovuto chiedere cosa faceva già la fabbrica e come potevamo adattarla. Abbiamo scoperto che il loro case si è unito all'ultimo momento, quindi abbiamo preso quella parte della nostra decisione di progettazione e ci siamo concentrati sui frontalini a scatto.

Ma Apple, dice Rolston, cambierà il processo di un'intera fabbrica. Inoltre, aggiunge, l'azienda tiene gli occhi aperti per nuove possibilità di produzione, non importa quanto oscure. Un esempio è il metodo a doppio colpo per combinare strati di materiali diversi o di colore diverso. Apple ha visto che un produttore aveva un processo speciale per questo su piccola scala, dice Rolston, e ha incorporato materiali a strati nei suoi progetti, ad esempio la plastica trasparente a strati su materiali colorati negli iPod e nei vecchi iMac. [Apple] li ha spinti a farlo su una scala molto più ampia. Apple ha aiutato i produttori a padroneggiare il processo e il prodotto.

Robert Brunner dice che il suo team ha spinto i produttori allo stesso modo durante il suo incarico di direttore del design industriale di Apple dal 1989 all'inizio del 1996 (mi è mancato il ritorno di Steve Jobs, dice, ma nota che prima di andarsene, ha assunto Jonathan Ive, che da allora è diventata, accanto a Jobs, la persona più identificata con il primato del design di Apple). Ad esempio, dice, se un alimentatore era troppo grande per il modulo che volevamo usare, dicevamo a un produttore: 'Troviamo un modo per utilizzare un nuovo alimentatore'.

Brunner, che quest'anno lascerà l'azienda di design di San Francisco Pentagram per aprire una nuova azienda di design e marketing chiamata Ammunition, non è un traditore del design. Il suo lavoro è incluso nelle collezioni permanenti di MOMA e SFMOMA. In apparenza, però, è l'antistilista. Se Hollywood realizzasse un film su Robert Brunner, l'unico uomo che potrebbe interpretarlo sarebbe Steve McQueen, ha scritto Nate Voss, introducendo un episodio di settembre 2006 del popolare podcast di Be a Design Group. Questo è un uomo il cui ultimo lavoro è una griglia che è costosa, bella e accuratamente dettagliata, ma ancora un dispositivo su cui gli uomini cucinano la carne.

Brunner stima che oggi Apple spenda dal 15 al 20 percento del suo tempo di progettazione industriale sul concetto, molto più della maggior parte delle altre aziende di computer, e il resto sull'implementazione. Dice che Apple si affida ai produttori, inviando membri del team di progettazione alle fabbriche per settimane alla volta per vedere cosa si può fare e per spingere i produttori a trovare nuove soluzioni. Se i designer vedono una vera innovazione, possono integrarla nei loro progetti e controllare la qualità dell'esecuzione nel punto di produzione.

Ecco perché è perfetto, dice Brunner, e il motivo per cui questo viene fatto è perché Steve Jobs sta dicendo: 'Fallo'.

Spingere le aziende a innovare è un circolo virtuoso, afferma Rolston.

Dichiarare l'importanza del design industriale potrebbe essere stata inizialmente una decisione puramente emotiva per Jobs, o potrebbe aver avuto un certo senso dell'importanza inconscia del design per i clienti. Ad ogni modo, gli intervistati per questo articolo affermano che l'enfasi sul design era presente all'inizio di Apple ed era lì a causa di Jobs.

Quell'enfasi persisteva in assenza di Jobs. Ma il processo di progettazione dell'azienda è stato diverso, spiega Don Norman, che è stato vicepresidente della tecnologia avanzata presso Apple dal 1993 al 1998. Norman, che ora insegna design del prodotto presso l'Institute for Design Engineering and Applications della Northwestern University e ricopre il ruolo di preside presso la Nielsen Norman Group, una società di consulenza che si concentra sul processo di sviluppo del prodotto incentrato sull'uomo, ha guidato i team Apple che hanno sviluppato nuove tecnologie e hanno contribuito a sviluppare il processo dell'azienda per la progettazione del prodotto.

All'inizio di un'idea di prodotto erano necessarie tre valutazioni: un documento sui requisiti di marketing, un documento sui requisiti di progettazione e un documento sull'esperienza utente, ricorda Norman. Rolston spiega: Il marketing è ciò che le persone vogliono; l'ingegneria è ciò che possiamo fare; l'esperienza dell'utente è 'Ecco come piace fare le cose alle persone'.

Questi tre [documenti] sarebbero stati esaminati da un comitato di dirigenti e, se approvati, il gruppo di progettazione avrebbe ricevuto un budget e sarebbe stato assegnato un capo squadra, afferma Norman. A quel punto, continua, il team lavorerebbe per espandere i tre documenti dei requisiti, inserendo piani su come sperare di soddisfare le esigenze di marketing, ingegneria e esperienza dell'utente: cifre per la data di rilascio, ciclo di annunci, dettagli sui prezzi e il simile. E i progressi del team sarebbero stati continuamente rivisti man mano che il progetto andava avanti.

Era un processo abbastanza tipico per il settore, afferma Brunner. Una divisione - portatili, desktop, eccetera - avrebbe deciso su un prodotto che voleva fare e alla fine avrebbe coinvolto il gruppo di progettazione. A volte il gruppo di progettazione avrebbe avuto un input anticipato sul prodotto; ma a volte sentivamo: 'Hai due settimane', dice. C'era già un set di configurazione, quindi sarebbe stato solo un compito di stile.

Norman descrive il metodo di progettazione di Apple di allora come un processo ben strutturato e afferma di esserne ancora orgoglioso. Ma è pronto a sottolineare i suoi difetti.

Era un processo consultivo, dice; sono stati sollecitati molti punti di vista e impressioni differenti. Ma questo può portare a una mancanza di coesione nel prodotto, quando ti ritrovi a chiedere a un altro manager: 'Cosa stai aggiungendo?'. le loro preoccupazioni.

E, aggiunge Norman, il processo di consultazione potrebbe avere un impatto sull'intera linea di prodotti. Guarda, dice, ai circa 70 modelli Performa che Apple ha sfornato tra il 1992 e il 1997, modelli che variavano solo nelle dimensioni del disco rigido, nel fatto che fossero dotati di modem o se fossero venduti direttamente o tramite un rivenditore.

L'uomo d'affari vuole creare qualcosa per tutti, il che porta a prodotti a metà strada, afferma Brunner. Si tratta di consenso, ed è per questo che raramente si vede la scintilla del genio.

Fondamentale per il successo di Apple nel design è il modo in cui Jobs ha concentrato e disciplinato i team di prodotto, afferma Norman. [Jobs] aveva un'immagine unica e coerente del prodotto finale e non avrebbe consentito alcuna deviazione, non importa quanto promettente sembrava essere una nuova funzionalità proposta, non importa quanto il team si fosse lamentato. Altre società sono più democratiche, ascoltano le opinioni di tutti e il risultato è gonfio e manca di coesione.

La differenza tra BJ e AJ, Before and After Jobs, non è il processo, continua. È la persona. Mai prima d'ora Apple aveva tanta attenzione e dedizione. Apple oscillava, muovendosi da una parte e dall'altra. Non piu.

Un risultato diretto di questa maggiore attenzione è la capacità unica di Apple di creare prodotti semplici. Sebbene l'idea di un semplice dispositivo high-tech sembri controintuitiva (perché non offrire più funzionalità se puoi?), Ha funzionato per Apple.

La parte più difficile del design, in particolare dell'elettronica di consumo, afferma Norman, è escludere le funzionalità. La semplicità, dice, è di per sé un elemento di differenziazione del prodotto e perseguirla può portare all'innovazione.

Rolston è d'accordo. La cosa più importante di Apple che è interessante per me, dice, è che sono altrettanto intelligenti su quello che fanno non farlo fare. I grandi prodotti possono essere resi più belli omettendo delle cose.

Brunner afferma che parte di ciò che rende possibile il design minimalista in Apple è il modo in cui Jobs ha strutturato il gruppo di progettazione e il modo in cui lo ha privilegiato. Il leader del design deve percorrere una linea sottile, dice. Deve essere integrato con l'azienda ma proteggere i membri del suo team dall'influenza di marketing, ingegneri, produttori. Hanno tutti punti di vista sul design. In riconoscimento di queste pressioni, Apple ha sempre mantenuto il suo team di progettazione piccolo, tra le 12 e le 20 persone, stima Brunner.

Sono una piccola squadra che adotta un approccio molto, molto pratico, aggiunge Rolston. Facciamo molti prodotti simili per altre aziende, ad esempio Sony. Ma il processo di approvazione e la collaborazione in generale, per qualsiasi cosa, dalla forma all'ingegneria, coinvolgono tonnellate di persone, impiegando fino al 50 percento del tempo, annacquandolo. Ciò che rende Apple Apple e non Sony, afferma Rolston, è la chiarezza della voce e della visione.

E il segreto di quella chiarezza potrebbe essere, come la lettera trafugata di Edgar Allen Poe, nascosto in bella vista. Le fonti diranno, in via ufficiosa, che gli esperti di design di Apple evitano le interviste per sostenere l'idea che il loro successo sia il risultato di avere una grande squadra sul posto. Ma alla fine potrebbe ridursi a chi ha assunto e ha dato potere a quella squadra: Steve Jobs non solo come un facilitatore ma un partecipante attivo.

Jobs è un dittatore, ma con buon gusto, dice Norman. È bravo e guidato verso l'esperienza perfetta. Non vuole un buon design; vuole un grande design. Allo stesso modo Brunner loda l'attenzione motivata e singolare di Jobs. E Rolston dice, in quella che è forse la migliore spiegazione dell'ascesa del design di Apple, è una felice coincidenza in Apple che il designer in capo sia il CEO. Ha un senso fantastico di ciò che la gente vuole. E dopotutto, questo è design.

Perché progettare?
I design di Apple sono diventati leggenda e oggetto di fascino e invidia. Ma vale la pena concentrarsi sul design? Perché spendere tempo e denaro per rendere bello un computer? Perché ci interessa come appare?

Le cose attraenti funzionano meglio, dice Don Norman, che è stato vicepresidente della tecnologia avanzata in Apple dal 1993 al 1998. Quando lavi e incera un'auto, si guida meglio, vero? O almeno sembra che lo faccia.

Norman cita la ricerca nella scienza cognitiva che suggerisce che le emozioni delle persone influenzano il modo in cui le loro menti elaborano le informazioni. Nel suo libro del 2004 Emotional Design, scrive, le emozioni positive sono fondamentali per l'apprendimento, la curiosità e il pensiero creativo. … La psicologa Alice Isen ei suoi colleghi hanno dimostrato che essere felici amplia i processi di pensiero e facilita il pensiero creativo.

In molteplici studi, Isen, professore di psicologia e professore di marketing presso la S.C. Johnson alla Cornell University, ha fatto sentire felici i soggetti attraverso una serie di mezzi, inclusi regali di caramelle e parole o immagini con associazioni piacevoli. Ai soggetti è stato poi chiesto di svolgere compiti che misurano la creatività; nel corso di 20 anni, Isen e i suoi colleghi hanno scoperto regolarmente che i soggetti mostravano molta più creatività quando erano di buon umore.

E al contrario, dice Norman, quando sei di cattivo umore, quando sei teso, tendi ad essere meno creativo e meno paziente con gli strumenti che stai utilizzando. Qualcuno di umore positivo, dice Norman, di fronte a qualcosa che non funziona, potrebbe dire: 'Oh, ci riuscirò'. Ma qualcuno di umore negativo si sentirà frustrato e avrà un momento 'Dannazione'. È qui che entra in gioco il design. Gli studi collegano il design attraente a un atteggiamento positivo, dice.

Dan Turner è uno scrittore freelance con sede a San Francisco. Il suo lavoro è apparso in ID ., Salone , il New York Times , e altrove.

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