Fare miracoli

Zeynep Ton Bryce Vickmark

Come studente di dottorato che analizzava la gestione della catena di approvvigionamento, Zeynep Ton si è imbattuto in un fenomeno curioso. In aziende come Borders, i prodotti spesso arrivavano nei negozi ma si perdevano all'interno. Erano nella posizione sbagliata, o i dipendenti non riuscivano a trovarli, o i dati erano imprecisi, dice Ton, ora professore di pratica presso Sloan. Tutta quella confusione ha danneggiato le vendite e la produttività. La domanda ovvia era: perché le operazioni all'interno dei negozi erano così mediocri?

Dopo aver indagato, Ton ha trovato una correlazione diretta tra i negozi con problemi di inventario e quelli con un turnover elevato e personale inadeguato. Quando ha iniziato a intervistare i lavoratori, ha subito scoperto il motivo: il loro lavoro era miserabile. Stavano guadagnando vicino al salario minimo, avevano orari instabili e tutte le decisioni venivano prese al vertice senza alcun input da parte dei dipendenti, dice. Erano solo robot umani. Non puoi vivere una vita così!

Da queste osservazioni quasi due decenni fa, Ton ha iniziato a sviluppare la Good Jobs Strategy, un metodo per migliorare i posti di lavoro degli addetti ai servizi in prima linea, coloro che trattano direttamente con i clienti, e allo stesso tempo aumentare le prestazioni dell'azienda. La maggior parte delle aziende, sostiene, sono intrappolate in un circolo vizioso: trattano male i dipendenti, il che a sua volta causa problemi operativi che riducono le prestazioni. Se pensi che la manodopera sia solo un costo da ridurre al minimo, pagherai il meno possibile e gestirai negozi con il minor numero di persone possibile, dice.

Ciò porta a un elevato turnover e a una cultura in cui i quadri intermedi spengono gli incendi piuttosto che concentrarsi su miglioramenti a lungo termine. Tutti sembrano perdere, dice. Per invertire queste tendenze, spiega, non basta investire nei lavoratori. Richiede inoltre scelte specifiche per semplificare le operazioni e responsabilizzare i dipendenti in modo da creare un circolo virtuoso e aiutare l'azienda a crescere. Ton ha cofondato l'organizzazione no profit Good Jobs Institute nel 2017 per aiutare le aziende a fare proprio questo, implementando l'approccio che ha delineato nel suo libro del 2014 La strategia per i buoni lavori .

Cresciuta in Turchia, Ton ha visto l'America come una terra di opportunità, un punto di vista rafforzato quando ha ottenuto una borsa di studio per la pallavolo per frequentare la Pennsylvania State University. Guardando agli Stati Uniti, abbiamo pensato che finché lavorerai sodo, farai bene, dice. Ma quando ha frequentato la Harvard Business School dopo il college, la sua ricerca sul settore della vendita al dettaglio ha cambiato idea. Ha approfondito l'argomento per il suo dottorato di ricerca e poi come docente, prima presso HBS e, dal 2011, come professore di pratica presso Sloan.

I lavori che attraggono dipendenti laboriosi e li costringono a rimanere soddisfano i bisogni primari delle persone, le motivano e offrono opportunità di coinvolgimento. La mancata risposta alle esigenze dei lavoratori spesso porta a stress e turnover dei dipendenti in contesti a basso salario. Istituto dei buoni lavori

Dopo aver scoperto quanto fossero pessimi i lavori al dettaglio, Ton iniziò a cercare aziende in controtendenza. Ne ha trovato uno per la prima volta a Mercadona, una catena di supermercati spagnola che ora ha più di 1.600 negozi e 24 miliardi di dollari di vendite. L'azienda era nota per i prezzi bassi e i buoni profitti, ma aveva anche salari elevati nel settore e un fatturato inferiore al 4%. Ha trovato rivenditori simili negli Stati Uniti, tra cui la catena di minimarket QuikTrip con sede in Oklahoma e i giganti della drogheria Costco e Trader Joe's.

Tutte queste imprese hanno fatto scelte consapevoli per migliorare la vita dei lavoratori. Il primo era mettere a fuoco e semplificare. Invece di trasportare 40.000 prodotti come fanno alcuni negozi, Mercadona ne ha solo 8.000, rendendo più facile per i dipendenti gestirli e fornire consigli consapevoli ai clienti. Allo stesso modo, Costco non cerca di offrire la più ampia gamma di prodotti, gli orari più convenienti o l'ambiente di negozio più carino. Dice Ton, Fanno quello che sanno fare meglio: offrono prodotti di alta qualità ai prezzi più bassi.

In secondo luogo, le aziende standardizzano le regole per stabilire chiare aspettative per i dipendenti, ad esempio, in Costco tutto il grasso sulla carne viene tagliato a uno spessore di un quarto di pollice, consentendo allo stesso tempo loro di prendere le proprie decisioni quando si tratta di clienti. Sono trattati come esseri umani che non hanno solo le mani, ma hanno anche un cervello e un cuore, dice Ton. In terzo luogo, i lavoratori sono formati in modo incrociato in modo che possano spostarsi tra le attività secondo necessità. Infine, il personale è sufficiente per garantire che i dipendenti non spengano costantemente incendi: se vai da Trader Joe's, vedrai che ci sono così tante persone in giro. Ciò dà loro la possibilità di prendersi cura dei clienti e svolgere bene il proprio lavoro.

L'adozione di questi principi spesso richiede un cambiamento di cultura, spostando l'enfasi da guadagni quantificabili a breve termine a benefici più difficili da quantificare che potrebbero richiedere tempo per dare i loro frutti. Ad esempio, alcune aziende offrono molte promozioni in negozio e riduzioni di prezzo nel tentativo di aumentare le vendite. Tuttavia, spesso non si rendono conto del caos che provoca ai dipendenti, che sono costretti a cambiare costantemente i programmi o a configurare e smontare i display all'ultimo minuto. Stanno solo pensando: 'Come faccio a massimizzare le vendite?' Ma non si preoccupano dei costi associati, dice Ton.

Una società che ha adottato la strategia di Ton è Mud Bay, una catena di oltre 50 negozi di articoli per animali domestici nel Pacifico nord-occidentale. Nel 2014, l'azienda pagava pari o inferiore alle tariffe del settore e pochi dipendenti lavoravano più di 30 ore a settimana; di conseguenza, il turnover del personale è stato di quasi il 50% all'anno. Quell'anno, la società ha introdotto la partecipazione agli utili e ha iniziato ad aumentare i salari con incrementi di 50 centesimi ogni sei mesi, aumentando la paga oraria media per la maggior parte del personale da $ 11,50 a $ 15,00. Allo stesso tempo, ha ridotto il numero di prodotti del 15%, ha incluso il personale nelle decisioni di acquisto e ha ridotto le ore di negozio.

I principi che compongono la Good Jobs Strategy

• Le aziende possono aumentare la retribuzione e le prestazioni facendo queste quattro cose.

  
  
  

• 1. Concentrati e semplifica

  La razionalizzazione di prodotti e servizi consente ai dipendenti di aumentare la propria produttività, ridurre gli errori e acquisire maggiore conoscenza di ciò che l'azienda offre. Ciò migliora il servizio clienti, aumenta le vendite e aiuta a identificare le opportunità di risparmio sui costi.

• 2. Standardizzare e potenziare

  La standardizzazione dei processi di routine e la definizione di aspettative chiare per le prestazioni migliora la produttività dei dipendenti. Consentire ai dipendenti di prendere decisioni consente loro di rispondere alle esigenze dei clienti, aumentando la soddisfazione dei clienti e le vendite, e offre loro anche l'opportunità di apportare miglioramenti e ridurre i costi.

• 3. Treno trasversale

  La formazione incrociata aumenta la soddisfazione sul lavoro, aiuta a soddisfare le esigenze dei clienti più rapidamente e consente di offrire orari di lavoro più prevedibili.

• 4. Operare con allentamento

  Livelli generosi di personale riducono lo stress e danno ai lavoratori il tempo di svolgere bene il proprio lavoro.

Mentre i margini di profitto netto sono leggermente diminuiti nei tre anni successivi, dal 2,2% al 2,0%, le vendite totali sono cresciute del 70%, consentendo all'azienda di aprire più negozi. Nel frattempo, la soddisfazione dei clienti è aumentata, con recensioni online in media di 4,8 o 4,9 su una scala di 5 e il fatturato è sceso al 31% poiché un numero maggiore di dipendenti ha lavorato a tempo pieno e ha sentito una maggiore titolarità dell'azienda. Parliamo molto di quanto sia bello apportare questo tipo di cambiamenti, ha detto la co-CEO Marisa Wulff alla classe Management of Services di Ton questo autunno, perché ha molto senso: l'intero circolo virtuoso e concentrarsi sui dipendenti e iniziare con le persone .

Dopo aver letto il libro di Ton e averla incontrata nel 2017, John Furner, CEO di Sam's Club, ha ideato un piano in sette parti per potenziare i circa 100.000 dipendenti della catena di magazzini Walmart per soli membri da 57 miliardi di dollari. L'azienda ha ridotto la varietà di prodotti nei suoi quasi 600 club di oltre il 25%, ha adottato una tecnologia per il miglioramento della produttività, ha migliorato gli orari di lavoro e ha aumentato la retribuzione per i team leader e le posizioni speciali da circa $ 15 a $ 22 l'ora. Il fatturato è diminuito e le vendite nello stesso negozio sono aumentate del 3,0% nell'esercizio 2018 e del 5,5% nell'esercizio 2019. (Da allora Furner è diventato CEO di Walmart US.)

Nei due anni da quando Ton ha cofondato il Good Jobs Institute con Roger Martin, ex decano della Rotman School of Management di Toronto, l'istituto ha aiutato 10 aziende di varie dimensioni ad adottare le sue strategie. E negli ultimi cinque anni, Ton ha condiviso la sua ricerca in workshop con dirigenti di C-suite in oltre una dozzina di grandi aziende che danno lavoro a più di 2,5 milioni di americani. La maggior parte dei dirigenti è rimasta sorpresa nell'apprendere quanto siano miserabili e caotici molti dei lavori dei loro dipendenti. Non ho ancora visto un dirigente che non si sia commosso, dice Ton. Nessuno vuole offrire cattivi lavori.

I dirigenti spesso rispondono positivamente anche al business case, afferma Ton; infatti, le persone con cui ha lavorato hanno già migliorato gli orari e aumentato i salari per quasi 1,5 milioni di lavoratori nelle loro aziende. Tuttavia, può essere difficile che questi cambiamenti operativi prendano piede quando i CEO stanno valutando strategie di miglioramento più sexy come acquisizioni e nuove tecnologie come l'intelligenza artificiale, anche se non si escludono a vicenda. Dicono: 'Sembra un lavoro davvero duro e, tra l'altro, gli investitori non mi chiedono informazioni sul turnover dei dipendenti', dice. Ton vede anche un pregiudizio in corso da parte di alcuni dirigenti nei confronti degli operatori del servizio clienti, citando un CEO di Fortune 50 che le ha detto: Forniamo salari sufficientemente alti per le persone con quelle competenze.

Ma poiché l'economia americana diventa sempre più polarizzata, dice Ton, è essenziale ripensare al valore dei dipendenti della vendita al dettaglio e dei servizi e vederli non come un costo, ma come una risorsa per alimentare la nostra economia. Vogliamo dimostrare che questi lavori possono avere significato e dignità, dice. Offrire buoni lavori è una scelta che chiunque può fare.

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