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Cosa sarà l'alfabeto da grande?
Per cambiare davvero il mondo, la nuova holding di Google avrà bisogno di qualcosa che è sfuggito a molti precedenti laboratori industriali: un'efficace strategia di commercializzazione. 2 ottobre 2015
Uno dei più interessanti documenti dell'era dell'informazione è stato pubblicato su Internet 11 anni fa, come parte dell'offerta pubblica iniziale di Google. Quel documento, firmato dai fondatori Larry Page e Sergey Brin, trasmetteva sia un profondo entusiasmo per l'innovazione tecnologica che una sfiducia nei confronti di Wall Street. Page e Brin hanno suggerito che sarebbe possibile bilanciare l'assunzione di rischi con un senso di responsabilità fiduciaria. Implementerebbero una struttura aziendale progettata per proteggere la capacità di innovazione di Google. Soprattutto, Google non sarebbe un'azienda che esiste solo per raccogliere profitti ed espandere la quota di mercato, ma aspirerebbe a sviluppare servizi che migliorino significativamente la vita di quante più persone possibile. Page ha avvertito: come investitore, stai scommettendo a lungo termine potenzialmente rischioso sulla squadra, in particolare su Sergey e me.
In quasi ogni misura (profitti, crescita, branding, prodotti, dipendenti) le cose sono andate bene, anche se è discutibile se AdWords, il prodotto alla base di gran parte dell'immensa ricchezza di Google, abbia migliorato così tanto la vita. Ma, in ogni caso, Google non c'è più. O almeno, il nome Google vive, ma come parte della holding nota come Alphabet, annunciata da Page dopo la chiusura dei mercati finanziari statunitensi il 10 agosto. Nella riorganizzazione, le parti redditizie dell'impero di Google: i suoi affari nella ricerca sul Web e nella pubblicità, insieme a YouTube e Google Maps, rimarranno in un'area della società che gli analisti di borsa hanno etichettato come Google principale. Il resto dell'ormai esteso conglomerato di Page e Brin, compreso il suo laboratorio di ricerca e sviluppo noto come Google X, le sue incursioni avvenute nelle scienze della vita e nell'estensione della vita, e Nest Labs, la sua divisione di prodotti per la casa, in altre parole, tutte le parti del vasto impero che non fanno soldi, avranno un ampio grado di autonomia.
Questa storia faceva parte del nostro numero di novembre 2015
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Potresti interpretare la riorganizzazione in termini puramente finanziari, come una mossa pratica intesa a dare a Wall Street maggiore chiarezza sui profitti del core Google e sugli investimenti investiti in iniziative più speculative come X, che ha sviluppato un'auto a guida autonoma e -palloni di altitudine che forniscono l'accesso a Internet. Page ha riconosciuto la validità di questo punto di vista nel suo annuncio di Alphabet, sottolineando che lo scossone renderebbe la sua azienda più pulita e responsabile. Al di là delle prospettive finanziarie, però, sorge una domanda più interessante: Alphabet sarà in grado di mostrare un nuovo percorso produttivo per l'innovazione industriale?
La storia di Bell Labs, fondata nel 1925 come laboratorio di ricerca e sviluppo di AT&T durante l'era (1913–1984) in cui AT&T godeva del monopolio del servizio telefonico statunitense, può aiutare a rispondere a questa domanda e indicare le sfide che Alphabet dovrà affrontare. Bell Labs ha creato molte delle tecnologie fondamentali dell'era dell'informazione, inclusi il transistor, molti dei primi laser, i satelliti di comunicazione e il sistema operativo UNIX. Rappresenta il nostro miglior esempio di ciò che un'organizzazione industriale innovativa e focalizzata sulla tecnologia può realizzare. Non era solo il laboratorio industriale più elitario del paese; è stata, per molti decenni, tra le istituzioni più prestigiose al mondo per la ricerca in matematica, fisica e scienze dei materiali. Fu anche il luogo in cui fiorì per la prima volta lo studio formalizzato dell'acustica, dei semiconduttori e delle comunicazioni cellulari.
Cose recensite
Lettera IPO dei fondatori di Google del 2004
Annuncio di alfabeto
10 agosto 2015
Ci sono un discreto numero di ammiratori ed ex dipendenti di Bell Labs che lavorano all'interno di Google. E quasi certamente, la volontà di Google di spingere i confini e finanziare progetti per un tempo insolitamente lungo ci offre l'analogo più vicino a un Bell Labs dell'era moderna. Dopotutto, anche Google è più o meno un monopolio e sta finanziando la sua generosità di ricerca attraverso il business piuttosto banale di AdWords, proprio come AT&T ha finanziato alcune delle ricerche di fisica più impressionanti del mondo vendendo servizi telefonici.
Tuttavia, è importante tenere a mente che mentre gran parte della reputazione di Bell Labs si basa sulle scoperte del suo dipartimento di ricerca, il suo dipartimento di sviluppo meno affascinante ma molto più grande ha svolto gran parte del lavoro eroico dell'organizzazione. John Pierce, uno dei responsabili della ricerca dei Bell Labs, una volta disse che la struttura dell'organizzazione rifletteva il fatto che perseguire un'idea richiede, presumo, 14 volte lo sforzo di averla. È stata un'intuizione acuta nata dall'esperienza decennale di Pierce. La creazione di un prodotto funzionale dalla scienza rivoluzionaria, ad esempio il transistor, ha richiesto non solo uno sforzo straordinario, ma anche una straordinaria quantità di tempo.
Un'altra distinzione è fondamentale. Bell Labs ha organizzato i suoi sforzi di ricerca e sviluppo attorno alle attività legate alle comunicazioni, l'unico modo per giustificare il lavoro finanziato dalla sua società madre, AT&T. Questa era una direttiva abbastanza ampia da consentire ogni tipo di lavoro periferico in chimica fisica e persino in astronomia. C'era spazio per la flessibilità, soprattutto nel dipartimento di matematica: prima di arrivare al MIT, Claude Shannon, le cui teorie sull'informazione aprivano la strada a comunicazioni digitali efficienti, a volte trascorreva intere giornate ad armeggiare con programmi di scacchi computerizzati e gadget automatizzati. Eppure la politica era abbastanza severa da portare alla partenza di uno dei fisici più brillanti del 20° secolo, John Bardeen, un inventore del transistor, che è fuggito dai Bell Labs in parte a causa della frustrazione dopo che il suo lavoro sulla superconduttività è stato ritenuto tangenziale alle comunicazioni ricerca. È dubbio che qualcosa del genere accada su Google (o su Alphabet). In effetti, nel corso degli anni, Google ha finanziato in modo coerente e intenzionale costoso lavoro di ricerca e sviluppo non correlato al suo core business, che potrebbe essere l'aspetto più sorprendente del regime di gestione di Page e Brin.
Una delle lezioni della ricerca industriale del 20° secolo è che l'ingegneria, gli affari e persino i lati delle vendite di un'azienda possono portare spunti di riflessione.
Negli ultimi decenni, la capacità di Wall Street di premiare il pensiero a breve termine e avverso al rischio ha zoppicato i laboratori di ricerca un tempo formidabili di società come IBM e ha allontanato praticamente tutte le principali società tecnologiche americane dalla ricerca applicata di base e più ambiziosa. Google ha finora trovato un modello che gli consente una maggiore flessibilità rispetto ai suoi rivali. Ci sono due ragioni per questo. Il primo è la folle redditività dell'attività pubblicitaria di Google. Il secondo è lo straordinario, qualcuno potrebbe anche dire ingenuo, desiderio di Page e Brin di spendere soldi per nuove idee rischiose.
Le loro quote di proprietà danno loro questo diritto. Ma guardando avanti alle prospettive di Alphabet, vale la pena definire più precisamente cosa significherebbe il successo. Sembra ragionevole pensare che parti più mature di Alphabet, come YouTube e Nest, che sono entrambe acquisizioni, potrebbero alla fine diventare motori di crescita che integrerebbero gli enormi profitti derivanti dal core business pubblicitario di Google. Allo stesso modo sembra plausibile che alcuni degli investimenti di Google in aziende giovani e orientate all'informazione possano sbocciare anche in qualcosa di altamente redditizio. Nel frattempo, è utile ricordare che Page e Brin a volte si accontentano di adottare un approccio di portafoglio alla ricerca e sviluppo; se una delle loro nuove idee ha scarsi profitti ma un grande impatto (misurato dal numero di utenti, ad esempio, o dalla sua capacità di attrarre ingegneri di talento), lasceranno che sia sovvenzionata da incursioni più redditizie.
Ma per quanto riguarda l'ambizione più grande qui, di creare rapidamente una serie di innovazioni che cambieranno drasticamente il modo in cui viviamo e lavoriamo, le prospettive di quel tipo di successo sembrano, nella migliore delle ipotesi, dubbie. Calico, la divisione di estensione della vita di Alphabet, ad esempio, nonostante sia ricca di talento, è un colpo di luna che si autodefinisce, come lo sono la maggior parte dei progetti su Google X. Inoltre, Calico, che sta perseguendo una comprensione più profonda del processo di invecchiamento, non lo fa sembrano adattarsi all'organizzazione più grande, tranne per il modo in cui può dirottare i profitti di Google e beneficiare del patrocinio di Page e Brin in stile Medici.
La storia suggerisce che organizzare sforzi innovativi e complessi attorno a tecnologie particolari (le comunicazioni nel caso di Bell Labs) è più di un semplice atto di convenienza. Aumenta le probabilità di successo, perché l'esperienza nello sviluppo rafforza la ricerca e l'esperienza nella produzione si ricollega allo sviluppo tecnologico in corso. Una delle lezioni della ricerca industriale del 20° secolo è che l'ingegneria, gli affari e persino i lati delle vendite di un'azienda possono apportare informazioni sul processo di innovazione. Sarebbe bello sbagliarsi qui, vedere Calico allungare le nostre vite di qualche anno. Ma sospetto che dovremo guardare oltre Alphabet per nuovi e più mirati modelli di innovazione industriale.
Le tecnologie più rischiose seminate dai fondatori di Google potrebbero davvero sbocciare in qualcosa di pubblicamente trasformativo in tempo . Questo è stato il caso dei Bell Labs, le cui ricerche in seguito hanno contribuito a dare origine a innovazioni presso Intel, Texas Instruments e persino Apple, Microsoft e Google. Lo stesso si può dire per PARC, il laboratorio di ricerca Xerox che ha creato Ethernet e l'interfaccia utente grafica ma non è stato in grado di commercializzarli. Ma le più grandi idee di Bell Labs, che nella migliore delle ipotesi hanno richiesto decenni per essere commercializzate, non hanno assicurato il successo a lungo termine dell'azienda nell'ambiente competitivo determinato dalla rottura del suo monopolio. Questa è un'amara verità sul fare grandi scommesse sulle tecnologie che cambiano il mondo: spesso, commercializzare l'idea innovativa è molto più importante e più difficile che inventarla in primo luogo. John Pierce sapeva di cosa stava parlando.
Se Alphabet vuole riuscire a realizzare le grandi ambizioni di Page e Brin, dovrà capire il pezzo del puzzle dell'innovazione che alla fine è sfuggito a Bell Labs e PARC. Come commercializzi i progressi non correlati ai tuoi punti di forza principali? Chi produrrà e venderà esattamente tutte quelle auto senza conducente? Come si fa a fare affari con la ricerca antiaging? Risolvere quella parte del ciclo dell'innovazione sarebbe una vera svolta.
Jon Gertner è l'autore di La fabbrica delle idee: Bell Labs e la grande età dell'innovazione americana .