Aziende che ascoltano la loro voce interiore

L'anno scorso la Levi Strauss Corporation ha annunciato la chiusura di 11 stabilimenti negli Stati Uniti. Seimila dipendenti, un terzo della forza lavoro nordamericana, perderebbero il lavoro. Solo un'altra società americana in ridimensionamento, che si aggira per il mondo alla ricerca di manodopera a basso costo per sostituire i suoi lavoratori domestici indesiderati? Difficilmente. In quello che il New York Times ha definito uno straordinario gesto di generosità, Levi's ha addolcito le cattive notizie per i suoi dipendenti fornendo notevoli benefici per il licenziamento. Tutti i lavoratori licenziati, ha affermato la società, avrebbero ricevuto un preavviso di otto mesi, tre settimane di paga per ogni anno di lavoro e $ 6.000 in benefici per far fronte alle dislocazioni della perdita del lavoro. E a differenza del caso con la maggior parte dei pacchetti di fine rapporto, i lavoratori potrebbero riscuotere anche se hanno trovato un nuovo lavoro il giorno successivo. Inoltre, la società ha annunciato che avrebbe effettuato donazioni per un totale di 8 milioni di dollari in tre anni alle comunità più gravemente colpite dal ridimensionamento. Persino i funzionari sindacali hanno elogiato la gestione dei licenziamenti da parte dell'azienda: di gran lunga il miglior trattamento di fine rapporto che i lavoratori dell'abbigliamento abbiano mai ottenuto, ha detto uno.

Sebbene il gesto di Levi sia stato straordinario, non è stata una partenza per l'azienda. Trattare i propri dipendenti in modo equo e valorizzare i loro contributi sono stati a lungo i tratti distintivi del modo in cui Levi's fa affari e l'azienda è nota per offrire ai propri dipendenti opportunità di crescita e per condividere con loro la ricchezza creata dai suoi successi. Questi valori fondamentali si riflettono anche nella strategia aziendale principale dell'azienda dagli anni '80, l'aggiornamento di quello che era stato un bene di base e poco costoso, i blue jeans, in una gamma di prodotti di moda ad alto prezzo. Se abbinata a investimenti in nuove tecnologie e nuovi metodi di produzione, questa strategia ha consentito a Levi's di mantenere molti dei suoi posti di lavoro nella produzione nazionale molto tempo dopo che la maggior parte degli altri produttori di abbigliamento ha esternalizzato le proprie attività in paesi a basso reddito.

Il forte impegno di Levi per il benessere dei suoi dipendenti ha servito bene l'azienda, aiutandola a registrare 10 anni consecutivi di vendite record tra il 1986 e il 1996, quasi triplicando i ricavi durante questo periodo. E Levi's non è solo né nella forza dei suoi valori né nelle loro conseguenze. La ricerca condotta per il mio nuovo libro, The Productive Edge, da cui è stato adattato questo articolo, suggerisce che un impegno duraturo e radicato verso una manciata di convinzioni fondamentali sull'identità e lo scopo aziendale aiuta a spiegare anche i risultati di altre aziende di successo duraturo . Il contenuto specifico di tali convinzioni varia da azienda a azienda, ma in ogni caso sono comprese da tutti i membri dell'azienda e infondono quasi tutte le azioni che essa compie. Hanno guidato e ispirato generazioni successive di dipendenti. In effetti, sono il collante che ha tenuto insieme queste aziende e ha permesso loro di crescere per lunghi periodi.

Alla fine, anche Levi's non è riuscita a isolare completamente i suoi dipendenti dagli effetti della spietata concorrenza globale e del cambiamento tecnologico (e, in questo caso, dalla volubilità della moda). Sebbene i lavoratori Levi's abbiano aiutato l'azienda a creare nuovo valore economico, in cui essi stessi hanno condiviso, i loro ruoli futuri non potevano essere garantiti. Gli eventi di Levi's portano in particolare rilievo le forze che stanno investendo l'intera economia degli Stati Uniti mentre affronta le sfide storiche dell'integrazione globale e della rivoluzione digitale. Ciascuno presenta enormi opportunità di crescita economica. Ma per la forza lavoro americana ognuno significa anche più volatilità e perdita di controllo.

Perdere il vantaggio produttivo

Con l'economia degli Stati Uniti ancora in fermento nell'ottavo anno della più lunga espansione di questo secolo, i leader politici e degli affari della nazione sono in uno stato d'animo autocelebrativo. C'è davvero molto da festeggiare: forte crescita dell'occupazione; disoccupazione e inflazione ai minimi da decenni; un mercato azionario in ascesa; fiducia dei consumatori a livelli record; Imprese americane che dominano i mercati mondiali dell'alta tecnologia. Non c'è da stupirsi quindi che la questione dell'insicurezza economica, una volta prevista per dominare la politica degli anni '90, sia passata in secondo piano.

Ma l'ultima prova della performance economica di qualsiasi nazione è la prosperità dei suoi cittadini, e qui le notizie non sono così buone. È vero, molti americani (soprattutto quelli più benestanti) hanno visto aumentare i loro redditi di recente. Ma quasi la metà di tutte le famiglie americane ha ancora un reddito inferiore a $ 35.000 all'anno, meno di quello che la maggior parte delle persone considera necessario per vivere in un ragionevole comfort. Inoltre, le condizioni economiche della maggior parte delle famiglie non sono migliorate molto in due decenni. In effetti, secondo una stima, i redditi del 60% meno abbiente delle famiglie sono ora inferiori a quelli del 1979, al netto dell'inflazione.

A lungo termine, nessun paese può godere di una crescita sostenuta del proprio tenore di vita a meno che non raggiunga anche un sano tasso di crescita della produttività, e il singolo fattore più importante dietro le deludenti statistiche sul tenore di vita degli Stati Uniti è la debole crescita della produttività dell'economia americana .

Durante i 100 anni che hanno preceduto i primi anni '70, la produttività americana, espressa in termini di produzione per ora di lavoro, è cresciuta a un tasso medio di circa il 2,3% all'anno. Il risultato fu un aumento di dodici volte della produttività in questo periodo e un drammatico aumento degli standard di vita americani. Ad un certo punto nei primi anni '70, tuttavia, il tasso di crescita della produttività è diminuito drasticamente e per più di due decenni l'economia degli Stati Uniti è rimasta bloccata a bassa velocità. La produttività del lavoro in questo periodo è cresciuta a un tasso di circa l'1,1% all'anno. Un calo dal 2,3 percento all'1,1 percento potrebbe non sembrare molto significativo, ma nel lungo periodo è molto importante. Se la crescita della produttività negli ultimi 25 anni avesse eguagliato il tasso di crescita medio del secolo precedente, i redditi delle famiglie americane sarebbero circa il 35 percento più alti di quelli attuali e milioni di famiglie americane in più godrebbero di uno standard di vita della classe media.

Cosa dobbiamo fare per riconquistare il margine produttivo? Non esiste una risposta semplice a questa domanda. Ma una parte fondamentale di qualsiasi soluzione è un maggiore investimento. Oggi le forze combinate della globalizzazione, dell'innovazione tecnologica e della deregolamentazione di molte industrie in patria e di intere economie all'estero stanno creando enormi opportunità per le aziende americane di investire nello sviluppo di nuovi prodotti, servizi e mercati. Eppure le stesse forze che creano un così grande potenziale di crescita stanno contemporaneamente dando origine a condizioni commerciali insolitamente turbolente. Quali azioni e strategie hanno maggiori probabilità di produrre un tasso più elevato di investimenti produttivi in ​​questo ambiente?

Oggi alcune delle più grandi risorse economiche dell'America sono i suoi vivai di innovazione, i suoi mercati di capitale di rischio profondi e sofisticati; il suo sistema di università di ricerca di alta qualità e collegate industrialmente; e una cultura imprenditoriale che incoraggi coloro che prendono rischi e li premia profumatamente quando hanno successo.

Ma dopo aver studiato le origini della rinascita industriale americana nell'ultimo decennio, ho concluso che un gruppo di aziende mature di successo, tra cui Levi Strauss, ha anche importanti lezioni da insegnarci sulla crescita in condizioni di incertezza. Queste aziende sono tutte molto diverse tra loro, ma tutte accomunate da una qualità fondamentale: una forte e duratura consapevolezza dell'identità e dei valori che vanno oltre la linea di fondo. Nel corso degli anni queste aziende hanno mostrato un senso di scopo oltre il profitto che, paradossalmente, le ha aiutate ad aumentare la loro redditività e a navigare lungo periodi di grande incertezza. Ci sono lezioni importanti qui per altre aziende. E, come vedremo, per la nostra società nel suo insieme.

Vincitori e sconfitti

in un certo senso, il vantaggio produttivo è il seguito di made in America, un libro che riassume le conclusioni della Commissione sulla produttività industriale del MIT sulla performance complessiva dell'economia statunitense alla fine degli anni '80. La commissione (di cui ero membro) ha analizzato le aziende di otto settori dell'economia e ha individuato sorprendenti somiglianze in ciò che stavano facendo le aziende di maggior successo in quei settori. La maggior parte delle caratteristiche di quelle che abbiamo chiamato best practice (come abbattere le barriere organizzative interne, appiattire le gerarchie, sviluppare legami più stretti con clienti e fornitori, adottare pratiche innovative per le risorse umane, impegnarsi nel miglioramento continuo, integrare la nuova tecnologia con le strategie di produzione e di marketing) erano relativamente ben noto anche allora, e da allora sono diventati saggezza convenzionale. Ma ciò che più colpisce delle aziende leader è la loro capacità di vedere queste pratiche non come soluzioni indipendenti, ma piuttosto come parte di un sistema coerente. Mentre la maggior parte delle aziende si era accontentata di una riforma frammentaria, le aziende di maggior successo hanno riconosciuto la necessità di un cambiamento sistemico e l'importanza di allineare le proprie pratiche organizzative tra loro.

Ma questo poneva un'altra domanda più profonda: perché? Perché quelle aziende e non altre avevano capito la necessità di affrontare il cambiamento nel suo insieme, non come un insieme di tattiche separabili da selezionare come da un menu? Per rispondere a questa domanda, i miei colleghi del MIT Industrial Performance Center e io più recentemente siamo tornati a molte di quelle stesse aziende.

Passando da un'azienda all'altra, abbiamo ricevuto una sorpresa. Ci aspettavamo che le pressioni del mercato sarebbero state l'impulso più forte alla trasformazione. Ma i top manager che abbiamo intervistato hanno spesso indicato un'altra fonte. Anche se il mercato non è mai assente dallo schermo mentale del manager, le perturbazioni del mercato sembravano giocare un ruolo meno diretto di quanto avessimo immaginato. Più spesso, la forza trainante del cambiamento sembrava provenire dall'interno.

Voci interiori

l'ingiunzione ad ascoltare la voce del cliente è oggi una delle forme più comuni di consulenza alle imprese. In effetti, per molte aziende ha raggiunto un significato quasi religioso. Tuttavia, quando abbiamo rivisitato le aziende del nostro gruppo, non abbiamo potuto fare a meno di notare che, mentre ascoltavamo molto attentamente ciò che dicevano i loro clienti, anche i dipendenti, a tutti i livelli, sembravano avere una comprensione della loro missione che trascendeva la voce del cliente. Era come se stessero ascoltando anche una voce interiore, una voce che non sempre era in perfetta sintonia con la voce del cliente. Come disse una volta William Weisz, ex CEO di Motorola: Quando sei pioniere in qualcosa che il mondo non sa nemmeno di volere, devi avere la convinzione che il mondo vorrà ciò che hai e che lo farà inizia a cadere sui suoi piedi per prenderlo.

Allo stesso modo, sebbene queste aziende prestassero molta attenzione ai loro concorrenti, le loro azioni sul mercato non erano puramente reattive. Le loro strategie sono state modellate tanto da una convinzione fondamentale in ciò che stavano cercando di realizzare quanto dalla spinta a prevenire o imitare la concorrenza. Queste sono aziende che sembrano non smettere mai di pensare a chi sono.

Prendi Boeing, un'azienda con una storia di enormi rischi finanziari che scommette sull'azienda per costruire la prossima generazione di aerei. L'esempio più noto è il 747. Una delle più grandi scommesse nella storia dell'aviazione, lo sviluppo del costosissimo 747, come altri progetti Boeing prima e dopo, non era proprio una risposta a un concorrente, dal momento che nessun'altra compagnia era seriamente intrattenere un progetto del genere. Né il progetto era giustificato unicamente sulla base del ritorno sull'investimento. In effetti, dati i rischi insiti nell'esistenza della società, è alquanto improbabile che una tale decisione potesse mai essere giustificata da motivi puramente finanziari. Sebbene la redditività sia sempre stata coinvolta nella decisione, dalla maggior parte dei resoconti è stato il senso di Boeing di se stessa come un'azienda la cui missione è quella di spingere l'involucro dell'aviazione commerciale - un'azienda che mangia, respira e dorme nell'aeronautica - che ha fatto la differenza.

Levi Strauss, citato all'inizio di questo articolo, fornisce un esempio molto diverso. Una delle poche storie di successo inequivocabili nell'industria dell'abbigliamento americana in difficoltà nell'ultimo decennio, l'enfasi di Levi Strauss sul lungo termine, sulla costruzione delle sue capacità organizzative e sull'aumento del contributo dato dai suoi lavoratori al business, l'ha distinta da la norma volatile, altamente reattiva, spesso di sfruttamento nel resto del settore.

Forse la prova più grande dell'impegno dell'azienda nei confronti di questi valori è stata posta dalla sua rete di subappaltatori esteri, circa 600 dei quali cuciono Levi's in 35 paesi. Sebbene l'azienda faccia ancora affidamento principalmente sulla sua forza lavoro statunitense per fabbricare prodotti venduti in Nord America, la sua competitività globale dipende fortemente dal suo accesso alla manodopera a basso costo in molti di questi paesi. Ma non tutti sono noti per il rispetto dei diritti dei propri cittadini a lavorare in condizioni di sicurezza e alcuni non sono riusciti a soddisfare le norme internazionali in materia di diritti umani.

I top manager dell'azienda hanno dovuto affrontare la questione di come applicare i loro standard etici in questi casi. Le scelte non sono state facili. Insistere su uno standard di comportamento universale tra i fornitori escluderebbe la produzione (e probabilmente anche le vendite) in alcuni di questi paesi, con un impatto negativo immediato sui profitti. Inoltre, la perdita di posti di lavoro sarebbe quasi certamente un duro colpo per i dipendenti dei subappaltatori interessati, per i quali un lavoro rischioso potrebbe essere meglio che non lavorare affatto. D'altra parte, per Levi Strauss rinunciare ai suoi standard etici nei suoi rapporti con l'estero saprebbe di ipocrisia e rischierebbe di allontanare i lavoratori statunitensi già timorosi di perdere il lavoro a favore di manodopera straniera a basso costo. Inoltre, le voci sul lavoro minorile e carcerario non aiutano a vendere i jeans.

Nel 1992, l'azienda ha introdotto nuove linee guida che disciplinano i rapporti con i partner commerciali esteri. Le linee guida affermavano che l'azienda aveva un patrimonio di conduzione degli affari in modo che riflettesse i suoi valori. Man mano che espandiamo la nostra base di approvvigionamento a culture e paesi più diversi, dobbiamo prestare particolare attenzione nella selezione di partner commerciali e paesi le cui pratiche non sono incompatibili con i nostri valori. In caso contrario, le nostre decisioni di approvvigionamento hanno il potenziale di minare questo patrimonio, danneggiare l'immagine dei nostri marchi e minacciare il nostro successo commerciale.

Quando ci siamo rimessi in contatto con Levi's subito dopo la promulgazione di quella politica, la società stava lottando per decidere cosa fare delle sue operazioni in Cina, una decisione che ha comportato il bilanciamento delle violazioni dei diritti umani del governo cinese con i costi della perdita dell'accesso al mercato cinese potenzialmente enorme . Alla fine, Levi's ha deciso di interrompere tutta la produzione, l'approvvigionamento e le vendite in Cina, una decisione che un alto dirigente ci ha descritto come una delle più difficili che la società abbia mai dovuto prendere.

Ancora una volta, il punto non è che la decisione di Levi sia stata guidata esclusivamente da preoccupazioni etiche e altruistiche. La società era chiaramente anche molto preoccupata per il rischio per la sua immagine del marchio rappresentato dalle politiche cinesi in materia di lavoro e diritti umani. Il punto è che la decisione di chiudere le operazioni cinesi è nata da un senso profondamente radicato di ciò che Levi's rappresenta, in cui le questioni del marchio commerciale, dei valori aziendali e dell'immagine di sé sono tutte intrecciate. È una decisione che non sarebbe, anzi, non avrebbe potuto essere presa se l'azienda avesse reagito solo alle pressioni del mercato esterno.

Un altro esempio di questo comportamento guidato internamente è offerto da Motorola. I successi di Motorola nel corso degli anni in un'ampia gamma di mercati delle comunicazioni e dell'elettronica non possono essere attribuiti esclusivamente, o anche principalmente, all'obiettivo di battere la concorrenza, anche se molto spesso questo è stato il risultato. Ma a differenza di Levi Strauss, ciò che guida Motorola non è principalmente un insieme di preoccupazioni etiche o una filosofia egualitaria. La motivazione più importante sembra essere l'obiettivo più tecnico di cercare sempre di fare meglio di prima, l'impossibile ricerca della perfezione davanti al cliente. Mobilitare l'intera azienda attorno a obiettivi apparentemente impossibili è stata a lungo una parte centrale della strategia di leadership di Motorola. Obiettivi come il famoso obiettivo di qualità Six Sigma di ridurre il tasso di errore in ciascuno dei processi dell'azienda a meno di 3,4 errori per milione di operazioni hanno contribuito a creare un vocabolario comune e un senso di scopo per un'azienda che è considerevolmente più decentralizzata rispetto alla maggior parte degli altri la sua taglia. Ancora più importante, mescolare la pentola in questo modo ha mantenuto l'organizzazione in movimento e alla ricerca. Come ha affermato il presidente di lunga data Bob Galvin: Non importa quale sia esattamente l'obiettivo. Sempre che sia ragionevole. Il punto è stimolare. Catalizzare.

Galvin, che sceglie con cura le sue parole, è perfettamente consapevole che obiettivi come la qualità Six Sigma colpiscono molti osservatori come meno che ragionevoli (e l'azienda, nonostante abbia apportato grandi miglioramenti, di fatto non ha raggiunto l'obiettivo Six Sigma). Ma l'idea di Motorola come un'azienda guidata da una visione a lungo termine per perseguire l'apparentemente impossibile è parte integrante del suo senso di sé aziendale. Galvin aggiunge: A volte dobbiamo impegnarci in un atto di fede che le cose fondamentali sono fattibili che non sono dimostrabili.

Negli ultimi mesi Motorola è stata aspramente criticata a Wall Street e sulla stampa economica per essersi esagerata, essere rimasta indietro con l'introduzione di nuovi prodotti e altre trasgressioni. Ma Motorola ha resistito a crisi peggiori in passato e, sebbene questa volta non sia assicurata una ripresa, non sarebbe saggio cancellare un'organizzazione che nel corso dei decenni ha ripetutamente attinto ai suoi valori fondamentali per rinnovare se stessa e i suoi prodotti.

Conferma

La ricerca che io e i miei colleghi abbiamo svolto negli anni mi ha convinto che i valori interni sono una parte fondamentale del successo aziendale. Ma posso sentire alcuni lettori scettici dire Mostrami. A coloro istruiti in analisi quantitative a naso duro di situazioni e strategie competitive, spiegazioni come questa sembreranno senza dubbio molto morbide. E una manciata di esempi non prova certo che ogni azienda con un forte senso di identità e valori interni abbia successo o che ogni azienda di successo abbia avuto successo grazie ai suoi valori.

Tuttavia, ulteriori prove a sostegno di queste conclusioni provengono da uno studio dettagliato di 18 aziende con un record di risultati eccezionali che risale a molti decenni (molte erano state anche oggetto della ricerca del MIT, tra cui Hewlett-Packard, Boeing, Motorola e Ford). ). In questo studio pionieristico, condotto da James Collins e Jerry Porras di Stanford, ciascuna delle 18 aziende visionarie è stata attentamente confrontata con un'altra azienda di annata comparabile che aveva iniziato a perseguire prodotti e mercati simili. Le aziende del gruppo di confronto non erano di per sé deboli e per molti aspetti erano state performanti al di sopra della media. Eppure ognuno era stato distanziato dalla sua controparte più visionaria. Collins e Porras (che hanno pubblicato i loro risultati in un libro intitolato Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies) hanno chiesto cosa avesse distinto le aziende di maggior successo dai loro concorrenti.

Le loro risposte minano molti dei miti più pervasivi sull'efficace gestione aziendale, ad esempio che il successo aziendale richiede un focus univoco sulla massimizzazione dei profitti e della quota di mercato; che richiede una leadership visionaria e carismatica; e che richiede una pianificazione strategica brillante e sofisticata. In generale, queste caratteristiche non erano più riscontrabili nelle società visionarie che nelle altre; anzi, spesso erano del tutto assenti dalle aziende di maggior successo, e quindi non potevano essere affatto implicate nel loro successo.

Allora cosa spiega la differenza? Una scoperta chiave dello studio di Stanford rafforza e amplifica in modo prezioso la nostra conclusione sull'importanza della voce interiore di un'azienda. In ciascuna delle loro 18 aziende visionarie, Collins e Porras videro un insieme di convinzioni fondamentali - un'ideologia - che era rimasta sostanzialmente invariata per lunghi periodi e che aveva mobilitato e ispirato persone a tutti i livelli dell'organizzazione. Hanno scoperto che in quasi tutti i casi le aziende visionarie erano state motivate più da tali convinzioni e meno puramente orientate al profitto rispetto alle aziende di confronto, anche se, paradossalmente, erano state più redditizie nel lungo periodo.

Collins e Porras insistono sul fatto che queste convinzioni fondamentali sono uniche per ogni azienda, che non esiste una versione corretta. Gli esempi includono la dedizione al servizio del cliente (Wal-Mart, Nordstrom); rispetto per i singoli dipendenti (Hewlett-Packard); e innovazione (3M). Ciò che conta non è la correttezza, ma l'autenticità: la forza della convinzione che questo è ciò che l'azienda rappresenta e che così deve fare business.

Le lezioni più ampie

Le grandi forze del cambiamento all'opera nell'economia odierna hanno enormi promesse non solo per i proprietari delle società americane, ma anche per i lavoratori ei consumatori americani. Tuttavia, le turbolente energie liberate nella loro scia stanno comprensibilmente alimentando anche disagio e apprensione.

Si prevede che più di un miliardo di lavoratori nei paesi in via di sviluppo entrerà nel mercato del lavoro globale nei prossimi 20 o 30 anni, con la maggior parte dei quali guadagnerà solo una piccola frazione del salario medio nelle economie avanzate. Alcuni lavoratori americani, specialmente (ma non solo) i meno qualificati, saranno sicuramente colpiti negativamente. I vasti eserciti di nuovi lavoratori e delle loro famiglie nei paesi in via di sviluppo presenteranno anche enormi nuove opportunità di crescita, opportunità che le grandi società americane, ben capitalizzate e sofisticate nell'uso della tecnologia, sembrano ben posizionate per sfruttare. Ma la misura in cui i lavoratori americani condivideranno questi benefici può essere solo immaginata oggi. Dove andranno gli investimenti e i posti di lavoro? E quale sarà l'impatto sul numero e sulla qualità dei posti di lavoro rimasti a casa?

Il continuo rapido progresso della tecnologia dell'informazione sta creando incertezze altrettanto profonde. Le nuove tecnologie digitali apriranno frontiere dell'attività economica completamente nuove, rendendo possibile l'erogazione di prodotti e servizi oggi inimmaginabili. Trasformeranno inoltre radicalmente il modo in cui le aziende raccolgono, elaborano, interpretano e distribuiscono le informazioni, in altre parole, il modo in cui il lavoro viene svolto. (Il movimento di reingegnerizzazione sarà visto in retrospettiva come un passo primitivo in questa direzione.) Ma questa grande trasformazione strutturale è quasi certamente ancora nelle sue fasi iniziali, e sarà un momento di dislocazione e disgregazione, poiché le strutture economiche obsolete sono demoliti per far posto alle nuove esigenze dell'era dell'informazione.

Ogni cambiamento economico crea perdenti oltre che vincitori, e per alcuni il prezzo del cambiamento sarà alto. Ma anche molti che hanno da guadagnare da questi cambiamenti sono arrivati ​​a considerarli non un'opportunità, ma un'interruzione e una perdita di controllo sulle loro vite. In America e in tutto il mondo industrializzato, la paura di un rapido cambiamento economico ha già portato a richieste sempre più stridenti per una regolamentazione rigorosa del comportamento aziendale, politiche commerciali protezionistiche e altre espressioni di sentimento populista.

Queste ansie si sono attenuate negli Stati Uniti durante la robusta espansione degli anni '90, ma non sono scomparse. Acquisiranno nuova forza quando l'economia crollerà, come inevitabilmente accadrà, e la pressione sui responsabili politici per fare di più per alleviare l'ansia potrebbe quindi aumentare notevolmente. Il rischio è che le politiche che ne derivano esiga un prezzo molto alto in termini di investimento privato abbandonato o rinunciato. E questo, a sua volta, significherebbe una minore crescita della produttività, che, come ho sostenuto sopra, è la chiave del nostro benessere futuro. In un senso molto reale, quindi, la soluzione al problema della crescita della produttività dipenderà da quanta incertezza le persone comuni sono disposte a sopportare prima che si manifesti un contraccolpo contro le forze del cambiamento.

Nell'affrontare questo problema, credo che abbiamo qualcosa da imparare dalle aziende che seguono le loro voci interiori. In tutte queste organizzazioni c'è una comprensione chiara e concreta degli obiettivi e dei valori fondamentali, che aiuta i dipendenti a rimanere concentrati su ciò che deve essere fatto, anche mentre tutto intorno a loro è in movimento. Le persone sanno cosa stanno facendo e perché lo stanno facendo.

In questo senso, i dipendenti di un'azienda potrebbero non essere così diversi dai cittadini di un paese. Proprio come un forte senso di identità e di intenti al di là del profitto ha aiutato le aziende di maggior successo a navigare in un territorio confuso e imprevedibile, un senso condiviso di direzione e scopo nazionale può aiutare a far avanzare le prospettive di crescita futura.

Oggi, però, il discorso sulla condivisione di finalità e valori economici è largamente assente dal dibattito nazionale sulla crescita. Il dibattito è invece dominato dal parlare di quanta crescita raggiungere e come raggiungerla. Siamo come una delle aziende non visionarie di cui sopra, prestando molta attenzione ai profitti e non abbastanza a ciò che sta al di là.

Se le persone devono essere persuase ad abbracciare il cambiamento piuttosto che resistergli, se devono essere convinte della necessità di convivere con la volatilità e l'incertezza radicale della nuova economia piuttosto che combatterla, devono vedere i possibili benefici di tale una posizione. Devono avere una ragione positiva per aprirsi a forze economiche che a volte sembreranno arbitrarie e fuori controllo. Devono, in breve, avere un senso dell'orientamento e uno scopo.

Per molti nella forza lavoro, forse anche la maggioranza, la promessa di una maggiore compensazione materiale e una più ampia scelta dei consumatori riempirà solo una parte del quadro. Ciò che è necessario, credo, è anche una visione coerente del luogo del lavoro e dell'apprendimento nella società e di ciò che l'esperienza lavorativa stessa potrebbe diventare per la maggior parte dei contributori alla nuova economia. In un momento in cui tanto cambia il mondo del lavoro, quali sono i principi fondamentali - i valori fondamentali - che dovrebbero governare il rapporto di lavoro? Quali sono i diritti, le responsabilità e le risorse che dovrebbero essere accordate a coloro che contribuiranno con i loro sforzi alla nuova economia? Come definire questa Nuova Cittadinanza Economica? Non ho lo spazio in questo articolo per sviluppare completamente l'idea (è ulteriormente elaborata in The Productive Edge). Ci sono però due aspetti su cui vorrei soffermarmi brevemente: quelli relativi all'informatica e alle strutture benefiche.

Le nuove tecnologie dell'informazione che stanno trasformando il posto di lavoro sembrano avere un aspetto alla Jekyll e Hyde. Per alcuni sono palle da demolizione che distruggono il lavoro, rimodellano l'occupazione, polarizzano i salari e creano divisioni sociali. Ma questo è lontano dall'intera storia. Le stesse tecnologie possono anche offrire opportunità inedite per andare oltre i sistemi produttivi del passato, sistemi che offrivano soddisfazioni intrinseche solo a persone al vertice della piramide economica. Usate bene, queste nuove tecnologie possono eliminare gran parte del lavoro ristretto e ripetitivo di oggi e fornire soddisfazione personale e professionale a un numero di lavoratori molto più grande che mai nella storia.

Quale sarà? Non facile a dirsi, perché entrambi gli esiti - liberatorio o repressivo - sono possibili. Possiamo scegliere di utilizzare la tecnologia per diminuire il contributo umano: per esercitare pressione, per ridurre le competenze o per svilire. Oppure possiamo scegliere di usarlo per aumentare le capacità umane e migliorare l'esperienza lavorativa. Il punto è che una tale scelta esiste ed è una delle questioni chiave in gioco per la nostra società nel dibattito sulla crescita. Eppure questa scelta è difficilmente riconosciuta nel dibattito odierno.

Affermando e riaffermando i valori che la nuova tecnologia dovrebbe servire - ad esempio, tutelando anziché compromettere la dignità del lavoro, garantendo ai lavoratori il controllo sul proprio ambiente di lavoro, e rendendo possibile che i loro sforzi siano apprezzati e adeguatamente ricompensati - credo che la nostra società ha maggiori possibilità di realizzare il pieno potenziale del progresso tecnologico.

Al di là della tecnologia c'è il problema del cambiamento permanente e dello sviluppo della carriera. Proprio come aziende come Levi Strauss mettono grande enfasi sulla possibilità che i loro dipendenti apprendano nuove competenze e si trasferiscano in nuovi ruoli, la nostra società deve riflettere attentamente sul fatto che le carriere di una vita con un unico datore di lavoro sono ormai l'eccezione, non il regola. Come nel caso delle tecnologie dell'informazione, questo fatto ha due facce abbastanza diverse. Per molte persone, la prospettiva di un percorso di carriera multiplo con più datori di lavoro sembrerà scoraggiante, una prospettiva da sopportare piuttosto che da accogliere. Questa è la faccia sgradevole del cambiamento. Ma è anche possibile immaginare un futuro in cui gli individui non solo si assumano maggiori responsabilità nella gestione della propria carriera, ma ottengano anche un maggiore controllo sulle risorse necessarie per farlo bene.

Questa, credo, è l'implicazione più ampia dietro le attuali proposte politiche per pensioni e benefici più trasferibili, come benefici sanitari, borse di studio individuali, conti di formazione individuali deducibili dalle tasse, persino il movimento per una maggiore scelta dei genitori delle scuole dei bambini. Tutte queste proposte vanno nella direzione di dare agli individui un maggiore controllo su ciò di cui hanno bisogno per gestire il cambiamento economico e tecnologico. Anthony Carnevale, presidente della Commissione nazionale per le politiche per l'occupazione, sostiene che il nuovo sviluppo della carriera e le strutture previdenziali, promuovendo l'autonomia e la scelta privata, porterebbero il mondo del lavoro in un più stretto allineamento con i valori individualistici e partecipativi della nostra società. Carnevale e altri ritengono che queste offerte rappresenterebbero una vera alternativa alle offerte standardizzate dello stato sociale da un lato e all'abbraccio sempre più raro e incerto del paternalismo aziendale dall'altro.

Questi non sono certo gli unici aspetti di una Nuova Cittadinanza Economica. Né affermo che siano la migliore di tutte le proposte possibili. Credo fermamente, tuttavia, che questi siano i tipi di questioni di cui dovremmo parlare quando discutiamo di come ottenere una crescita più forte. La crescita resta il problema centrale dell'economia americana. Ma la questione di come raggiungerlo non può essere disgiunta dalla domanda di cosa serva, di che tipo di economia vogliamo costruire, dei valori a cui teniamo di più. In ultima analisi, mantenere un sano tasso di crescita significa mantenere una sana relazione tra industria e società, una relazione senza la quale nessuna delle due può sopravvivere, figuriamoci prosperare. Le creazioni della moderna impresa industriale sono un glorioso monumento vivente ai poteri di cooperazione, ingegnosità e immaginazione della società. Mentre ci troviamo alle soglie del nuovo secolo, abbiamo una straordinaria opportunità di sfruttare quegli stessi poteri, quegli stessi valori, per la progettazione del nuovo mondo del lavoro. Il futuro benessere della nostra nazione potrebbe dipendere da questo.

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