Grattare una nicchia

Un importante istituto finanziario degli Stati Uniti, chiamato HugeBank, era giustamente orgoglioso degli innovativi servizi online che offriva ai suoi milioni di clienti. Finalmente è riuscito ad analizzare la sua base di clienti virtuale. I risultati hanno sbalordito la direzione. Circa il 90% dei clienti online della banca si collegava appena una volta al mese. Al contrario, un 10% ossessivo-compulsivo si è connesso almeno una volta al giorno. HugeBank era allo stesso tempo imbarazzata e infastidita dal fatto che la sua dipendenza patologica dalle medie l'avesse portata a creare un cliente tipo, nascondendo l'entità di questa disparità.

Ma ecco il kicker dalla punta d'acciaio: quel 90 percento in ritardo rappresentava appena il 30 percento dei depositi della banca; il 10% cablato a caldo rappresentava quasi il 70% del denaro. In altre parole, i clienti più preziosi di HugeBank sono stati di gran lunga quelli che hanno abbracciato il servizio online.

Questa storia faceva parte del nostro numero di novembre 2002

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Quelle scarne statistiche hanno cancellato quella che una volta era stata un'agenda di innovazione ampia e aggressiva piena di strategie basate su Internet. La banca ha scoperto che l'innovazione di Internet aveva significati e potenziali di profitto completamente diversi per ciascuno di questi segmenti di clientela. La convinzione della banca che un unico gruppo di sviluppo di nuovi prodotti potesse creare innovazioni convenienti per tutti i clienti dell'azienda ha provocato un enorme dibattito interno che continua ancora oggi.

Con le scuse a Clayton Christensen della Harvard Business School, questa rivelazione rappresenta il vero dilemma dell'innovatore: l'innovazione per chi? Non è ovvio quale di questi segmenti di clientela meriti quale tipo di innovazione. La banca dovrebbe concentrare le sue iniziative tecnologiche su un servizio migliore per il suo nebbroso 90% o per il suo decimo più opulento? Si potrebbe affermare che la banca farebbe meglio a investire il minimo indispensabile per sostenere il 90%. Poi di nuovo, la banca dovrebbe stare attenta a quanto dovrebbe essere innovativa con i clienti più attivi. Potrebbero volere meno innovazione online, non di più. In effetti, potrebbero non volere l'innovazione di per sé: potrebbero semplicemente volere un servizio migliore.

Ma all'interno di quel primo 10% di clienti attivi si nascondono domande ancora più provocatorie: potrebbe esserci un sottoinsieme del 10% che rappresenta una quantità altrettanto sproporzionata di utilizzo online e attività bancarie? E questo 1% d'élite potrebbe diventare ancora più prezioso se gli venissero offerte offerte online ancora più recenti?

L'innovazione economicamente vincente richiede una segmentazione economicamente vincente. I segmenti che generano crescita richiedono spesso innovazioni fondamentalmente diverse da quelle offerte ai segmenti che generano profitti. Le aziende farmaceutiche gestiscono l'innovazione in un modo per i medici che scrivono le prescrizioni e in un altro per gli HMO che gestiscono le finanze.

Mentre non c'è dubbio che il futuro della segmentazione e il futuro dell'innovazione siano sempre più intrecciati, l'innovazione strategica genera un portafoglio di domande sul desiderio degli innovatori di servire i segmenti che contano e ignorare quelli che non lo fanno. La maggior parte degli innovatori potrebbe permettersi di investire molto meno sforzo creativo per migliorare le proprie innovazioni a favore di investire più ingegno nella ricerca di segmenti di clienti che contano. Questo è ciò che sta facendo HugeBank. La piacevole sorpresa? Migliorare la segmentazione migliora l'innovazione. I bisogni di quel 90% diventano più chiari; spiccano le tendenze per quel 10% vitale.

Quindi un aspetto più intrigante di un mezzo digitale come Internet è che capovolge le pratiche tradizionali del marketing. Normalmente, le aziende innovative impiegano molto tempo e sforzi di gestione per identificare i clienti chiave e definire i segmenti di mercato strategici. Ma come dimostra l'aneddoto di HugeBank, l'aumento delle innovazioni di prodotti e servizi basati su Internet offre ai clienti l'opportunità di segmentarsi inconsciamente.

Questo cambiamento dovrebbe significare una rivoluzione del marketing per gli innovatori esperti. Invece di guidare i propri clienti in segmenti di mercato predefiniti, gli innovatori possono sfruttare in modo creativo le interazioni digitali per consentire un'auto-segmentazione conveniente dei clienti. In altre parole, invece di spendere soldi per sistemare i clienti, spendi soldi per lasciare che i clienti lo facciano da soli. Il più delle volte, l'economia e le intuizioni che derivano dall'auto-segmentazione si dimostrano più favorevoli degli approcci tradizionali. HugeBank ha scoperto che è più economico modellare servizi basati sul modo in cui i clienti effettuano effettivamente operazioni bancarie online piuttosto che progettare nuovi prodotti e campagne di marketing che tentano di modificare i comportamenti dei clienti.

Il fatto è che l'economia di rete consente agli innovatori di esternalizzare la funzione vitale di segmentazione del mercato. Ciò rende le iniziative di innovazione mirate ancora più convenienti. La sfida aziendale è scegliere i segmenti giusti. Gli innovatori dovrebbero seguire i soldi? Possono permettersi di sottoinnovare o sottoinvestire in quelli che potrebbero essere i segmenti di domani?

Certamente, alcuni esperti di affari credono che il destino ultimo della segmentazione sia la personalizzazione e che la tecnologia trasformerà la produzione di massa in personalizzazione di massa. Forse lo farà. Ma in ultima analisi, i clienti hanno tanti tratti e preferenze in comune quante differenze. La differenziazione del mercato emerge dalle differenze, ma le economie di scala emergono dai punti in comune. L'economia della segmentazione guiderà l'economia dell'innovazione di domani.

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