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Elogio dell'efficiente truffatura dei prezzi
L'innovazione più importante di Uber è il modo in cui valuta i suoi servizi. Ma quell'innovazione non è stata accolta senza riserve dai clienti. Hanno torto. 19 agosto 2014
Nei quattro anni trascorsi dal lancio del servizio automobilistico Uber, è stato assalito dalle critiche di una miriade di gruppi, compresi i funzionari della città infastiditi dal suo atteggiamento a volte sprezzante nei confronti della regolamentazione e le compagnie di taxi infastidite dalla crescente concorrenza. Alcune delle critiche più aspre, tuttavia, sono arrivate da un luogo improbabile: i clienti di Uber. Grazie alla sua dipendenza da quelli che chiama aumento dei prezzi, il che significa che durante i periodi di forte domanda, Uber aumenta i prezzi, spesso bruscamente, l'azienda è stata accusata di approfittare e sfruttare i propri clienti. Quando Uber ha alzato i prezzi durante una tempesta di neve a New York lo scorso dicembre, ad esempio, c'è stata un'esplosione di lamentele, l'umore generale è stato riassunto da un tweet che chiamava Uber stronzi che svalutano i prezzi.
Cose recensite
Il modello di prezzo dinamico di Uber
Ciò che colpisce del contraccolpo di Uber è che l'azienda non è certo la prima a utilizzare i prezzi dinamici. Ci sono sempre state forme grossolane di differenziazione dei prezzi o, come è noto in economia, la discriminazione dei prezzi. Se vai a una matinée al cinema, paghi meno che se vai di notte, e se sei disposto ad aspettare per comprare un vestito nuovo (e corri il rischio che si esaurisca), spesso puoi comprarlo in un momento prezzo ridotto. Ma la tariffazione dinamica in un senso più rigoroso è stata sperimentata negli anni '80 da Robert Crandall, CEO di American Airlines, come un modo per combattere la concorrenza delle compagnie aeree low cost come People Express. American ha iniziato tagliando i prezzi dei biglietti acquistati con largo anticipo, mantenendo i prezzi dei biglietti acquistati più vicini al decollo (quando l'inventario dei biglietti era inferiore e la domanda era meno sensibile al prezzo) il più alto possibile. Nei decenni successivi, questo tipo di gestione del rendimento è diventato parte integrante dei modelli di business di compagnie aeree, hotel e società di autonoleggio e una maggiore potenza di calcolo e un'analisi dei dati più sofisticata ha trasformato la determinazione dei prezzi in questi settori in un processo incredibilmente complesso. (I prezzi dinamici hanno anche consentito a siti come Priceline e Hotwire di prosperare, poiché quando gli hotel sono bloccati con camere extra, sono spesso disposti ad abbassare i prezzi piuttosto che lasciare una stanza vuota.) Più recentemente, poiché la tecnologia ha reso più facile segmentare il mercato e modificare i prezzi al volo, i prezzi dinamici sono diventati comuni anche in altri settori. Molte squadre sportive professionistiche ora lo usano per fissare i prezzi dei biglietti - le partite contro squadre di alto profilo costano più delle partite contro gli abitanti delle cantine - mentre i prezzi dei biglietti per i concerti aumentano e diminuiscono con la domanda.
Questa storia faceva parte del nostro numero di settembre 2014
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Se i prezzi dinamici non sono affatto insoliti, perché Uber ha preso così tante critiche? In parte è una questione di storia: all'inizio, i prezzi di Uber non erano particolarmente trasparenti, quindi i clienti occasionalmente si sono trovati bloccati con tariffe molto più alte di quanto si aspettassero. Anche il fatto che alcuni degli esempi più importanti di aumento dei prezzi siano stati il risultato di grandi tempeste è importante, poiché attinge all'avversione viscerale delle persone per la truffe sui prezzi. Uno studio del 1986 condotto da Daniel Kahneman, Jack Knetsch e Richard Thaler ha rilevato che la maggior parte delle persone pensava che aumentare i prezzi in risposta a una carenza fosse ingiusto anche quando sono prontamente disponibili sostituti stretti, una situazione che descrive quasi perfettamente Uber. Inoltre, gli aumenti di prezzo durante i picchi sono spesso di entità maggiore di quella a cui i clienti sono abituati; durante quella tempesta di neve di New York, Uber ha caricato fino a otto volte più del solito. Thaler ha suggerito che le persone trovano psicologicamente intollerabili aumenti di prezzo superiori a tre volte il normale.
La realtà è che i momenti in cui le persone hanno più voglia di un passaggio sono anche quelli in cui è più fastidioso e, spesso, più rischioso guidare: ora di punta, Capodanno, 2 di notte di sabato, tempeste di neve.
È anche importante che i prezzi di Uber aumentino solo al di sopra della tariffa base e non scendano mai al di sotto di essa, poiché i clienti sembrano accettare più facilmente i prezzi dinamici quando sono caratterizzati come uno sconto. Al cinema, ad esempio, i biglietti per la prima serata non vengono presentati con pochi dollari in più rispetto al prezzo normale, piuttosto, i matinée vengono presentati con qualche dollaro in meno. Quando American ha introdotto la tariffazione dinamica, ha inquadrato il requisito di acquisto anticipato di 21 giorni come un'opportunità per acquistare tariffe super-risparmio. E gli happy hour nei bar sono, allo stesso modo, inquadrati come un ribasso rispetto al prezzo normale. Questi dispositivi di inquadratura non cambiano l'economia sottostante o la struttura dei prezzi, ma possono avere un grande impatto sulla reazione dei clienti. Nel 1999, ad esempio, Douglas Ivester, allora CEO di Coca-Cola, suggerì che i distributori automatici intelligenti avrebbero consentito alle Coca-Cola di essere più costose nelle giornate calde, quando presumibilmente la domanda era maggiore. C'è stato un contraccolpo immediato e intenso e la società ha rapidamente fatto marcia indietro, dicendo che i commenti di Ivester erano puramente ipotetici. Se Ivester avesse invece suggerito che Coca-Cola potesse utilizzare il prezzo dinamico per addebitare meno nei giorni freddi (anche se avesse aumentato il prezzo base di una lattina), la risposta sarebbe stata probabilmente molto diversa. Il concorrente di Uber, Lyft, sembra aver riconosciuto il potere dell'inquadratura: ha recentemente introdotto quelli che chiama prezzi dell'happy hour, offrendo sconti durante le ore di lavoro lente.
Infine, Uber deve affrontare una sfida anche semplicemente a causa del settore in cui opera: un'attività in cui le tariffe sono state storicamente regolamentate (per i taxi) e fisse (se prendi un servizio automobilistico per l'aeroporto di New York, ad esempio, in genere paghi lo stesso prezzo sia che tu parta alle 6:00 o alle 17:00). Lo schema dei prezzi di Uber è più complicato e più difficile da comprendere intuitivamente, quindi anche se Uber è trasparente sui prezzi in aumento, alcune persone inevitabilmente lo trovano irritante. Uber sta anche combattendo il senso che i trasporti siano, in un certo senso, un'utilità pubblica e che sia offensivo addebitare alle persone molto più di quanto siano abituate a pagare. Questa è una lamentela misteriosa, poiché ci sono molte alternative all'utilizzo di Uber. Ma è sorprendentemente comune.
È facile capire, quindi, perché Uber è diventato un punto critico per le critiche. Ma c'è una profonda ironia qui: l'azienda offre probabilmente l'esempio più economicamente sensato e utile di prezzi dinamici nell'economia di oggi.
Nella maggior parte dei casi, dopo tutto, la tariffazione dinamica è un modo per le aziende di massimizzare i profitti sfruttando la domanda, addebitando prezzi più alti a persone che possono e pagheranno di più. Come ha detto il professore del MIT Yossi Sheffi, è la scienza di spremere ogni dollaro possibile dai clienti.
Questo perché la maggior parte dei settori che utilizzano i prezzi dinamici hanno un inventario limitato (un volo di una compagnia aerea ha un determinato numero di posti, un hotel un determinato numero di camere) e stanno cercando di guadagnare più soldi possibile dalla vendita di tale inventario. Il caso di Uber è diverso. Sebbene l'azienda voglia anche guadagnare più soldi possibile, utilizza i prezzi in aumento non solo per sfruttare la domanda ma per aumentare l'offerta.
L'app Uber dice agli utenti di quanto è aumentata la tariffa durante i periodi di forte domanda.
Quando ci sono più aspiranti passeggeri Uber rispetto alle auto Uber disponibili, l'algoritmo dell'azienda stabilisce un prezzo che bilancia domanda e offerta. L'algoritmo di Uber (che ha perfezionato dal 2011) è la risorsa più grande e l'innovazione più significativa dell'azienda, consentendole di trovare il prezzo che attirerà i conducenti - che, in quanto appaltatori indipendenti, non può ordinare su strada - senza alienare i clienti . La strategia funziona. In un blog recente inviare , il venture capitalist Bill Gurley, membro del consiglio di Uber, ha affermato che quando Uber ha testato per la prima volta i prezzi dinamici a Boston nel 2012, è stata in grado di aumentare l'offerta su strada di conducenti dal 70 all'80%.
Molti di noi hanno l'intuizione che i tassisti vorrebbero essere sulla strada quando ci sono soldi da fare. Ma non è così: numerosi studi hanno dimostrato che c'è una notevole varietà nel modo in cui decidono quando guidare. Inoltre, la realtà è che i momenti in cui le persone desiderano maggiormente un passaggio sono anche i momenti in cui è più fastidioso e, spesso, più rischioso da guidare. Ora di punta, Capodanno, 2 del mattino di sabato sera, bufere di neve: in genere sono proprio questi i momenti in cui un guidatore non vuole mettersi in viaggio. Ma se guidare in quei momenti paga notevolmente meglio, allora è più probabile che siano disposti.
Ciò significa che, nel caso di Uber, l'aumento dei prezzi non solo rende le corse più costose (come nel caso dei biglietti aerei o delle camere d'albergo nei periodi di forte domanda). Espande anche il numero di persone che sono effettivamente in grado di ottenere un passaggio. I clienti pagano di più, ma ottengono anche un passaggio che altrimenti non avrebbero ottenuto. Questo è esattamente il modo in cui dovrebbe funzionare un mercato: una domanda maggiore induce una maggiore offerta.
Ovviamente, Uber ha avanzato questo argomento per un po' di tempo ormai e non ha impedito alle persone di lamentarsi. (Anche se non ha nemmeno impedito alle persone di utilizzare il servizio: Uber ora ha un valore di oltre 17 miliardi di dollari.) Quindi gli esperti hanno offerto una serie di suggerimenti per risolvere il problema delle pubbliche relazioni.
L'azienda stessa non dovrebbe prendere soldi durante i periodi di picco (ora ci vuole il 20 percento di ogni tariffa), quindi tutti i soldi vanno agli autisti. Oppure dovrebbe limitare i prezzi ai consumatori ma pagare il prezzo più alto ai conducenti, essenzialmente sovvenzionando le corse delle persone nei periodi di picco. O quando i prezzi aumentano notevolmente, Uber dovrebbe donare la sua quota in beneficenza.
Sono tutte idee interessanti. Ma sarebbe un errore per Uber lasciare che le pubbliche relazioni prevalgano sull'economia quando si tratta di prezzi dinamici. È logico che la società abbia recentemente raggiunto un accordo con il procuratore generale di New York che limita l'aumento dei prezzi durante i periodi di emergenza, poiché queste emergenze sono rare e le ricadute negative che ne derivano possono essere immense. Ma armeggiare con l'idea di base dell'aumento dei prezzi rafforzerà solo lo status quo e rafforzerà l'assunto implicito delle persone secondo cui i prezzi dovrebbero essere fissati, in un certo senso, indipendentemente dall'offerta e dalla domanda. La realtà di base del modello di business di Uber è che quando le persone vogliono di più un passaggio, è probabile che sia il più costoso. Questo sarà sempre irritante, proprio come i prezzi esorbitanti per i biglietti aerei dell'ultimo minuto sono irritanti. Ma nel tempo, l'aumento dei prezzi diventerà anche più familiare e meno sorprendente.
Le utility stanno ora iniziando a utilizzare prezzi dinamici per l'energia elettrica, che possono aiutare a prevenire i blackout nei periodi di forte domanda e promuovere il risparmio energetico più in generale. Una nuova startup chiamata Boomerang Commerce, guidata da ex ingegneri Amazon, ha aiutato i rivenditori online a stabilire i prezzi in modo dinamico. Il prezzo dinamico è il futuro, anche se la strada per arrivarci sarà accidentata.
James Surowiecki scrive The Financial Page per il Newyorkese.