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Con la sua vendita in Cina, Uber fa un affare migliore
Oggi Uber sembra intelligente. L'app di ride-hailing ha posto fine al suo incredibilmente costoso esperimento di marketing in Cina, vendendo Uber China al rivale e al gigante locale Didi Chuxing. In cambio dell'alza bandiera bianca, Uber si ferma spendendo miliardi per incentivare motociclisti e conducenti a utilizzare il suo servizio di perdita di denaro. Ottiene anche una quota considerevole nelle società combinate e nel suo CEO Travis Kalanick secondo quanto riferito ottiene un posto nel consiglio.
Ma la Cina è stata un'eccezione una tantum, un mercato così difficile da penetrare con successo per un'azienda tecnologica esterna che persino Google ha finito per ritirarsi? O l'esperienza di Uber in Cina è stata la prova di una maggiore debolezza nella tecnologia e nel modello di business di Uber?
Anthony Tan, CEO di Grab, un concorrente di Uber nel sud-est asiatico, ha subito dichiarato che si trattava di quest'ultimo. In una e-mail ai dipendenti ottenuta da TechCrunch Tan afferma che l'accordo con la Cina è la prova che quando il campione locale rimane fedele alle proprie convinzioni e ai propri punti di forza, può prevalere. Uber, scrive Tan, ha perso una volta e gli faremo perdere di nuovo.
In Cina, Uber ha lottato per fidelizzare i clienti o gli autisti. Dopo anni passati a offrire sconti ai passeggeri e pagamenti di incentivi ai conducenti, entrambi i gruppi erano cresciuti nel vedere il prezzo come l'unica cosa che contava. Aspetti una volta lodati della tecnologia della piattaforma dell'app, come la possibilità di offrire feedback su conducenti e clienti e sviluppare valutazioni di entrambi i gruppi, si sono rivelati molto meno preziosi di una tariffa economica.
Questo è un problema poiché sia gli utenti che i conducenti possono registrarsi facilmente a più app e passare dall'una all'altra. Il professore della Harvard Business School Matthew Rhodes-Kropf prevede che presto ci sarà una sorta di Expedia per le app di condivisione dei viaggi, su cui il prezzo sarà il fattore comparativo.
L'attività di base è un'attività commerciale, afferma Rhodes-Kropf.
L'idea del vantaggio della prima mossa, che Uber dovrebbe espandersi rapidamente per diventare un numero uno globale e sfruttare i vantaggi delle dimensioni, è stata un fattore trainante dell'investimento di capitale di rischio nell'azienda. Ma come hanno dimostrato rivali di successo come Didi Chuxing, Grab e l'indiana Ola, questo settore è diventato sempre più frammentato e locale.
Anche negli Stati Uniti, le app di ride-hailing devono ancora raggiungere un'adozione diffusa. Solo 15 per cento degli americani ha mai utilizzato un'app di ride-hailing e quegli utenti sono in gran parte concentrati in un numero limitato di aree urbane.
Liberato dal versare denaro per corteggiare i clienti cinesi, Uber potrebbe ora essere in grado di concentrarsi sulla creazione di un vantaggio tecnologico più significativo. L'azienda ha un interesse per le auto a guida autonoma, e lo è stato di recente segnalato che Uber investirà 500 milioni di dollari in un progetto di mappatura globale.
Cercare di sviluppare un vantaggio tecnologico potrebbe rivelarsi un investimento più intelligente degli sconti per i clienti cinesi. Ma qualsiasi guadagno finanziario passerà anni.