Dalla Torre d'Avorio al risultato finale

Il presidente emerito della Cornell University Frank Rhodes ridacchia ricordando l'incidente. Era il 1986 circa. John McTague, consulente scientifico di Ronald Reagan, aveva fatto un giro del campus ed era rimasto estremamente colpito dalle indagini scientifiche di Cornell. In seguito, a un simposio a cui hanno partecipato diverse centinaia di docenti e ospiti, ha scherzato sul fatto che avrebbe dedicato l'intero budget federale per la ricerca e lo sviluppo di oltre 67 miliardi di dollari esclusivamente a Cornell. Fu allora che il fisico premio Nobel Kenneth Wilson gridò: Non abbastanza.

Sebbene ironico, la battuta di Wilson era eloquente. Per ragioni che vanno dall'aumento degli stipendi dei docenti alla lotta per modernizzare i curricula e le strutture, le migliori università della nazione sono state a lungo dipendenti dalla crescita, un fattore importante nel portare i tassi di iscrizione costantemente al di sopra del tasso di inflazione. Incapaci di frenare la loro abitudine, anche di fronte all'appiattimento del sostegno federale e statale, si sono rivolti a metodi di finanziamento alternativi che includono la stipula di più accordi con l'industria, invenzioni di licenza e altre nuove iniziative a scopo di lucro.

Questa storia faceva parte del nostro numero di luglio 2000

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Ma sta diventando sempre più difficile mantenere il colosso della crescita in movimento e consulenti lungimiranti hanno avvertito per anni che le università un giorno si ritroveranno troppo sparse. Ora, un giorno della resa dei conti sembra vicino. Il problema va oltre il semplice contenimento dei costi. Un numero crescente di leader accademici della nazione ritiene inoltre che perpetuare i vecchi modi di insegnamento e ricerca, specialmente attraverso discipline accademiche isolate, potrebbe ostacolare l'apprendimento e la scoperta. Stanno premendo per smantellare i dipartimenti obsoleti per concentrarsi meglio sui punti di forza principali e abbattere le barriere tra i dipartimenti rimanenti per formare più major interdisciplinari e centri di ricerca, affrontando ciò che il chimico di Stanford e l'ex presidente del National Science Board Richard Zare definiscono la realizzazione che molte scoperte richiedono intelligente combinazioni di metodi, approcci e strumenti di diverse discipline.

Questi piani ricordano in modo sorprendente la riorganizzazione che molte società statunitensi hanno intrapreso per stimolare l'innovazione negli anni '90. Usare termini come eccellenza selettiva, rettori universitari, rettori, presidi e professori stanno progettando un grande cambiamento nel modo in cui operano le scuole. Rhodes chiama questa revisione una fuga dall'harvardizzazione del campus. Le istituzioni statunitensi di istruzione superiore hanno seguito per troppo tempo lo stile di Harvard di cercare di eccellere in tutto: arti liberali, collezioni di biblioteche, scienze e tutto il resto, ha affermato in un simposio di Cornell lo scorso dicembre. Ma data la rapida accumulazione odierna di informazioni in una gamma in continua espansione di discipline, ciò è impossibile ora, anche per Harvard. Proclamato Rhodes, il prossimo secolo, credo, apparterrà a coloro che hanno successo nel de-harvardizzare.

Nessun dolore nessun guadagno

La metamorfosi in corso promette di essere straziante per i campus tradizionalmente seri. Tuttavia, la documentazione storica suggerisce che l'università sopravviverà. Poco più di un secolo fa, gli Stati Uniti hanno visto l'emergere di scuole di tipo politecnico che hanno camminato di pari passo con l'industria offrendo programmi nell'applicazione dell'energia elettrica e della chimica ai processi aziendali. Ma rispecchiando la fioritura del paese come potenza economica e culturale, la maggior parte delle scuole si è evoluta in istituzioni di ampio respiro con molti dipartimenti. Sorse un nuovo modello di università più accademico, con campus dedicati all'acquisizione e alla diffusione della conoscenza pura senza riguardo ai guadagni commerciali diretti.

Questa espansione della torre d'avorio ha visto anche l'abbraccio della scienza. Negli anni '30, gli scienziati americani stavano scalando i livelli più alti del mondo. I loro ranghi si ingrandirono dopo la seconda guerra mondiale, quando il successo della scienza in tutto, dalla bomba atomica alla penicillina, spinse il governo a investire denaro nella ricerca accademica, con il risultato di una drammatica espansione delle università di ricerca. È la fine di quest'era che oggi sta scuotendo i campus. Inoltre, proprio come i cambiamenti sociali ed economici hanno guidato la spinta all'istruzione nella torre d'avorio, la revisione odierna sta avvenendo nel contesto di un passaggio da un'economia industriale in gran parte insulare a un'economia globale, basata sulla conoscenza o concettuale.

La necessità di adattarsi a un mondo che cambia costituisce l'essenza della de-harvardizzazione. Ma Rhodes e altri la chiamano anche l'aziendalizzazione del campus, in parte perché rispecchia molti cambiamenti subiti di recente in aziende come IBM, General Motors e 3M, la cui età d'oro si è conclusa negli anni '70 e '80. Infatti, di fronte all'agguerrita concorrenza internazionale, tutti hanno riallineato la propria struttura e direzione strategica. Hanno tagliato i costi, eliminato le operazioni non legate alle tecnologie di base, rafforzato la cooperazione interna e formato nuove alleanze: tutte strategie ora adottate dai leader universitari.

Il denaro, ovviamente, guida gran parte della trasformazione dell'università, proprio come ha fatto per le aziende. Negli ultimi anni, le scuole hanno in qualche modo compensato il rallentamento del sostegno federale e statale alla ricerca tagliando le spese amministrative. Ma altre forze, come la necessità di mantenere competitivi gli stipendi dei professori e la convinzione, difficile da contestare, che più ricerca produca più conoscenza, si sono combinate per rendere impossibili tagli più sostanziali e mantenere le tasse scolastiche in aumento.

Inesorabilmente, la necessità di nuove fonti di finanziamento ha spinto le università verso l'industria. I legami tra i due si erano allentati nell'età dell'oro della scienza. Ma la nuova esigenza universitaria, unita al desiderio delle aziende di compensare i propri programmi di ricerca snelliti attraverso un migliore accesso alla scienza accademica, ha cambiato tutto. I contributi dell'industria al mondo accademico si avvicinano a $ 2 miliardi all'anno, circa 10 volte i tassi del 1979. Nel frattempo, una serie di modifiche legislative ha incoraggiato le università a diventare macchine per brevetti e spin-off (vedi articolo: The TR University Research Scorecard, questo numero).

Ma anche queste misure e contromisure monetarie non hanno potuto arginare le pressioni sul modello di Harvard. Nessuno lo capisce meglio dei veterani delle guerre aziendali. Come ha osservato l'ex vicepresidente IBM per la scienza e la tecnologia John Armstrong in un discorso del 1996, non esiste un'università leader di mia conoscenza che non disponga di facoltà, programmi obsoleti e alcuni dipartimenti la cui scomparsa aumenterebbe la qualità complessiva dell'istituto. Sebbene il legno morto sia stato storicamente tollerato per proteggere la stabilità del campus, Armstrong ha sostenuto che le cose dovrebbero cambiare se la qualità dei buoni programmi non deve essere erosa perché le risorse vengono sprecate in programmi mediocri. Più di poche università hanno ascoltato questo messaggio, o altri simili, e si sono mossi per creare un campus più snello e più cattivo.

Snellito e ben connesso

Il leader su questo fronte potrebbe essere la venerabile Yale, dove nel 1996 il presidente Richard Levin ha svelato il principio dell'eccellenza selettiva. Levin ha spiegato che nessuna università... ha le risorse per essere la migliore al mondo in ogni area di studio. Pertanto, ha spiegato, i nostri programmi dovrebbero essere modellati più da un'aspirazione all'eccellenza che da una coazione alla completezza.

Parla di assumere lo status quo. Yale stava per spostare la sua attenzione storicamente molto più ampia sul suo nucleo: Levin li chiamava punti di forza distintivi. Ciò significava proteggere prima di tutto i suoi celebri programmi artistici e umanistici. Anche le scienze biologiche e la scuola di medicina, che rappresentavano circa il 40% delle entrate di Yale, erano intoccabili. Per altri campi, tuttavia, si trattava spesso di scegliere specialità in cui alcune assunzioni di docenti chiave avrebbero potuto rendere Yale un leader mondiale e lasciare che altri scivolassero via mentre la facoltà di ruolo andava in pensione. Come spiega il vicerettore Charles Long: I buoni ottengono di più e i meno buoni ottengono di meno.

L'approccio di Yale all'ingegneria potrebbe illustrare al meglio il suo nuovo clima. Da quando la sua scuola di ingegneria è stata sciolta nel 1966, a favore di una facoltà di ingegneria ridotta, Yale ha lottato per riportare il suo programma sulla mappa del mondo. L'eccellenza selettiva potrebbe dare una spinta a questi sforzi.

Non vedendo alcun modo per competere sulla scala di potenze come il MIT o Stanford, Yale si è già mossa per rafforzare le aree di maggior successo, tra cui la microelettronica, la tecnologia di imaging e l'acustica, aggiungendo sforzi nell'ingegneria biomedica e ambientale. Ha quindi lavorato per rafforzare ulteriormente questi programmi unendo le forze con altre discipline: testimonia la sua proposta alla National Science Foundation di creare un centro di ricerca ingegneristica che ospiterà 22 docenti di ruolo di 11 dipartimenti di Yale e dell'Università del Connecticut.

D. Allan Bromley, che ha guidato molti di questi cambiamenti prima di dimettersi da preside di ingegneria lo scorso 30 giugno, afferma che la sua organizzazione ora ha collaborazioni di insegnamento o di ricerca con quasi tutte le scuole e i dipartimenti di Yale. Questo è di vitale importanza, aggiunge Bromley, perché non avremmo la possibilità di assumere membri di facoltà per coprire tutti questi argomenti se dovessimo farlo dipartimento per dipartimento o scuola per scuola. In questo modo, osserva, mentre Yale potrebbe non corrispondere a programmi più grandi nella produzione di ingegneri di banco, sta preparando gli studenti a capire meglio come verrà sviluppata la tecnologia in futuro.

Altre scuole stanno intraprendendo azioni simili. La Ohio State University ha recentemente assunto il famoso chimico di Berkeley C. Bradley Moore come vicepresidente per la ricerca, una posizione che lo aiuterà a guidare la versione dell'eccellenza selettiva dell'OSU. Moore descrive la sua sfida come rivolta all'accresciuta necessità di concentrare la ricerca, estendendo l'eccellenza a più discipline. Un aspetto importante della maggior parte di questi nuovi orizzonti è che sono fondamentalmente multidisciplinari, quindi se non hai la forza nella maggior parte delle discipline di cui hai bisogno e la capacità di costruire collaborazioni nelle aree in cui non hai la forza , sei sfortunato, dice.

Anche prima dell'arrivo ufficiale di Moore, il College of Food, Agricultural and Environmental Sciences dell'OSU stava aprendo la strada a questo obiettivo, in parte attraverso il suo progetto Reinvent di sei anni. Sostenuto da una sovvenzione della Fondazione Kellogg di 1,5 milioni di dollari, il college ha sondato circa 650 docenti, personale e elettori prima di rivelare quattro elementi principali del successo futuro. Due incentrati sulla tradizionale attenzione alla produzione agricola e alla redditività economica. Ma la coppia rimanente ha ampliato l'enfasi del programma per affrontare questioni di responsabilità ambientale e sociale.

Questi quattro principi guidano non solo le valutazioni degli sforzi esistenti, ma anche la creazione di nuovi programmi. Inoltre, Project Reinvent è stato lanciato sullo sfondo di una riorganizzazione fondamentale che ha visto il numero di programmi accademici ridotto da 11 a otto e gran parte del resto riorientato. Il college ha lanciato nuove partnership in medicina e ricerca sul cancro, mentre ne ha proseguite altre in aree come la medicina veterinaria, la biologia, l'ingegneria e l'ecologia umana. Ha anche collaborato con il college of arts and sciences per portare eventi culturali - musica, spettacoli teatrali, letture - alle comunità rurali. Alcuni anni fa, afferma il preside Bob Moser, la scuola riuniva solo una manciata di squadre interdisciplinari. Oggi sono più di 40. Dico che tra tre anni, la maggior parte di quello che faremo sarà in un ambiente di squadra.

Lo stesso risultato non è lontano dall'obiettivo della Stanford University, i cui obiettivi si stanno rivolgendo sempre più alla ricerca multidisciplinare. Pochi sforzi, tuttavia, si avvicinano allo scopo di Bio-X, un'iniziativa che unisce biologia, chimica, fisica, ingegneria e medicina per esplorare la biomedicina e la bioingegneria di base e applicate. Il progetto, finanziato con 100 milioni di dollari dal fondatore di Netscape Jim Clark, prevede la creazione di una nuova struttura che sarà gestita da circa 50 docenti provenienti dalle scuole di ingegneria, medicina e scienze umane di Stanford. Richard Zare, membro del comitato direttivo del progetto, afferma che, sebbene la ricerca interdisciplinare sia attiva da decenni, la crescente consapevolezza che l'innovazione tecnologica richiede competenze diverse rende fondamentale unire i dipartimenti precedentemente individualisti. Nel caso di Bio-X, dice, immunologi e chirurghi possono collaborare per superare i rigetti del trapianto di organi, oppure i laser possono essere combinati con la biologia del movimento muscolare per esplorare i motori molecolari.

Università degli Stati Uniti, Inc.

Molti temono che il nuovo atteggiamento aziendale minacci il tessuto stesso dell'università. Il pericolo è che si perda inconsapevolmente di vista lo scopo ultimo dell'istruzione e si confonda la commercializzazione con gli scopi più profondi dell'istruzione superiore, avverte Stanley Ikenberry, presidente dell'American Council on Education.

Ikenberry afferma che le scuole sono quindi impegnate in una costante lotta yin-yang tra il tentativo di mettere a fuoco e dare priorità da un lato e dall'altro il tentativo di mantenere una visione idealizzata dell'università classica. Non molto tempo fa, le aziende davano denaro illimitato ai college per coltivare la buona volontà. Ora, sostengono principalmente progetti che hanno profitti commerciali diretti. Gli sponsor in genere ottengono i primi diritti sui frutti della ricerca che supportano e gli scienziati devono spesso ritardare la pubblicazione dei loro risultati per dare alle aziende un vantaggio sulla commercializzazione.

Tutte queste preoccupazioni meritano una vigilanza costante. Ma quando Rhodes e altre autorità educative insistono che la de-harvardizzazione e l'aziendalizzazione del campus americano sono inevitabili, e solo all'inizio, è meglio prenderne nota. Dopotutto, nessuna scuola può fare tutto. E prosperare nel clima attuale richiede virtualmente un atteggiamento simile a quello aziendale di guardare la linea di fondo, abbattendo le barriere istituzionali e dipartimentali all'innovazione e spingendo e trattando.

Nel frattempo, una serie di funzionari universitari ritiene che le potenziali ricompense siano vitali per il benessere economico. Frank Rhodes cita le statistiche che mostrano che gli alunni e la facoltà del MIT, a lungo leader tra i campus aziendali, hanno generato circa 4.000 aziende che impiegano 1,1 milioni di persone e generano 230 miliardi di dollari di vendite annuali, un'impresa che come economia a sé stante classificherebbe it 23° al mondo, tra Sudafrica e Thailandia. Questo è un argomento forte per continuare sul percorso attuale. E, se le aziende rivitalizzate come Lucent o IBM sono un modello, tutto ciò che porta una migliore concentrazione e lavoro di squadra interdisciplinare nel campus creerà probabilmente una nuova scintilla di scoperta, scatenando ciò che a lungo termine di Yale un forte impatto sulla borsa di studio, sull'insegnamento e sulla società più ampia.

Kenneth Wilson, la voce dal fondo della stanza durante il discorso di McTague alla Cornell, ha vinto il suo premio Nobel nel 1982, al culmine dell'era della torre d'avorio. Ora all'Ohio State, anche lui è un sostenitore del nuovo corso. Non ottieni più cose essendo un'isola a te stesso, dice. Ogni università deve avere il proprio carattere ora. Ognuno può trovare un modo per scegliere le proprie aree di forza e quindi sfruttarle per collaborare con qualcun altro.

A proposito, aggiunge, che budget per la ricerca universitaria? Ancora non abbastanza.

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