Chi si scusa adesso?

Il tempo era, ho pensato a queste cose tutto il tempo. Intendo la Silicon Valley e i venture capitalist che hanno investito nelle sue startup, e gli analisti finanziari che hanno promosso le società che le sue banche d'investimento hanno reso pubbliche. Ci ho pensato perché dal 1996 al 2002 sono stato editore di falsa pista rivista, a volte chiamata la bibbia del boom. Era un mondo intero, che oggi mi sembra antidiluviano come la villa sul mare di Noè.

Ho pensato spesso anche a Pip Coburn, perché era l'amministratore delegato del gruppo tecnologico di UBS Investment Research, una banca d'affari, responsabile dei suoi 120 analisti di tecnologia e telecomunicazioni, e quindi un uomo considerevole nella New Economy. Ma ho pensato anche a lui perché ha scritto una rubrica per falsa pista dalla fine del 1999 fino a poco prima del crollo della rivista nel 2003. (Da allora la rivista è stata rilanciata, in forma più modesta.)

Questa storia faceva parte del nostro numero di maggio 2006

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La copertina del numero di maggio 2000 di falsa pista blazes, chi vuol essere miliardario? Sfogliando le sue 480 pagine di profili esecutivi, analisi aziendali, dati econometrici e una successione infinita di lapidi (dove le banche di investimento pubblicizzavano offerte pubbliche iniziali gestite con successo), riesco ancora a trovare la colonna di Pip, chiamata Tattiche. Lì ho letto, cosa caratterizza un quadro pratico per gli investimenti tecnologici? Innanzitutto, accetta la vita nell'acquario tecnologico così com'è... in contrasto con il modo in cui dovrebbe essere, il che è razionale. Questo è stato quasi certamente scritto a febbraio, un mese prima che scoppiasse la bolla di Internet.

Probabilmente, Pip Coburn ha molto da spiegare, anche se non tanto quanto alcuni analisti di quell'epoca: in falsa pista , e nei suoi rapporti di ricerca, era attendibilmente scettico sulle stime di crescita degli utili per le società tecnologiche e non ha mai venduto titoli che segretamente disprezzava. Ma come scrive nel suo primo libro, La funzione di cambiamento , non passavo molto tempo a quello tempo pensando alla testa di elefante sul tavolo [intende la sopravvalutazione dei titoli tecnologici]...perché è stato davvero molto divertente partecipare alla corsa del Nasdaq dal 333 del 10 ottobre 1990 al picco di 5.008 del 10 marzo 2000 .

Coburn avrebbe motivo di pentirsi del suo buon umore: nel 2002, la borsa del Nasdaq aveva perso l'80 per cento del valore che aveva al suo apice. Mentre scrivo, il Nasdaq è a 2.368 e l'industria tecnologica non ha mai recuperato l'entusiasmo di cui godeva negli anni '90. La funzione di cambiamento rappresenta quindi un regolamento di conti, anche se il suo autore lo negherebbe. Coburn (che ora lavora per Coburn Ventures, una società di consulenza da lui fondata, dedicata a mettere le sue conoscenze sul 'cambiamento' al lavoro nel regno della tecnologia, delle telecomunicazioni e degli investimenti nei media, secondo il sito web della società) scrive, Lo scopo di questo libro è davvero molto semplice. Penso che ci sia un problema e sto proponendo una soluzione... L'industria tecnologica è diventata egocentrica a causa di cinque decenni di successi... Nel corso del tempo, i tecnologi si sono concentrati sempre più sulla creazione di miracoli, anche se è raro che quei miracoli si traducono in successo commerciale.

L'attraente semplice tesi di La funzione di cambiamento è che la maggior parte delle iniziative tecnologiche fallisce perché i tecnologi le gestiscono. I tecnologi pensano che la loro attività sia la creazione di fantastiche tecnologie caricate con meravigliose nuove funzionalità. Lo pensano perché sono ingegneri che si entusiasmano all'idea del cambiamento. Al contrario, dice Coburn, la tecnologia è ampiamente odiata dai suoi utenti, perché la gente comune detesta il cambiamento. Pertanto, qualsiasi nuovo artefatto, non importa quanto le sue varie caratteristiche possano attrarre i tecnologi, lo farà sempre essere rifiutato dai suoi potenziali clienti a meno che il dolore nel passare a una nuova tecnologia non sia inferiore al dolore di rimanere nello status quo.

O nella formulazione geniale di Pip:

La funzione di cambiamento = F (crisi percepita vs. dolore totale percepito dell'adozione).

Questo rende stupido il motivo per cui le tecnologie hanno successo. Ad ogni modo, riflette come io adottare nuove tecnologie: controvoglia, e perché devo. Ma la funzione di cambiamento decolla davvero come una spiegazione del perché le tecnologie falliscono.

Coburn chiama le aziende gestite da tecnologi orientati ai fornitori. La crisi che i tecnologi stanno risolvendo è la loro: vogliono giustificare le aspettative degli investitori e le proprie speranze di influenza. Ma non capiscono la funzione di cambiamento. I tecnologi pensano che una nuova tecnologia venga adottata quando è dieci volte migliore di qualsiasi altra (legge dell'ex CEO di Intel Andy Grove sulle tecnologie 10x dirompenti) e, allo stesso tempo, il prezzo della tecnologia scende perché la complessità di un circuito integrato, relativa al suo costo minimo della componente, raddoppia ogni due anni (legge del cofondatore di Intel Gordon Moore).

O secondo Pip:

Modello di adozione incentrato sul fornitore = F (Legge di Grove della tecnologia 10x dirompente × Legge di Moore).

Il modello di adozione incentrato sul fornitore è pericolosamente limitato, secondo Coburn. Gli utenti desiderano miglioramenti incrementali alle tecnologie che già possiedono. Il prezzo è solo un'influenza secondaria. La freddezza non è un input necessario alla funzione di cambiamento, a meno che il sentirsi non cool non precipiti una crisi di identità. Pertanto, afferma Coburn, poiché quasi tutte le iniziative tecnologiche sono orientate ai fornitori, il 90% delle scommesse VC fallisce.

In altre parole, come mi disse una volta Jean-Louis Gassée, il fondatore di Be Inc., l'idea più costosa nella Silicon Valley è: 'Funzionerà, perché sarebbe davvero bello se lo facesse'.

La soluzione di Coburn è che le aziende tecnologiche e i tecnologi che lavorano per loro devono sopprimere il loro geek interiore e diventare centrati sull'utente e [capire] cosa vogliono le persone. Per scoprire cosa vogliono veramente le persone (qualcosa che Pip ammette che sappiamo a malapena di noi stessi), propone che i tecnologi impieghino sociologi, antropologi, consulenti in comunicazione, consulenti del cambiamento, osservatori professionisti, futuristi e persone che studiano solo un sacco di cambiamenti. Quest'ultimo può essere letto come un appello muto per impiegare Coburn Ventures.

Tutto questo è divertente e stimolante, ma è così? vero ? Come qualcuno che ha visto in prima persona la rovina descritta da Coburn, posso dire definitivamente, tipo . Dopo aver rimosso le lenti distorsive dell'euforia finanziaria, possiamo vedere che le aziende tecnologiche falliscono spesso in modo inaccettabile. Inoltre, la maggior parte delle nuove tecnologie ha troppe funzionalità che nessuno desidera. Infine, la nozione stessa di funzione di cambiamento è convincente: un'elegante proprietà della grande idea di Coburn è che tiene conto del cambiamento di tutto tipi, comprese le riforme personali come la dieta o l'assunzione di droghe. Ma l'insistenza di Pip sul fatto che gli utenti odiano il cambiamento e vogliono solo miglioramenti incrementali alle tecnologie esistenti sembra una reazione eccessiva al recente passato: a volte le nuove tecnologie sono davvero, nella famosa frase del CEO di Apple Steve Jobs, follemente fantastiche. Per usare la lingua di Coburn, le persone che hanno visto il primo computer Macintosh o browser Web hanno sperimentato crisi di cupidigia.

Volere La funzione di cambiamento raggiungere lo scopo dichiarato dall'autore di riformare un'industria che è ancora incentrato sul fornitore? Non deve convincere nessuno. Alla fine, afferma Coburn, la crisi di fiducia del settore supererà il dolore che prova nell'abbandonare la gratificante illusione che una tecnologia fresca e prezzi in calo siano sufficienti per ottenere la fedeltà degli utenti.

Tale cambiamento non poteva arrivare troppo presto per Pip. In una recente conversazione mi ha spiegato perché ha scritto il suo libro: Un giorno ho pensato a tutte le aziende che erano venute a trovarmi e ho provato un po' di risentimento. In realtà si sono serviti solo da soli. Ho capito che non si tratta della fornitura [di tecnologia] - ci sarà sempre offerta - ma delle cause vero modificare. Che è quanto di più vicino alle scuse che probabilmente riceveremo da qualcuno così complice nel gonfiare l'ultima bolla.

La funzione di cambiamento: perché alcune tecnologie decollano e altre si bloccano e bruciano
Di Pip Coburn
Portafoglio,2006, $ 24,95

Jason Pontin è Revisione della tecnologia redattore capo.

Illustrazione sulla home page di Eric Hanson.

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