Diretto da Dell

Anche in quest'era di prodigi imprenditoriali, il suo successo giovanile non ha praticamente rivali. Michael Dell ha da poco compiuto 36 anni ed è già considerato un saggio in materia di affari e tecnologia. Dell Computer, che ha fondato all'età di 19 anni, è stato il titolo americano più performante degli anni '90. A lungo leader nelle vendite di personal computer negli Stati Uniti, l'azienda ha preso il comando globale di Compaq nel primo trimestre del 2001 e con 32 miliardi di dollari di entrate lo scorso anno, è più grande di Microsoft.

Quindi, come si costruisce la più grande azienda di PC al mondo? Dell punta su strategie antiquate come dare alle persone ciò che vogliono ea un prezzo inferiore; per questo motivo ammira il lavoro di Henry Ford e Sam Walton di Wal-Mart. Ma ha anche rivoluzionato la vendita di personal computer, utilizzando un modello di business diretto i cui principi fondamentali includono la ricezione di ordini personalizzati direttamente dai clienti, riducendo così l'inventario e razionalizzando la distribuzione. Quel modello ha scosso il mondo di concorrenti come IBM, Compaq Computer e Apple Computer e ha cambiato per sempre l'economia del business.

Questa storia faceva parte del nostro numero di luglio 2001

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Nonostante tali risultati, il presidente e CEO di Dell rimane concentrato sulla prossima grande cosa. Di recente, con il rallentamento della crescita delle vendite di PC, è passato allo storage e ai server Internet, assumendo società come Hewlett-Packard, Sun Microsystems, EMC e Cisco Systems. L'editore di Technology Review in generale, Robert Buderi, ha incontrato Dell nella sua sede di Austin, TX, e gli ha chiesto della brillante eredità di crescita dell'azienda, della pragmatica ricerca e sviluppo intesa a mantenere viva la fiamma, del futuro dell'informatica e delle sue speranze per l'economia ora in crisi che questo anno ha visto la sua azienda sopportare i suoi primi licenziamenti, tra 4.700 e 5.700 posti di lavoro, oltre il 10% della sua forza lavoro.

TR: A volte le persone vengono dannate e lodate per le ragioni sbagliate. Cosa senti di aver fatto come innovatore e cosa è stato frainteso?
Dell: Le persone guardano a Dell e vedono gli aspetti rivolti al cliente del modello di business diretto, le relazioni uno a uno. Quello che non si capisce veramente è che dietro queste relazioni c'è l'intera catena del valore: invenzione, sviluppo, design, produzione, logistica, servizio, consegna, vendita. Il valore creato per i nostri clienti è una funzione dell'integrazione di tutte queste cose.

Se torni alla mania delle dot-com di un anno o due fa, molte persone dicevano: Oh, sappiamo come avremo successo: creeremo un sito Web proprio come dell.com, e saremo i Dell di qualsiasi settore. Il problema è che l'attività di Dell non è un sito Web. Sebbene svolgiamo metà della nostra attività sul Web, è solo il front-end di questo sistema aziendale. Dell ha depositato oltre mille brevetti, abbiamo quattro o cinquemila ingegneri e spendiamo 700 milioni di dollari in ricerca e sviluppo. E ci chiediamo sempre: come possiamo ottimizzare l'insieme di condizioni che dobbiamo affrontare, che si tratti della catena di fornitura, delle relazioni con i clienti, del tempo, della velocità o dei costi?

Ricorda che l'industria dei computer quando Dell è entrata aveva margini lordi del 40% in più. Inoltre, avevi rivenditori con margini dal 20 al 30 percento. Quindi l'utente finale stava pagando un premio piuttosto incredibile rispetto al costo delle merci per il prodotto. E poi è arrivato Dell, e riconosco pienamente che se non fosse stato Dell sarebbe stato qualcun altro, e i margini lordi del settore sono diminuiti in modo abbastanza drammatico. Ciò significa che le parti sono molto più convenienti, il che significa che l'industria è cresciuta molto più velocemente di quanto avrebbe mai potuto avere, il che significa che le persone hanno un accesso maggiore e più rapido alla tecnologia. E credo che fondamentalmente il mercato sia cresciuto più velocemente perché abbiamo forzato l'esistenza di una condizione e le aziende che non hanno aggiunto valore sono state costrette ad andare avanti.

TR: Qual è l'hype nell'informatica e cosa è reale? Il PC è morto?
Dell: L'industria tende ad essere affascinata da nuovi concetti e idee e uno dei maggiori problemi che vediamo è la tecnologia alla ricerca di un problema. Prendi un esempio molto contemporaneo. Bill Gates ha parlato di tablet [dispositivi portatili con, idealmente, la semplicità di un Palm Pilot ma la potenza di calcolo di un laptop, e dimensioni tra i due]. Ora, forse i tablet avranno successo quest'anno o il prossimo anno, forse no. Ma l'idea di un tablet non è nuova. L'industria dei computer con penna era qui 10 anni fa, e c'erano fiere e aziende create appositamente per questo. Non ha funzionato, non era pronto.

È un ottimo esempio di spinta tecnologica anziché di attrazione del cliente. Un altro buon esempio è l'appliance Internet, che ha attirato molta attenzione circa un anno fa. E anche qui, hai avuto questo fascino per qualcosa di nuovo: sembra una buona idea, ma forse non lo è. Quindi, quando torni indietro e guardi il mucchio di cose che avrebbero potuto essere - la categoria quasi famosa delle tecnologie - è un bel casino.

Ed è per questo che abbracciamo questa filosofia del time to volume. In Dell, investiamo solo nella tecnologia che i nostri clienti desiderano, piuttosto che cercare di indovinare cosa potrebbero volere. E produciamo solo ciò che i nostri clienti ci chiedono di fare, quando ce lo chiedono. Dell ha cinque giorni di inventario, mentre in HP ha 63 giorni di inventario. Hanno anche qualcosa chiamato canale di distribuzione. Questo è quando vai a CompUSA e guardi sullo scaffale e vedi tutti i computer accatastati. Questi sono monumenti alle previsioni fallite di ciò che non volevi comprare. E nel canale di distribuzione, ci sono altri 25-30 giorni di inventario, quindi lo aggiungi ai 63 e ottieni 85, 90 giorni di inventario rispetto ai nostri cinque.

Ora, ciò che significa, prima di tutto, è un vantaggio di time-to-market. Posso procurarti il ​​Pentium 4 più nuovo, più recente e più bello e tutti i sistemi operativi associati, eccetera, 85 giorni più velocemente di HP. È anche un enorme vantaggio economico, perché il valore dei componenti e dei materiali di produzione diminuisce di circa l'uno percento a settimana. Quindi la rete di questo è che sono tutti incasinati.

L'altro problema con un ciclo di feedback lungo è la distorsione del segnale. Se mi dici cosa vuoi comprare e lo sento 90 giorni dopo, quando ricevo il segnale vuoi qualcos'altro. Questa è un'altra area in cui il nostro modello di business ha un grande vantaggio.

TR: Tuttavia, le vendite di PC stanno rallentando, aumentando la necessità di trovare nuove aree di crescita. Cosa ti ha attratto dei server e dello storage?
Dell: Circa cinque o sei anni fa, abbiamo visto che il mondo delle applicazioni stava diventando sempre più incentrato sui server - non avremmo potuto prevedere che fosse incentrato su Internet, ma è lì che stavamo andando alla fine - e che sempre più profitti si spostavano dal client [il PC] al server. Abbiamo anche visto che i nostri concorrenti, in particolare all'epoca Compaq, stavano sovraccaricando notevolmente i clienti per quei prodotti.

TR: La stessa cosa che avevi visto sui PC?
Dell: Stesso fenomeno. Cinque anni fa avevamo una quota di mercato del 2% nel mercato dei server negli Stati Uniti; Compaq aveva il 44%. L'ultimo trimestre [il trimestre fiscale che si è concluso il 31 gennaio 2001] abbiamo avuto il 22% e loro il 26%. Stiamo crescendo quattro volte e mezzo più velocemente del mercato, mentre si stanno riducendo. Presto supereremo Compaq negli Stati Uniti [questa primavera, Gartner Dataquest ha riferito che Dell ha effettivamente superato il suo rivale nel mercato dei server negli Stati Uniti], e a questo punto la nostra attività di server negli Stati Uniti è più di quattro volte più grande di quella di HP. Quindi siamo appena andati in direzioni totalmente opposte rispetto ai nostri concorrenti.

Ciò che vediamo nello storage, con i nostri amici di EMC, è di nuovo la stessa cosa. C'è più di un componente software per lo storage: la gestione di grandi volumi e la virtualizzazione di diverse unità logiche di storage su un'ampia varietà di piattaforme server eterogenee. Ma non c'è nulla di questi prodotti o tecnologie che ci spaventa. Il settore continua a muoversi verso standard ampi e ciò crea un vero dilemma per le aziende che cercano di creare e guidare un settore mantenendo piattaforme proprietarie e margini elevati.

La tendenza inconfondibile qui è che l'industria o gli standard aperti sono vantaggiosi per i clienti. Se guardi a qualsiasi azienda di computer proprietaria nella storia, che si tratti di Silicon Graphics, Data General, Digital, Prime o di riempire il vuoto, il destino è quasi sempre lo stesso. I loro

margini più elevati li rendono un obiettivo primario per i concorrenti non proprietari. Perché in un settore o in un ambiente con standard aperti, le aziende possono concentrarsi su ciò in cui sono brave e non spendere risorse per ciò che non sono. Quindi l'innovazione è alta e i costi sono bassi, e questa è la sfida che molte di queste aziende devono affrontare.
Il nostro modello di business è per molti versi l'esatto opposto del modello informatico proprietario. Se i nostri margini aumentano, ci preoccupiamo e ci chiediamo se stiamo facendo tutto il possibile per offrire più valore ai nostri clienti. Perché se non lo siamo, sappiamo che lo farà qualcun altro.

TR: Quale pensi sia il vero ruolo di Internet nella nostra economia oggi?
Dell: Alla base di ogni sistema economico c'è il costo delle transazioni. Tu hai qualcosa che vuoi vendere, io voglio comprarlo e il costo finale di quella transazione è legato al costo della comunicazione delle informazioni. Internet è l'ultima evoluzione della tecnologia di comunicazione, estremamente potente perché migliora il flusso di informazioni. Quindi fondamentalmente è come un grande vuoto che risucchia l'attrito fuori dall'economia.

E ci sono un certo numero di aziende che potrebbero essere esistite in passato sull'idea che il cliente abbia informazioni in qualche modo limitate, quindi compreranno il loro prodotto. In altre parole, vivi in ​​una piccola città. Il cliente non ha altri modi per ottenerlo, questo è il prezzo. Non hai scelta. Non puoi davvero volare in un'altra città e prenderlo, non è pratico. Non hai altre fonti di informazioni. Ora tutto sta cambiando. Quindi Internet può aiutare quelle aziende che prosperano sull'informazione, come una Dell. Le aziende che non prosperano sull'informazione, che prosperano sulla mancanza di informazioni, sono in pericolo.

TR: Le spese di ricerca e sviluppo di Dell, circa 700 milioni di dollari, sono piccole rispetto ai 4 miliardi di dollari di Microsoft. Sono anche solo circa il 2,5% dei ricavi minuscoli per le aziende high-tech. Ti preoccupi di non investire abbastanza?
Dell: Non è come la corsa agli armamenti nucleari. Dobbiamo scegliere l'importo appropriato per ciò che vogliamo fare. Potremmo spendere 1,75 miliardi di dollari? Assolutamente. Potremmo spendere 2,75 miliardi di dollari? Ancora più facile. Potremmo spendere 5 miliardi di dollari in ricerca e sviluppo. Ma la domanda più difficile è: dov'è il tuo punto di ritorno decrescente? In un tipico mondo di sviluppo classico, diresti, beh, legheremo questa cosa alle entrate, che sostengo sia davvero pazzesca. E quindi quello che non facciamo qui è dire che i ricavi saranno di $ 40 miliardi e il cinque percento di $ 40 miliardi è di $ 2 miliardi, quindi cerchiamo di capire come spendere $ 2 miliardi in ricerca e sviluppo.

Invece diciamo, Ok, vogliamo avere questi server a otto vie. Avremo questi programmi di archiviazione. Avremo una gamma completa di notebook, desktop e workstation. Avremo questi strumenti di gestione del software. Quanto ci costerà fare tutto questo? E se quel numero è di 842 milioni di dollari, allora questo è il budget. E se aggiungiamo tre cose e arriviamo a $ 860 milioni, o togliamo quattro cose e arriviamo a $ 820 milioni, questo è il budget.

Per quanto riguarda il confronto tra Dell e Microsoft, non ti dà il quadro completo. Microsoft è il nostro partner e sfruttiamo il lavoro di ricerca e sviluppo che stanno svolgendo nei sistemi operativi.

TR: Quindi stai effettivamente ottenendo il vantaggio della loro ricerca e sviluppo. Stai andando sulle spalle?
Dell : Esattamente. Se si guarda all'orientamento originale del settore, ogni azienda di computer ha cercato di fare tutto da sola: silicio, processori, sistema operativo, alimentatori. Fino a tre o quattro anni fa il digitale si occupava di produrre alimentatori. Ora, dici, perché vuoi progettare alimentatori? Beh, forse è divertente, o forse è quello che abbiamo fatto l'anno scorso, o forse pensiamo solo di essere migliori di chiunque altro. Forse abbiamo questa malattia chiamata Not Invented Here.

Questo è il problema in cui si sono trovate molte aziende. Il nostro approccio è più pragmatico: se possiamo acquistare qualcosa che è molto simile a qualcosa che possiamo creare noi stessi, crediamo che potrebbe non essere prezioso per noi crearlo. D'altra parte, se stiamo pensando di creare qualcosa che nessun altro ha, vale la pena farlo. E posso indicare centinaia di invenzioni o idee uniche che abbiamo guidato. Abbiamo avuto il primo notebook a colori alimentato da batterie. Avevamo la prima macchina 486 da spedire. Abbiamo avuto il primo sistema da spedire con il bus EISA [Extended Industry-Standard Architecture]. In questo momento il nostro team di notebook sta continuando a guidare molto, molto duramente in termini di dimensioni, peso e integrazione wireless: siamo stati i primi a integrare il wireless nei notebook, con antenne integrate.

TR: Hai un laboratorio di ricerca centrale? Inoltre, circa due anni fa, hai avviato Dell Ventures, che effettua investimenti strategici in startup e altre aziende. Dove si colloca questo in questo quadro più ampio di come assemblare la ricerca?

Dell: Abbiamo sempre avuto un piccolo gruppo che ha fatto ricerche. Negli ultimi due anni è diventata un'organizzazione formale, un gruppo di Dell Labs. Ma non è un gruppo enorme. Il loro ruolo è quello di pensare al di là delle road map di prodotto, che terminano tra 18 mesi e due anni. Hanno anche un consiglio tecnologico, in cui esaminiamo le aree chiave promettenti e stabiliamo se dobbiamo continuare la ricerca in quelle o se dovremmo saltarle e imparare qualcos'altro. E fanno un po' di esperimenti con le cose. Quindi stanno giocando con palmari, wireless e voce, lo chiami.

Dell Ventures può anche svolgere un ruolo significativo nella sperimentazione e nella sperimentazione di nuovi concetti, nuove tecnologie, nuove idee. Per noi, Dell non è un'azienda di ingredienti; siamo una società di sistemi. Forniamo soluzioni ai nostri clienti. Quindi, prendi le batterie come esempio. Non abbiamo fabbriche che producono batterie. Non abbiamo piani per realizzarli. Ma sappiamo dove sono fatte tutte le batterie. Consumiamo più del 20 percento della produzione mondiale di batterie che entrano in prodotti come i nostri e abbiamo un numero molto piccolo di persone che capiscono le caratteristiche chimiche delle batterie. E se ritenessimo che l'industria non stia investendo abbastanza, lo sviluppo della batteria diventerebbe un problema per noi.

Ma, invece, vediamo molta sperimentazione. E quando vediamo, ad esempio, un'azienda con molte capacità produttive e un'altra con molta tecnologia, le mettiamo insieme. Lo abbiamo appena fatto con un'innovazione CRT [tubo a raggi catodici]. Abbiamo trovato un'azienda che aveva una sostituzione del semiconduttore che offriva dimensioni più piccole, maggiore durata, costi ridotti, migliore messa a fuoco e livelli di tensione inferiori rispetto al catodo che stavamo utilizzando. Abbiamo investito nella società e li abbiamo collegati ai nostri fornitori di CRT per progettare questa cosa. Non vogliamo acquistare la società. Perché comprare la mucca quando tutto ciò che vuoi è il latte? Prenderemo un pezzo di quell'azienda, ci assicureremo che l'invenzione entri nei nostri prodotti, e probabilmente prima nei nostri prodotti, in modo da ottenere un vantaggio differenziale e andare avanti e cercare il prossimo.

TR: Cosa ti ha entusiasmato di più del futuro dell'informatica?
Dell: Molte delle cose che abbiamo fatto in Dell, in termini di supply chain, collaborazione e flusso di informazioni, integrando questo tipo di sistemi, hanno contribuito a democratizzare il mercato abbassando i prezzi. Possedere un personal computer è ora ampiamente accessibile.

Ma l'industria è davvero molto agli inizi. Abbiamo ancora molta strada da fare per migliorare i nostri prodotti e renderli più facili da usare. In futuro sarà più facile collegare tra loro sistemi disparati e raggiungere il livello successivo di produttività, e questo è molto, molto eccitante. Ci saranno sempre mercati grandi e sottopenetrati che cercano solo una maggiore produttività, indipendentemente dalle condizioni economiche. Quindi ho molto ottimismo per la produttività in futuro.

Sono anche entusiasta dell'accesso wireless a Internet. Viviamo in un mondo mobile. Le persone sono costantemente in movimento, ma i loro bisogni fondamentali non scompaiono quando lasciano le loro case o gli uffici. Vogliono rimanere produttivi e vogliono tenersi in contatto. La tecnologia wireless consente loro di farlo.

TR: Qual è la lezione più grande che hai imparato sull'innovazione?
Dell: Per incoraggiarlo e permettere che accada. Se provi a fare tutto dal centro dell'azienda, non funziona. Devi suddividere le cose in unità mirate che hanno obiettivi chiari, in modo che tutti in azienda stiano guidando per innovare all'interno della loro particolare area cliente. Dobbiamo decidere attentamente come allocare le nostre risorse. E dobbiamo consentire una misura di sperimentazione. Quando smetti di sperimentare, sei morto, perché allora non hai idee, non hai idee rivoluzionarie.

Un paio di anni fa, uno dei nostri team è entrato e ha detto, abbiamo avuto quest'idea - solo abbi pazienza un secondo - vogliamo prendere uno schermo LCD [display a cristalli liquidi] da 15 pollici e inserirlo in un computer portatile. Ho detto, di cosa stai parlando? Non è un notebook, è un desktop portatile. Hanno detto, No, no, questo sarà un notebook di fascia alta e sarà il 10 percento del mercato. Ebbene, era rischioso, sia in termini tecnologici che di accettazione del mercato. Il prodotto sarebbe troppo pesante? I nostri clienti volevano davvero un grande schermo su un notebook? Ma abbiamo corso il rischio e l'idea si è rivelata un enorme successo. Abbiamo molti esempi in cui abbiamo innovato e fallito, ma ne abbiamo di più in cui abbiamo avuto successo.

TR: Qual è il tuo ruolo personale in tutto questo?
Dell: Quando vedo cose che ritengo importanti, vado avanti con il wireless, ad esempio, e anche coltivando le cose quando sono nella fase di lavoro da puzzola e non hanno necessariamente il pieno supporto dell'organizzazione.

Sono l'agitatore per il progresso e il cambiamento.

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